Цепочка ценностей как инструмент стратегического анализа



Цепочка ценности

Цепочка ценности (Value Chain) — абстрактная модель, представляющая потребительскую ценность продукта в виде совокупности основных (primary) и вспомогательных (support) видов деятельности в организации.

Цепочка ценностей (Value Chain) позволяет представить элементы создания ценности продукта на основе основных и вспомогательных видов функциональной деятельности [Thompson, Strickland].

Данный инструмент является значимым компонентом стратегического анализа внутренней среды и тесно связан с понятием стратегической единицы бизнеса (СЕБ).

Понимание цепочки создания ценности

Продукт для компании — это, в первую очередь, определенный объем выполняемой работы. Смысл цепочки ценности заключается в том, чтобы показать как отдельные процессы и ресурсы внутри организации влияют на создание выпускаемого продукта.

Каждый вид деятельности (организационных функций) подразумевает свой особый результат, который является вкладом в создаваемый продукт. Последовательное сложение этих результатов формирует ценность итогового продукта.

Все представленные внутриорганизационные функции направлены либо на снижение издержек, либо на увеличение воспринимаемой ценности продукта путем дифференциации. Это полностью соответствует пониманию потребительской ценности продукта: (1) низкая цена, (2) высокое воспринимаемое качество, (3) сочетание цены и качества.

Блоки цепочки ценности

Блоками являются виды деятельности по созданию ценности в организации. Фактически, они совпадают с организационными функциями, которые реализуются внутри компании.

Эти виды деятельности могут выражаться в виде:

1. набора конкретных действий, выполняемых организационными единицами или сотрудниками
2. издержек, сопутствующих выполняемым действиям
3. объема и стоимости активов, необходимым для выполнения действий.

К основным видам деятельности традиционно относят: поставки (logistic), производство (production), дистрибуцию (distribution), маркетинг (marketing), сервис (service).

Поставки	Производство	Дистрибуция	Маркетинг	Сервис
Снижение издержек	Да	Да	Да	—	—
Повышение ценности	—	Да	—	Да	Да

К вспомогательным видам исследования и разработки (R&D), управление персоналом (HR), общее администрирование (general administration), информационные системы (IT).

Исследования и разработки	Управление персоналом	Общее администрирование	Информационные системы
Снижение издержек	—	Да	Да	Да
Повышение ценности	Да	Да	—	Да

Применение цепочки ценности

Для конкурентного анализа

Конкурентное сравнение элементов цепочки ценности позволяет определить преимущества или недостатки по сравнению с соответствующими блоками у конкурентов.

Для анализа внутренней среды

Цепочка ценности помогает оценить значение того или иного типа деятельности (например, по затратам), его роль в создании конкурентного преимущества. Этот инструмент удачно демонстрирует взаимосвязь ресурсного и функционального представления внутренней среды.

Для координации аутсорсинга

Цепочка ценности демонстрирует, что итоговая потребительская ценность складывается не только из внутренних операций, но и из результатов деятельности поставщиков и дистрибьюторов. Выявление «аутсорсинг-блоков» позволяет оценивать и контролировать их участие в существующем процессе создания продукта.

Источник

Что такое цепочка ценностей Портера

В рамках современной модели развития экономики особое значение приобретает способность каждого предприятия эффективно позиционировать и совершенствовать свои преимущества в условиях глобальной конкурентной борьбы.

В течение нескольких лет Россия находится в состоянии экономического реформирования. В ходе преобразований новые хозяйственные отношения развиваются комплексно во всех отраслях. Формируется гибкая и адаптивная система управления, создаются условия, необходимые для успешной предпринимательской деятельности.

Между тем большая часть российских предприятий не готова к ведению активной борьбы. Это негативным образом отражается на показателях их деятельности. Улучшить положение можно только путем выпуска конкурентоспособных товаров, ориентированных на потребности покупателя. Для этого, в свою очередь, необходимо своевременно прогнозировать развитие бизнеса, осуществлять сбор и анализ информации о перспективах и возможностях, состоянии рынка, положении конкурентов на нем. Поможет в этом цепочка ценностей Портера.

Стратегический анализ

Он является важнейшим элементом успеха предприятия. Руководство компании должно четко понимать потребности рынка, стремиться к их удовлетворению с большей, чем конкуренты, пользой.

Успех предприятия во многом зависит от знания конъюнктуры рынка, достижения конкурентоспособности, преимуществ, обеспечивающих организации устойчивое положение. Управление бизнесом – динамичный процесс. Он требует постоянного отслеживания деятельности предприятия.

Теория Портера

Современным и эффективным инструментом оценки конкурентоспособности как отдельных государств, так и регионального производства является теория преимуществ. Она может применяться и к отдельным промышленным сферам, и ко всей экономике в целом. В качестве одного из инструментов этой теории выступает модель Портера – цепочка ценностей. Она обеспечивает более глубокое понимание процессов, происходящих внутри предприятия.

Впервые цепочка создания ценности М. Портером была описана в 1985 г. Она представляет собой последовательность действий предприятия, направленных на преобразование ресурсов в конечную услугу или продукт. По сути, цепочка ценностей Портера – инструмент стратегического планирования, обеспечивающий подробное исследование работы компании.

Суть концепции

Она состоит в том, что предприятие в ходе своей деятельности формирует для потребителей определенный набор ценностей. Покупатели, в свою очередь, должны нуждаться в них и быть готовыми платить за них.

В цепочке ценностей Майкла Портера деятельность компании разделялась на основную и вспомогательную. Первая при этом прямым образом добавляет стоимость к конечной услуге или продукту. Вспомогательная деятельность косвенно обеспечивает эффективную и рациональную реализацию основных задач.

Структура

К основной деятельности в цепочке ценностей М. Портер относит:

• Внутреннюю логистику. Она предполагает контроль запасов, распределение первичных компонентов.
• Операции. В ходе них первичные компоненты преобразуются в конечный продукт.
• Внешнюю логистику. Она включает в себя распределение и хранение продукта.
• Маркетинг, сбыт. В рамках этой деятельности основным инструментом является реклама.

Вспомогательными направлениями в цепочке создания ценностей Портера являются:

• Материально-техническое обеспечение. Предприятие осуществляет закупку необходимых материалов и сырья.
• Развитие технологий. В рамках этого направления разрабатываются процессы, запасы и сам продукт.
• Управление трудовыми ресурсами. Оно предполагает отбор и обучение работников, внедрение системы мотивации и вознаграждения персонала.
• Инфраструктура предприятия. Ее формирование осуществляется в рамках планирования, финансирования, менеджмента.

Анализ цепочки создания ценности М. Портера

Как и любая другая теория, концепция имеет ряд достоинств и недостатков.

Преимуществом цепочки ценностей Портера считают объем информации, который можно получить в ходе анализа. Эти данные используются для проверки соответствия каждого вида деятельности максимально достижимым показателям в конкретной отрасли.

Цепочка ценностей Портера позволяет эффективнее планировать деятельность, выявлять наиболее перспективные варианты повышения конкурентоспособности компании по расходам. Соответственно, руководство предприятия может выбрать оптимальный способ их минимизации.

Недостаток у концепции всего один. Минусом цепочки ценностей Портера считается недоступность сведений о расходах других предприятий, поскольку они являются конфиденциальными. Кроме того, сопоставление по издержкам можно провести далеко не во всех случаях, так как фирмы стремятся использовать разные методы их учета.

Цепочка ценностей Портера: пример

Рассмотрим, как действует концепция на примере фирмы, основная деятельность которой связана с ломоперерабатывающей промышленностью. На фото ниже можно увидеть факторы, которыми обеспечивается конкурентоспособность компании.

В представленной цепочке отчетливо видны конкурентные преимущества предприятия.

Однако, поскольку деятельность организации имеет свою специфику, следует разъяснить отдельные моменты:

• Термин «маржа» в конце схемы – это разница между общей стоимостью произведенного продукта и комплексом расходов, возникших при осуществлении всех видов деятельности.
• Соответствие нормативам означает, что на каждый металлургический комбинат распространяются определенные стандарты приемки лома на свою площадку с целью последующего использования. Перечень норм устанавливается в ГОСТ.
• Предприятие является перекупщиком лома. В первую очередь осуществляется закупка и сбор сырья с пунктов приема, которые принадлежат компании. После этого оно транспортируется на базу, где сортируется, режется и прессуется для последующей реализации. Далее производится поставка в соответствии с заключенными договорами.
• За железнодорожные перевозки, являющиеся основным способом перемещения сырья, будет платить конечный покупатель. При этом металлолом НДС не облагается.

Пояснения

Анализ возможностей на основе оценки цепочки ценностей позволяет определить позицию бизнеса в отрасли. Портер считал, что предприятие может иметь преимущество только в рамках одной из 2 возможных типовых стратегий: лидерством или дифференциацией по показателям расходов.

Возможность конкурировать конкретным способом вытекает из предварительной оценки конкурентных сил, понимания потенциала на основе анализа цепочки.

Оценка слабых и сильных сторон предприятия

Для удобства анализ сильных и слабых мест в бизнесе представлен в таблице.

Высококвалифицированные действующие сотрудники

Опасность повышения расходов на энергию в будущем

Использование преимущественно современного оборудования

Вероятность возникновения в будущем экологических проблем

Малозатратная логистическая система в связи с местоположением

Вероятность усиления конкуренции вследствие появления заменителей

Низкая себестоимость основного сырья и вспомогательных материалов

Отсутствие рекламной компании

Значительная доля на рынке

Небольшие суммы налогов

По результатам анализа можно заключить, что стратегия компании ориентирована на достижение лидерства по расходам, поскольку его составляющими являются экономия от масштаба, минимизация издержек на пиар-кампанию, охват значительного пространства на рынке.

Факторы риска

Сегодня концепция Портера считается наиболее удобным и простым для понимания инструментом анализа. Многие предприятия активно используют ее в своей деятельности. Однако стоит сказать, что в современном мире цепочки ценностей претерпели существенные изменения. При этом факторы риска приобретают все большее значение. К ним можно отнести:

• Ограниченность ресурсов, увеличение численности населения, ухудшение состояния окружающей среды. Эти обстоятельства объединены понятием «экологические факторы риска».
• Экстремальные природные условия, проблемы политической и социальной нестабильности и пр. Их именуют геополитическими рисками.
• Угроза «цифровой дезинтеграции». В последнее время Интернет не всегда признается надежным средством ведения бизнеса и коммуникации.

Принципы повышения устойчивости

Учитывая риски, каждое предприятие стремится выработать наиболее эффективную стратегию усиления своих преимуществ. Среди наиболее эффективных принципов повышения устойчивости на рынке следует отметить:

• Анализ и адаптацию. Руководство организации при необходимости изменяет и улучшает стратегию, тактику и возможности, учитывает свой прежний опыт и анализирует деятельность конкурентов.
• Контакты и взаимосвязи. Сведения о возможных рисках распространяются и внутри предприятия, и по всей цепи создания ценностей.
• Прогноз угроз. На предприятии формируется группа аналитиков, которые прогнозируют вероятные проблемы и возможности для их предупреждения.
• Система быстрого реагирования. Наличие диверсифицированных активов и ресурсов позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся обстановке, а также оперативно реализовать мероприятия по восстановлению нормальной работы.

Выбор принципов, способов, инструментов повышения устойчивости цепочки будет зависеть от масштабов предприятия, конкретных условий деятельности, а также объема возможностей.

Источник

Цепочка ценностей как инструмент стратегического анализа

Поскольку существует множество вариантов определения издержек, компания должна знать, как соотносится ее цена с ценами конкурентов. Здесь используется стратегический анализ издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

Концепция цепочки ценностей.Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, маркетингу, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создающая стоимость видов деятельности, начинается с обеспечения сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Цепочка ценностей складывается с различных элементов основных и вспомогательных процессов. Основные процессы включают:

1. Материально-техническое обеспечение – виды деятельности, издержки и активы,
связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от продавцов:

приемка,хранение и сортировка продукции поставщиков; контроль;

управление материально-техническими запасами. (Объединяет процессы приобретения сырья и материалов, складирования и распределения на производстве).

2. Изготовление – виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертификация качества товара, защита окружающей среды). Трансформация составляющих компонентов в конечный продукт.

3. Доставка товара до потребителя – виды деятельности, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продукта, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рекламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и дистрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) – виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи покупателям в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

К вспомогательным процессам относятся:

1. Развитие исследований и разработок продукции, технологий и систем – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к процессу исследования и развития продукта, сам процесс, улучшение процесса проектирования, разработка необходимого оборудования, развитие матобеспечения, системы телекоммуникаций, компьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3.Общее управление – виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы.

Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:

% Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем:

1) снижения издержек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всей цепочке ценностей должны быть особенно очевидны) или

2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

% Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.

% Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видеотехники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработки продукта на более позднее звено – производство и решив радикально уменьшить количество частей).

Источник

Концепция цепочек ценностей и ее применение

Концепция цепочка ценностей (value chain) была сформулирована в работе Майкла Портера «Конкурентное преимущество», которая вышла в США в 1985 году.

Новаторство концепции состоит в том, что, в отличие от концепции добавленной стоимости, она дает возможность оценить существующие в организации виды деятельности, которые нацелены на получение прибыли, и называет их. Это:

— связь с поставщиками;

— связь с потребителями;

— технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия, связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия;

— связи в процессе проектирования, производства, маркетинга, при выполнении вспомогательных функций.

Портер также считает, что взгляд на компанию в целом не может выявить ее сильные и слабые стороны, так как конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности, охватывающей самые разные направления. Поэтому он предлагает использовать цепочку ценностей компании.

Основные и вспомогательные виды деятельности

В цепочке ценностей деятельность предприятия делится на две части.

К первичным или основным видам деятельности относятся:

— продажа и маркетинг;

Вторичные или вспомогательные виды деятельности включают:

— исследования и разработки;

Из этого очевидно, что, с одной стороны, Концепция цепочки ценностей – это всесторонний и целостный подход к формированию и управлению затратами, который предлагает совокупно учитывать затратообразующие механизмы деятельности компании, начиная от исходных источников сырья и заканчивая готовой продукцией или услугами, полученными конечными пользователями.

Но, с другой стороны, деление деятельности компании на стратегически значимые элементы и процессы дает возможность определить основные составляющие издержек, так как они неизменно присутствуют в каждом звене. Распределение издержек и активов компании по звеньям цепочки ценности позволяет количественно оценить каждое из них, потому что если звенья цепочки связаны между собой, то и их издержки тоже взаимозависимы.

Место цепочек ценностей в стратегическом анализе издержек

Цепочка ценностей компании является необходимым элементом стратегического анализа издержек, предназначенного для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов.

Стандартная цепочка ценности компании:

Действие данной концепции распространяется:

— на текущие операционные затраты, например осуществить доставку товара собственным транспортом или воспользоваться услугами специализированных структур;
— на принятие финансовых решений текущего характера, например в отношении управления дебиторской задолженностью;
— на принятие и проведение инвестиционных решений, например при оценке вариантов возможного вложения капитала и т.д.

Преимущества и недостатки Концепции

Концепция имеет свои преимущества и недостатки.

Сравнительный анализ издержек, который проводится на основе Концепции, дает возможность проверить, насколько каждый вид деятельности компании соответствует лучшим показателям в отрасли. Руководствуясь полученной информацией, в дальнейшем возможно наиболее эффективно спланировать последовательность того или иного вида деятельности, выбрать способ минимизации издержек, определить пути повышения конкурентоспособности фирмы по издержкам.

Недостаток применения концепции состоит в том, что получить информацию об издержках других компаний всегда довольно сложно, так как она является конфиденциальной. Кроме того, сравнение информации по издержкам не всегда возможно из-за того, что конкурирующие компании стараются использовать отличные друг от друга методы учета для определения затрат.

Источник