Цели принципы и методы управленческого анализа



Методы управленческого анализа

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

  • что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
  • нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
  • нет ли конфликта прав;
  • существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
  • эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
  • сбалансированы ли полномочия и ответственность;
  • существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
  • адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

  • какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
  • какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;
  • как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;
  • какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

  • насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
  • способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
  • как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
  • как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
  • не слишком ли изношены производственные мощности;
  • достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
  • что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;
    какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

  • она разбивается на множество отдельных частей;
  • выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
  • выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
  • распознается вся совокупность причин и следствий;
  • определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
  • разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

  • состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
  • потенциал кадров, производительность труда;
  • состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
  • цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
  • соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
  • масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
    основные факторы регулирования (поведение, организация);
  • временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
  • условия окружающей среды и качество отношений с нею;
  • внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
  • материальные, моральные стимулы и их эффективность;
  • работоспособность менеджеров;
  • положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

  • предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: “В чем суть проблемы?”);
  • объект (отвечает на вопрос: “Где возникла проблема?”);
  • субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
  • связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: “С чем связана проблема?”);
  • цель решения проблемы (выражается в вопросе: “Для чего необходимо решать проблему?”).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

  1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
  2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
  3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

  1. первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
  2. вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

  • В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
  • В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
  • Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
  • Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются “типичные структуры”, “архетипы систем”. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.

Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.)

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

Читайте также:  Анализы крови и мочи при остром панкреатите

Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Источник

Цели, принципы и методы управленческого анализа

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятия.

Направленный на — оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а так же выявления стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа — является предоставлением информации менеджером для принятия адекватных стратегических решений, а так же для выбора стратегий, которые в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятию.

Поведение управленческого анализа определяется следящими факторами:

1. Стратегический анализ необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, а так же определений позиций предприятия в национальных и иных рейтингах.

2. Управленческий анализ. — необходим при разработки стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента.

3. Управленческий анализ. — позволяет выявить резервы и возможности предприятия, а так же определить управления адаптации возможности к изменяющимся условиям внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить:

1. Переоценивает или недооценивает себя предприятие.

2. Переоценивает или недооценивает своих конкурентов.

3. Каким требованием рынка придает очень большое или слишком малое значение.

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Показатели. Способы расчета.
1. Рентабельность продаж. 1. Балансовая прибыль / выручка от реализации.
2. Рентабельность активов. 2. Балансовая прибыль / стоимость активов.
3. Нормы прибыли на собственных капитал. 3. Балансовая прибыль / собственные средства.
4. Нормы чистой прибыли на собственный капитал. 4. Читая прибыль / собственные средства.
5. Эффективность труда. 5. Выручка от реализации / численность работающих.

Принципы управленческого анализа и уровни его проведения.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия — лежат следующие принципы:

1. Системный подход. — в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложные системы, действующие в среде открытых систем и состоящих в свою очередь из ряда подсистем.

2. Принцип комплексного анализа. — всех составляющих подсистем и элементов предприятия.

3. Динамический принцип и принцип сравнительно го анализа. — т.е анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. Принцип учета специфики предприятия (отраслевой, региональный).

В соответствии с выше перечисленными принципами — управленческий анализ деятельности предприятия, осуществляется по уровням принятия управленческих решений и управленческих решений и разработки стратегии.

Имеются 3-ри уровня принятия управленческих решений (3-ри уровня анализа):

2. Конкурентный (деловой).

Сложность поведения анализа заключается в том — что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязанны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Методы управленческого анализа.

К методам управленческого анализа относятся:

1. Ситуационный анализ.

2. Портфельный анализ.

3. Кабинетные исследования (т.е работа с бухгалтерскими документами и статистической информацией).

4. Наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностический, интервью).

5. Мозговой штурм (конвенции и другие методы коллективной работы).

6. Экспортных оценки.

7. Математические методы (анализ трендов, расчет средних показателей и т.д).

Конкурентные преимущества предприятия (КП).

Конкурентные преимущества— это уникальные, осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важное, для данного предприятия, сферы бизнеса, которые позволяют предприятию побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д).

Важным направлением повышения эффективности повышения деятельности предприятия — может быть улучшение использование данных ресурсов:

— Уменьшение материальных запасов.

— Не завершенное производство.

— Улучшение использование основных фондов.

Инвентаризация материальных активов предприятия и принятия решений по их структуре — является первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Содержание излишних материальных активов — усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Не осязаемые ресурсы или не материальные активы — это качественные характеристики предприятия.

Сюда входят — не связанные с людьми не осязаемые активы:

1.Торговая марка.

2.Ноу-хау.

3.Престиж.

4.Имидж предприятия.

5.Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — это квалификация персонала, опыт, компетенция и т.д.

Таким образом конкурентные преимущества — это высокая компетентность предприятия, какой либо области, которое дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей сохранять их приверженность к товару фирмы.

В отличии от сильных сторон предприятия — конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителей такого продукта, которые представляет известную ценность и за которую они готовы платить деньги.

Способы достижения конкурентных преимуществ.

1. Производство высококачественной продукции.

2. Реализация по более низким ценам (цена = качеству).

3. Собственные технологии производства.

4. Удобное географическое положение.

5. Разработка и внедрение новой продукции в более короткие сроки.

6. Известная торговая марка и репутация.

7. Отличное обслуживание покупателей.

Сохранение конкурентных преимуществ зависит от конкурентных факторов:

1. Зависимость от самих источников преимуществ (высокая репутация, долговременные связи с покупателями, дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и материалов).

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ — это доступность и дешевизна сырья, рабочий силы и сырья.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества — для приобретения нового (обычно используется для реализации новой стратегии).

Средство защиты конкурентных преимуществ.

3. Легкий доступ к источникам сырья.

Алгоритм проведения управленческого анализа.

Последовательность управленческих шагов в процессе управления анализа и принятия решений следующее:

1. Определить уровень проведения управленческого анализа (т.е предприятия в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия, а так же выделить из них, которые обуславливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить данные характеристики с требовании рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентами, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. (по тем позициям — где наблюдается преимущество конкурентов — необходимо выбрать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества).

Краткое представление процесса стратегического управления:

1.Ресурсы фирмы (сильные и слабые стороны).

2.Возможности фирмы.

3.Деловой потенциал, доходы ресурсов возможностей с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

4.Стратегия использования возможности фирмы относительно внешнего окружения.

5.Определение ресурсных пробелов, которое необходимо заполнить путем вкладывания стредств, пополнение и увеличение ресурсной базы фирмы.

В процессе управленческого анализа необходимо определить:

1.Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли.

2.Адекватна ли стратегия предприятия соотношению конкурентных сил в обществе.

3.Возможности повышения конкурентоспособности предприятия.

Особенностью управленческого анализа деятельности является:

1.Отсутствие службы, которое отвечало бы за такой управленческий анализ.

2.Отсутствие необходимой информации.

3.Отсутствие потребности в проведение управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Портфельный анализ. Цели и основные этапы.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному у тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльное или перспективные направления и сократить или прекратить инвестиции в неэффективные проекты.

Портфельный анализ предназначен — для решения следующих проблем:

1. Согласование бизнес стратегии или стратегии хозяйственной подразделений предприятий, т.е он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями подготавливающими будущее.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительный задач.

5. Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, а так же по расширению и сокращению бизнеса).

Данными достоинствами портфельного анализа — является возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простата представления результатов, а так же акцент на качественные стороны анализа.

Во всех матрицах портфельного анализа — по одной оси: определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой: оценка конкурентно-способностей способности хозяйственных подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом, стратегическая единица бизнеса — должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия, иметь своих потребителей и конкурентов, Ма так же руководство бизнес едины должно контролировать ключевые факторы — которое определяет успех на рынке.

В соответствии с выше сказанным — руководство предприятия само решает, что будет представлять бизнес единица:

а) отдельную фирму.

б) подразделение предприятия.

в) продуктовую линию.

г) отдельный продукт.

В организациях с функциональной структурой управления — в качестве бизнес единицы — выступает продуктовый ассортимент.

А при девизиональной структуре управления — бизнес единицей является — хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность бизнес единиц и перспектива

развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия), при этом

бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия, с точки

зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы

необходимые каждому подразделению.

На основе такого сравнительно анализа — возможно принятие решения о корректировке бизнес стратегии.

Данный этап — является самым сложным этапом стратегического менеджмента, так как велико влияние субъективного опыта менеджеров их умение прогнозировать и предвидеть развитие событие внешней среды.

Читайте также:  К истории двух стихотворных набросков Тургенева

Главный недостаток портфельного анализа — заключается в использование данных по текущим состоянии бизнеса, которое не всегда можно экстраполировать в будущее.

Бизнес план, как форма представления стратегии развития бизнес единиц.

Бизнес план — это подробный, четко струкрурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей предприятия и их последствия для предприятия.

Бизнес план — является общепринятой формой ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предстоит принять участие.

Бизнес план как стратегический план предприятия — разрабатывается на достаточно длительный период времени.

При этом имеется различие между: бизнес планом и стратегическом планом предприятия.

Бизнес план (в отличии от стратегического плана представления) — включает не весь комплект цели предприятия, а только одну из них, которая с созданием или развитие определенного бизнеса.

Бизнес план — имеет четко очерченные временные рамки. По истечению определенного периода — заложенные цели и задачи — должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования, т,е добавление плана очередного периода по мере достижения показателей текущего периода.

То есть по своей форме бизнес план — тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес плане — большое значение имеет — функциональное составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), который является полноправными, равновестными путями структура бизнес плана.

Источник

Управленческий анализ это анализ взаимодействия

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможности предприятия.

Направленный на — оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, а так же выявления стратегических проблем.

Конечной целью управленческого анализа — является предоставлением информации менеджером для принятия адекватных стратегических решений, а так же для выбора стратегий, которые в наибольшей степени будет соответствовать будущему предприятию.

Поведение управленческого анализа определяется следящими факторами:

1. Стратегический анализ необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, а так же определений позиций предприятия в национальных и иных рейтингах.

2. Управленческий анализ. — необходим при разработки стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента.

3. Управленческий анализ. — позволяет выявить резервы и возможности предприятия, а так же определить управления адаптации возможности к изменяющимся условиям внешней среды.

В результате проведения внутреннего анализа предприятия можно выявить:

1. Переоценивает или недооценивает себя предприятие.

2. Переоценивает или недооценивает своих конкурентов.

3. Каким требованием рынка придает очень большое или слишком малое значение.

Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятия.

Показатели. Способы расчета.
1. Рентабельность продаж. 1. Балансовая прибыль / выручка от реализации.
2. Рентабельность активов. 2. Балансовая прибыль / стоимость активов.
3. Нормы прибыли на собственных капитал. 3. Балансовая прибыль / собственные средства.
4. Нормы чистой прибыли на собственный капитал. 4. Читая прибыль / собственные средства.
5. Эффективность труда. 5. Выручка от реализации / численность работающих.

Принципы управленческого анализа и уровни его проведения.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия — лежат следующие принципы:

1. Системный подход. — в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложные системы, действующие в среде открытых систем и состоящих в свою очередь из ряда подсистем.

2. Принцип комплексного анализа. — всех составляющих подсистем и элементов предприятия.

3. Динамический принцип и принцип сравнительно го анализа. — т.е анализ всех показателей в динамике, а так же в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм.

4. Принцип учета специфики предприятия (отраслевой, региональный).

В соответствии с выше перечисленными принципами — управленческий анализ деятельности предприятия, осуществляется по уровням принятия управленческих решений и управленческих решений и разработки стратегии.

Имеются 3-ри уровня принятия управленческих решений (3-ри уровня анализа):

2. Конкурентный (деловой).

Сложность поведения анализа заключается в том — что управленческие решения этих уровней тесно взаимосвязанны и вместе с тем имеют иерархическую структуру.

Методы управленческого анализа.

К методам управленческого анализа относятся:

1. Ситуационный анализ.

2. Портфельный анализ.

3. Кабинетные исследования (т.е работа с бухгалтерскими документами и статистической информацией).

4. Наблюдение и опросы работников предприятия по специальным методикам (диагностический, интервью).

5. Мозговой штурм (конвенции и другие методы коллективной работы).

6. Экспортных оценки.

7. Математические методы (анализ трендов, расчет средних показателей и т.д).

Конкурентные преимущества предприятия (КП).

Конкурентные преимущества— это уникальные, осязаемые и не осязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, а так же стратегически важное, для данного предприятия, сферы бизнеса, которые позволяют предприятию побеждать в конкурентной борьбе.

Осязаемые ресурсы или материальные активы — это физические и финансовые активы предприятия, которые отражены в бухгалтерском балансе (основные фонды, запасы, денежные средства и т.д).

Важным направлением повышения эффективности повышения деятельности предприятия — может быть улучшение использование данных ресурсов:

— Уменьшение материальных запасов.

— Не завершенное производство.

— Улучшение использование основных фондов.

Инвентаризация материальных активов предприятия и принятия решений по их структуре — является первостепенным шагом на пути разработки стратегии фирмы.

Содержание излишних материальных активов — усложняет финансовое положение предприятия, так как приходится платить налог на имущество и налог на землю.

Не осязаемые ресурсы или не материальные активы — это качественные характеристики предприятия.

Сюда входят — не связанные с людьми не осязаемые активы:

1.Торговая марка.

2.Ноу-хау.

3.Престиж.

4.Имидж предприятия.

5.Человеческие ресурсы (человеческий капитал) — это квалификация персонала, опыт, компетенция и т.д.

Таким образом конкурентные преимущества — это высокая компетентность предприятия, какой либо области, которое дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей сохранять их приверженность к товару фирмы.

В отличии от сильных сторон предприятия — конкурентные преимущества обеспечивают предоставление потребителей такого продукта, которые представляет известную ценность и за которую они готовы платить деньги.

Способы достижения конкурентных преимуществ.

1. Производство высококачественной продукции.

2. Реализация по более низким ценам (цена = качеству).

3. Собственные технологии производства.

4. Удобное географическое положение.

5. Разработка и внедрение новой продукции в более короткие сроки.

6. Известная торговая марка и репутация.

7. Отличное обслуживание покупателей.

Сохранение конкурентных преимуществ зависит от конкурентных факторов:

1. Зависимость от самих источников преимуществ (высокая репутация, долговременные связи с покупателями, дешевая рабочая сила, доступность источников сырья и материалов).

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ — это доступность и дешевизна сырья, рабочий силы и сырья.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества — для приобретения нового (обычно используется для реализации новой стратегии).

Средство защиты конкурентных преимуществ.

3. Легкий доступ к источникам сырья.

Алгоритм проведения управленческого анализа.

Последовательность управленческих шагов в процессе управления анализа и принятия решений следующее:

1. Определить уровень проведения управленческого анализа (т.е предприятия в целом или стратегические единицы бизнеса).

2. Определить характеристики важнейших ресурсов и сфер деятельности предприятия, а так же выделить из них, которые обуславливают наличие сильных сторон предприятия.

3. Сравнить данные характеристики с требовании рынка.

4. Сравнить сильные и слабые стороны деятельности предприятия с аналогичными характеристиками конкурентами, чтобы определить важные конкурентные преимущества.

5. Использовать сильные стороны предприятия и укреплять слабые. (по тем позициям — где наблюдается преимущество конкурентов — необходимо выбрать меры противодействия, препятствующие конкурентам использовать эти преимущества).

Краткое представление процесса стратегического управления:

1.Ресурсы фирмы (сильные и слабые стороны).

2.Возможности фирмы.

3.Деловой потенциал, доходы ресурсов возможностей с точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ фирмы.

4.Стратегия использования возможности фирмы относительно внешнего окружения.

5.Определение ресурсных пробелов, которое необходимо заполнить путем вкладывания стредств, пополнение и увеличение ресурсной базы фирмы.

В процессе управленческого анализа необходимо определить:

1.Перспективна ли стратегия предприятия с точки зрения ключевых факторов успеха и движущих сил развития отрасли.

2.Адекватна ли стратегия предприятия соотношению конкурентных сил в обществе.

3.Возможности повышения конкурентоспособности предприятия.

Особенностью управленческого анализа деятельности является:

1.Отсутствие службы, которое отвечало бы за такой управленческий анализ.

2.Отсутствие необходимой информации.

3.Отсутствие потребности в проведение управленческого анализа со стороны руководства предприятия.

Портфельный анализ. Цели и основные этапы.

Портфель предприятия (корпоративный портфель) — это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному у тому же владельцу.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльное или перспективные направления и сократить или прекратить инвестиции в неэффективные проекты.

Портфельный анализ предназначен — для решения следующих проблем:

1. Согласование бизнес стратегии или стратегии хозяйственной подразделений предприятий, т.е он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями подготавливающими будущее.

2. Распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями.

3. Анализ портфельного баланса.

4. Установление исполнительный задач.

5. Проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, а так же по расширению и сокращению бизнеса).

Данными достоинствами портфельного анализа — является возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия, относительная простата представления результатов, а так же акцент на качественные стороны анализа.

Во всех матрицах портфельного анализа — по одной оси: определяется оценка перспектив развития рынка, а по другой: оценка конкурентно-способностей способности хозяйственных подразделений предприятия.

Процесс портфельного анализа идет по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. При этом, стратегическая единица бизнеса — должна обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения предприятия, иметь своих потребителей и конкурентов, Ма так же руководство бизнес едины должно контролировать ключевые факторы — которое определяет успех на рынке.

В соответствии с выше сказанным — руководство предприятия само решает, что будет представлять бизнес единица:

Читайте также:  Финансовый анализ бюджетной организации

а) отдельную фирму.

б) подразделение предприятия.

в) продуктовую линию.

г) отдельный продукт.

В организациях с функциональной структурой управления — в качестве бизнес единицы — выступает продуктовый ассортимент.

А при девизиональной структуре управления — бизнес единицей является — хозяйственное подразделение.

2. Определяется относительная конкурентоспособность бизнес единиц и перспектива

развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы (бизнес стратегия), при этом

бизнес единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес стратегии всех подразделений предприятия, с точки

зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы

необходимые каждому подразделению.

На основе такого сравнительно анализа — возможно принятие решения о корректировке бизнес стратегии.

Данный этап — является самым сложным этапом стратегического менеджмента, так как велико влияние субъективного опыта менеджеров их умение прогнозировать и предвидеть развитие событие внешней среды.

Главный недостаток портфельного анализа — заключается в использование данных по текущим состоянии бизнеса, которое не всегда можно экстраполировать в будущее.

Бизнес план, как форма представления стратегии развития бизнес единиц.

Бизнес план — это подробный, четко струкрурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий цели предприятия, пути достижения поставленных целей предприятия и их последствия для предприятия.

Бизнес план — является общепринятой формой ознакомления инвесторов с проектом, в котором им предстоит принять участие.

Бизнес план как стратегический план предприятия — разрабатывается на достаточно длительный период времени.

При этом имеется различие между: бизнес планом и стратегическом планом предприятия.

Бизнес план (в отличии от стратегического плана представления) — включает не весь комплект цели предприятия, а только одну из них, которая с созданием или развитие определенного бизнеса.

Бизнес план — имеет четко очерченные временные рамки. По истечению определенного периода — заложенные цели и задачи — должны быть выполнены, в то время как стратегическим планам присущ скользящий принцип планирования, т,е добавление плана очередного периода по мере достижения показателей текущего периода.

То есть по своей форме бизнес план — тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

В бизнес плане — большое значение имеет — функциональное составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), который является полноправными, равновестными путями структура бизнес плана.

Источник

Управленческий анализ

Управленческий анализ — комплексное анализирование внутренних ресурсов организации и внешних ее возможностей. Он предназначен для оценивания актуального состояния предприятия, его положительных и негативных сторон, потенциальных стратегических огрехов.

Если грамотно проводить управленческий учет, то можно точно узнать:

  • на чем компания зарабатывает денежные средства;
  • какое из предложений приносит больше всего прибыли;
  • куда тратятся деньги;
  • качество работы сотрудников;
  • объемы расходов и т.п.

То есть, управленческий анализ позволяет увидеть эффективность тех или иных решений управления и общую результативность деятельности бизнеса. Затем, основываясь на результатах исследования, можно распланировать следующие шаги, способные подправить текущие пробелы. Или взять ориентир на сильные стороны и усилить их влияние на экономику компании.

Почему следует управленческий анализ взять на «вооружение»?

В развитых странах данный метод анализирования уже давно положительно зарекомендовал себя. Даже на отечественных просторах он постепенно входит в обиход. И все больше различных российских предприятий предпочитают его проводить на регулярной основе. Ведь качественно выполненный упр-анализ — залог успешного развития компании в перспективе.

Различия финансового и управленческого анализов

Это разные понятия, хоть и управленческое исследование в немалой доле исходит из результатов финансово-бухгалтерского. Но вместе с тем, оба данных вида анализа имеют существенные отличия (см. таблицу).

Виды Бухгалтерский Управленческий
Предмет исследования Состав, структура имущества и другие финансовые элементы Различные аспекты финансово-хозяйственной деятельности
Информационная база Финансовые и бухгалтерские документы собственной и других компаний Финансово-бухгалтерская отчетность и любые другие по желанию руководства
Цель Получить представление о финансовом положении предприятия Получить информацию, которая потребуется для планирования и контролирования упр. решений
Периодичность Согласно датам отчетности По желанию
Доступность результатов и деталей анализа В открытом доступе Засекреченная

То есть, фин-анализ предназначен для измерения всевозможных экономических показателей – абсолютных параметров прибыли, эффективности применения капитала и т.п. В то время, как управленческий анализ базируется на других принципах и исследует:

  • систему маркетинга;
  • обоснование актуального бизнес-плана и результаты его реализации;
  • эффективности хозяйственного аспекта деятельности;
  • всех условий производства\предоставления услуг\продажи;
  • использование производственных ресурсов;
  • объемы товаров.

И также, упр-анализ помогает определить взаимосвязь себестоимости продукции, ее объема и получаемой по итогу прибыли.

Управленческий анализ: этапы

Анализирование выполняется в три этапа:

  • подготовительный — устанавливаются цели, которые желает достичь компания и задачи, ставленные ею перед проведением анализа. То есть, вырабатывается план выполнения исследования и осуществляются сопутствующие процедуры — подготовка документации, группировка информации и т.п.;
  • исследовательский — на данном этапе производится изучение подготовленных данных;
  • завершающий — используя результаты анализирования, предлагаются и принимаются соответствующие упр-решения. С учетом, разумеется, контроля их выполнения.

Стоит немного подробнее рассказать, что входит в план анализа — сроки проведения, перечень анализируемых документов, список лиц, имеющих доступ к исходной информации и результат исследования, порядок выполнения и исполнители.

Управленческий анализ: разновидности

Выделяют три вида упр-анализирования, которые зачастую используются в совокупности:

  • прогнозный;
  • оперативный;
  • оценочный.

Каждый из них обладает определенными особенностями, о которых мы сейчас расскажем.

Прогнозный анализ

Цель данного метода — смоделировать различные ситуации, способные в теории произойти в будущем с предприятием. То есть, разрабатывается структура бюджета, дающая возможность сделать прогноз по поводу фин-результатов и избежать рисков. Если, конечно, прогнозирование окажется верным. Эта методика исследования — действенный помощник в выборе оптимального пути развития организации.

Результатами исследования могут стать:

  • учет\анализ упр-расходов;
  • консолидированный бюджет;
  • прогнозный баланс (его еще называют управленческим).

Мы привели лишь небольшой перечень и список результатов может пополниться множеством пунктов.

Оперативный управленческий анализ

Его другое наименование — текущий. Он основывается на показателях прогнозирования. Задача оперативного анализирования — определить, какими темпами продвигается выполнение бизнес-плана. Если результаты ниже ожидаемых — данное исследование позволит выявить, что является тормозящим фактором. И со стороны руководства останется лишь принять исправительные меры.

В этом случае анализируются следующие моменты:

  • движение денег;
  • исполнение плана реализации продукции;
  • запасов;
  • все, связанное с кредитными средствами.

Также исследованию подлежит структура финансовых потоков.

Оценочный управленческий анализ

Представляет собой оценку деятельности предприятия за отдельный временной промежуток — сопоставление доходов и затрат. Только рассматривается не все возможные аспекты, а лишь определенные, которые были обозначены в предварительном этапе.

На выходе оценочный (ретроспективный) анализ предоставляет:

  • отчеты о движении капитала, прибыли\убытках, финансовом положении;
  • рентабельность на рынке предложений организации;
  • оценку инвестиционных проектов.

По общей идее данное анализирование напоминает динамическое исследование, однако, как уже было сказано, охватывает лишь некоторые нюансы деятельности.

Управленческий анализ: методы

Методик упр-анализа существует довольно много, но их все можно распределить по несколько группам. Первая из них — социологическая, в которую входят методы:

  • опроса — преследует цель получения информации от участников определенных процессов и явлений (например, покупатели компании или пользователи ее услуг). Вариаций проведения множество — через почту, индивидуальный\групповой или телефонный опрос, интервьюирование и т.п;
  • наблюдения — предназначен для длительного сбора информации «наблюдательным» способом непосредственно в период прохождения изучаемых явлений. Что можно провести полевым, структурализованным, лабораторным, систематическим и другими способами;
  • экспериментальный — требуется, чтобы определить жизнеспособность нужной проблемы или явления. Варианты исполнения — полевой, линейный и т.д.;
  • анализа документации — направлен на получение максимальной информации, которую содержат документы.

Ко второй категории относят уже аналитические методы, применяемые также и в финансовом анализе:

  • сравнение — сопоставление любых выбранных показателей для измерения степени отклонения фактических параметров от плановых. Сравнению подлежат широкий перечень документов, начинающийся с фин-учета и заканчивающийся сопоставлением конкретных параметров компании с общеотраслевыми или показателями конкурентов. Является достаточно важным методом, без которого управленческий анализ потерял бы существенную долю эффективности;
  • индексный — позволяет расположить по факторам относительные\абсолютные отклонения обобщающего параметра. Методике находят применение в областях деятельности, отдельные элементы которых не поддаются измерению. То есть его используют для анализа сложных явлений. Результаты данного анализирования необходимы для оценивания выполнения бизнес-плана, измерения динамики различных процессов;
  • статистичный — в него входит ряд процедур, направленных на сбор\упорядочивание данных — внесение информации в соответствующие программы, ее группировка, систематизация и отображение в форме, комфортной для восприятия;
  • балансовый — подразумевает сопоставления связанных между собой параметров для выяснения их взаимного влияния;
  • элиминирования — помогает определить степень воздействия определенного фактора на совокупность показателей. Самый распространенный вид — метод цепных подстановок, применяемый для сравнения двух близстоящих показателей по специальной формуле;
  • графический — используется для визуально разнообразного отображения данных. Например, в виде диаграмм. Качественно проведенный граф-анализ предоставит наглядную, доступную и выразительную демонстрацию результатов остальных способов анализирования.

И последняя методика анализа — функционально-стоимостная. Ее цель — разработка оптимальных управленческих решений в текущих\потенциальных обстоятельствах.

В зависимости от актуального положения дел, предпочтений, целей руководства, можно использовать все перечисленные методики в комплексе или по отдельности. Но рекомендуется не пренебрегать сравнительным, балансовым методом — они являются ключевыми.

Остальные способы классификации упр-анализа

В первую очередь, управленческий анализ можно разделить на виды по периодичности — ежедневный, ежемесячный, годовой и остальные разновидности. Также существуют следующие способы классификации:

  • по методикам изучения — комплексное, локальное или выборочное;
  • по содержанию — полный, частичный или тематический анализ.

Некоторые из перечисленных способов подразумевают выполнение упр-анализа с использованием технического оборудования.

Управленческий анализ: как проще всего провести?

Значительно упростит процедуру проведения и систематизацию данных, специальное программное обеспечение. Эти программы обладают различными функциями, которые будут довольно полезны при исполнении упр-анализирования. Кроме того, подобного ПО предостаточно на просторах интернета, что позволит подобрать наиболее приемлемый вариант по цене и функционалу.

Источник

Adblock
detector