Стратегический анализ это анализ состояния среды



Инструменты стратегического анализа

В статье разберем 4 инструмента стратегического анализа:

  1. Модель Маккинси 7С
  2. PEST-анализ
  3. SWOT-анализ
  4. Модель Адизеса

Модель Маккинси 7С

Модель Маккинси 7С — инструмент анализа внутренней среды предприятия. Здесь оцениваются 7 ключевых элементов микросреды. Их можно разделить на 2 группы: жесткие и мягкие.

Жесткие элементы:

  1. Стратегия — долгосрочный план развития компании.
  2. Структура организации — взаимодействие между отделами организации и зона ответственности каждого.
  3. Система управления — как принимаются управленческие решения.

Мягкие элементы:

  1. Стиль взаимоотношений в организации — роль руководства в принятии важных решений.
  2. Сумма навыков — все компетенции персонала.
  3. Состав работников — сколько людей работает в компании.
  4. Система ценностей — корпоративная культура.

Алгоритм действий:

  1. Опишите каждый элемент. Подробно, честно и без воды.
  2. Сопоставьте получившиеся описания элементов между собой. Проанализируйте, нет ли противоречий. Такой подход помогает найти узкие места в существующих бизнес-процессах.
  3. Составьте идеальную модель 7С, чтобы все элементы гармонично сочетались между собой.
  4. Распишите план изменений, как вы придете к новой рабочей модели.

Когда план готов и согласован, необходимо приступать к внедрению изменений. Важно понимать, что это долгий процесс и многие сотрудники могут встретить нововведения с негативом. Подчиненные должны понимать, что новые условия работы не прихоть начальства, а необходимые условия для развития компании. При этом руководитель должен доказать это на личном примере и начать с себя, изменить требования к себе и соответствовать им.

PEST-анализ

PEST-анализ — инструмент оценки внешней среды предприятия на основе 4 групп факторов:

  1. Политические факторы (P). Оценить, как политическая обстановка влияет на деятельность компании? Насколько она стабильна. Возможны ли крупные изменения.
  2. Экономические факторы (E). Каково состояние экономики рынка, на котором позиционируется предприятие?
  3. Социально-культурные (S). Изменения демографического состояния, менталитета, уровня образования, предпочтений рынка компании.
  4. Технологические факторы (T). На каком уровне находится технический прогресс? Развитие технологий напрямую влияет на состояние рынка.

Чтобы такой подход принес пользу, оценивать факторы нужно в долгосрочной перспективе. Именно такое видение будущего помогает компании сформировать жизнеспособную стратегию.

Результаты PEST-анализа удобно использовать для SWOT-анализа.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — универсальный инструмент стратегического планирования. Основывается на систематизации и сегментации информации о внутренней и внешней среде компании. Объектом могут также стать конкретный товар или услуга.

В ходе анализа компания оценивается с позиции 4 групп факторов:

  1. Сильные стороны (S). Характеристики, которые выделяют компанию среди конкурентов и помогают зарабатывать.
  2. Слабые стороны (W). То, что тормозит компанию, мешает расти.
  3. Возможности (O). Благоприятные факторы внешней среды, которые стоит использовать для роста в будущем.
  4. Угрозы (T). Негативные факторы внешней среды, которые могут тормозить развитие и помешать получению прибыли в будущем.

Такой подход позволяет максимально наглядно оценить все возможности и риски развития организации. Привлекайте к анализу сотрудников компании, хорошо знакомых с бизнес-процессами. Их опыт сделает сделает общую картину максимально полной и информативной.

Модель Адизеса

Все компании схожи с живыми организмами и проходят одинаковые стадии жизненного цикла. Понимание текущего этапа предприятия помогает сформировать стратегию его управления и развития.

Модель жизненного цикла Адизеса делится на 10 стадий. Согласно его теории, проблемы у компании будут на каждом этапе жизненного цикла. Проблемы делятся на 2 типа:

  1. Нормальные. Естественные для текущей стадии жизненного цикла. Решение которых помогает компании расти и переходить на следующий уровень развития.
  2. Аномальные. То, чего на этом этапе не должно было случиться. Требуют первоочередного и оперативного вмешательства. Поскольку могут привести к торможению и падению эффективности.

Существует целая рекомендательная система, которая помогает диагностировать этап жизненного цикла компании. Выявить текущие проблемы, их характер (нормальные или аномальные), и определить план конечных действий.

Возраст компании в концепции Адизеса не соответствует реальному возрасту компании. При правильном подходе к управлению стадия «Стабильность» может длиться вечно.

В статье мы разобрали только часть инструментов стратегического анализа. Не пытайтесь использовать сразу все. Начинайте с самых понятных и комфортных в использовании. Доводите начатое до конца, чтобы увидеть реальные результаты. При этом не забывайте возвращаться к анализу и пересматривать стратегию минимум раз в год.

Источник

Современный стратегический анализ

Современный стратегический анализ – это неотъемлемый компонент современного менеджмента, формирующий базу для принятия управленческих решений стратегического уровня.

Читайте также:  Роль статус самочувствие студента в группе

Во всем мире технологию стратегического менеджмента используют для того, чтобы управлять организацией в условиях высокой неопределенности и нестабильности внешней среды. Если предприятие хочет успешно конкурировать на рыночном пространстве, оно должно не просто пассивно следовать проводимым реформам, а активно вмешиваться в происходящие процессы. Для этого важно верно оценивать сложившуюся на рынке обстановку и тенденции, прослеживаемые в ее развитии. Только так можно правильно поставить цели и наметить эффективные пути их достижения с учетом особенностей производственных процессов данной фирмы.

Готовые работы на аналогичную тему

Можно выделить два направления в современном стратегическом анализе:

  • стратегический анализ внутренней среды – факторы, подвластные компании, особенности ее функционирования,
  • стратегический анализ внешней среды – факторы, на которые компания не может повлиять напрямую (просто изменить их), но которые обязана учитывать при построении своей стратегии.

Стратегический анализ внутренней среды

Конкуренция на основе собственных способностей предусматривает, что компания опирается на сильные стороны своей внутренней среды в ходе конкурентного взаимодействия с соперниками. Поэтому организации необходимо четко понять перспективы и источники внутренних конкурентных сил.

Перед внутренним стратегическим анализом ставятся следующие цели:

  • определить ресурсы, ключевые и общие компетенции компании для того, чтобы в будущем их применять и развивать,
  • оценить эффективность организации процессов развития цепочки ценностей,
  • установить слабые стороны в работе компании, чтобы в дальнейшем учитывать их в ходе реализации стратегии,
  • проанализировать финансовую деятельность, сравнив показатели рассматриваемой компании с показателями конкурентов,
  • оценить инвестиционный потенциал компании (в случае использования или планирования привлечения внешних источников финансирования),
  • рассчитать предварительную оценку приемлемости, пригодности и обоснованности стратегических альтернатив.

В составе внутреннего анализа можно выделить несколько важных направлений:

  • ресурсный анализ. Под ресурсами понимают все, что привносится извне в деятельность компании и применяется для переработки, трансформации в целях дальнейшего производства продукции или оказания услуг (выполнения работ).
  • анализ внутренней деятельности на основе модели ценностной цепочки Портера,
  • проверка и анализ компетенций. Компетенциями называют свойства (технологии, навыки, ноу-хау), благодаря обладанию которыми компания может участвовать в деятельности отрасли (функционировать в ней). Ключевыми признаются те компетенции, которые дают конкретной организации (для которой они специфичны) возможность производить товары с более высоким качеством, чем в среднем по отрасли.
  • сравнительный анализ (с ближайшими конкурентами, действующими на рынке).

Все направления анализа взаимосвязаны. Результатом ресурсного анализа становится выбор ключевых компетенций организации. Ключевая компетенция – это следствие отличительного, уникального подхода, построенного компанией и применяемого ею по отношению к используемым ресурсам. Ключевые компетенции свойственны не всем компаниям, а только имеющим уровень показателей выше среднеотраслевого.

Анализ цепочки ценностей направлен на формирование понимания, как разные виды деятельности увеличивают ценность продукции и услуг в сравнении с затратами на необходимые ресурсы. Стоимость товара или услуги измеряется с помощью показателя цены, которую готов заплатить покупатель. Выбор способов повышения ценности зависит от многих параметров компании и отрасли, но в целом выделяется два основных способа:

  • изменить мнение о продукте таким образом, чтобы покупатель был готов платить за него больше,
  • сократить свои производственные затраты.

Сравнительный анализ дает возможность оценить формирование ключевых компетенций и проследить конкурентоспособность в динамике. Во внимание принимается множество направлений функционирования:

  • персонал,
  • технологии,
  • оборудование,
  • производственное положение,
  • финансовое состояние.

Таким образом, цель внутреннего анализа – определить потенциал компании для создания конкурентного преимущества. В анализе внутренней среды важным является анализ компетенций, ресурсов, ключевых компетенций и ценностной цепочки.

Стратегический анализ внешней среды

В составе анализа внешней среды можно выделить:

  • анализ внешней общей среды (макросреды) – исследование экономики в целом, ее базовых составляющих, влияния на деятельность предприятия,
  • анализ внешней рабочей среды (ближайшего окружения). Обычно используют модель пяти сил конкуренции Портера – уровень конкуренции в отрасли, угроза появления заменителей для производимых товаров, угроза прихода в отрасль новых конкурентов, рычаги воздействия со стороны поставщиков, рычаги воздействия на уровень конкуренции со стороны покупателей,
  • анализ микросреды.

Результаты анализа внешней и внутренней среды могут быть обобщены с помощью SWOT-анализа.

Читайте также:  Фсг что показывает этот анализ

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который применяется для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на предприятие или проект.

  • сильные стороны (strengths),
  • слабые стороны (weaknesses),
  • возможности (opportunities),
  • угрозы (threats).

На первом этапе по результатам анализа внешней и внутренней среды выявляется содержание каждого из этих компонентов для конкретной компании. На втором этапе устанавливаются цепочки связей между парными комбинациями (одно свойство внешней среды и одно внутренней, например, «Сильные стороны – Возможности»).

Источник

Стратегический анализ это анализ состояния среды

Современный стратегический анализ – это неотъемлемый компонент современного менеджмента, формирующий базу для принятия управленческих решений стратегического уровня.

Во всем мире технологию стратегического менеджмента используют для того, чтобы управлять организацией в условиях высокой неопределенности и нестабильности внешней среды. Если предприятие хочет успешно конкурировать на рыночном пространстве, оно должно не просто пассивно следовать проводимым реформам, а активно вмешиваться в происходящие процессы. Для этого важно верно оценивать сложившуюся на рынке обстановку и тенденции, прослеживаемые в ее развитии. Только так можно правильно поставить цели и наметить эффективные пути их достижения с учетом особенностей производственных процессов данной фирмы.

Готовые работы на аналогичную тему

Можно выделить два направления в современном стратегическом анализе:

  • стратегический анализ внутренней среды – факторы, подвластные компании, особенности ее функционирования,
  • стратегический анализ внешней среды – факторы, на которые компания не может повлиять напрямую (просто изменить их), но которые обязана учитывать при построении своей стратегии.

Стратегический анализ внутренней среды

Конкуренция на основе собственных способностей предусматривает, что компания опирается на сильные стороны своей внутренней среды в ходе конкурентного взаимодействия с соперниками. Поэтому организации необходимо четко понять перспективы и источники внутренних конкурентных сил.

Перед внутренним стратегическим анализом ставятся следующие цели:

  • определить ресурсы, ключевые и общие компетенции компании для того, чтобы в будущем их применять и развивать,
  • оценить эффективность организации процессов развития цепочки ценностей,
  • установить слабые стороны в работе компании, чтобы в дальнейшем учитывать их в ходе реализации стратегии,
  • проанализировать финансовую деятельность, сравнив показатели рассматриваемой компании с показателями конкурентов,
  • оценить инвестиционный потенциал компании (в случае использования или планирования привлечения внешних источников финансирования),
  • рассчитать предварительную оценку приемлемости, пригодности и обоснованности стратегических альтернатив.

В составе внутреннего анализа можно выделить несколько важных направлений:

  • ресурсный анализ. Под ресурсами понимают все, что привносится извне в деятельность компании и применяется для переработки, трансформации в целях дальнейшего производства продукции или оказания услуг (выполнения работ).
  • анализ внутренней деятельности на основе модели ценностной цепочки Портера,
  • проверка и анализ компетенций. Компетенциями называют свойства (технологии, навыки, ноу-хау), благодаря обладанию которыми компания может участвовать в деятельности отрасли (функционировать в ней). Ключевыми признаются те компетенции, которые дают конкретной организации (для которой они специфичны) возможность производить товары с более высоким качеством, чем в среднем по отрасли.
  • сравнительный анализ (с ближайшими конкурентами, действующими на рынке).

Все направления анализа взаимосвязаны. Результатом ресурсного анализа становится выбор ключевых компетенций организации. Ключевая компетенция – это следствие отличительного, уникального подхода, построенного компанией и применяемого ею по отношению к используемым ресурсам. Ключевые компетенции свойственны не всем компаниям, а только имеющим уровень показателей выше среднеотраслевого.

Анализ цепочки ценностей направлен на формирование понимания, как разные виды деятельности увеличивают ценность продукции и услуг в сравнении с затратами на необходимые ресурсы. Стоимость товара или услуги измеряется с помощью показателя цены, которую готов заплатить покупатель. Выбор способов повышения ценности зависит от многих параметров компании и отрасли, но в целом выделяется два основных способа:

  • изменить мнение о продукте таким образом, чтобы покупатель был готов платить за него больше,
  • сократить свои производственные затраты.

Сравнительный анализ дает возможность оценить формирование ключевых компетенций и проследить конкурентоспособность в динамике. Во внимание принимается множество направлений функционирования:

  • персонал,
  • технологии,
  • оборудование,
  • производственное положение,
  • финансовое состояние.

Таким образом, цель внутреннего анализа – определить потенциал компании для создания конкурентного преимущества. В анализе внутренней среды важным является анализ компетенций, ресурсов, ключевых компетенций и ценностной цепочки.

Стратегический анализ внешней среды

В составе анализа внешней среды можно выделить:

  • анализ внешней общей среды (макросреды) – исследование экономики в целом, ее базовых составляющих, влияния на деятельность предприятия,
  • анализ внешней рабочей среды (ближайшего окружения). Обычно используют модель пяти сил конкуренции Портера – уровень конкуренции в отрасли, угроза появления заменителей для производимых товаров, угроза прихода в отрасль новых конкурентов, рычаги воздействия со стороны поставщиков, рычаги воздействия на уровень конкуренции со стороны покупателей,
  • анализ микросреды.
Читайте также:  Тема 30 ПОНЯТИЕ ЗНАЧЕНИЕ ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

Результаты анализа внешней и внутренней среды могут быть обобщены с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это метод стратегического планирования, который применяется для оценки явлений и факторов, оказывающих влияние на предприятие или проект.

  • сильные стороны (strengths),
  • слабые стороны (weaknesses),
  • возможности (opportunities),
  • угрозы (threats).

На первом этапе по результатам анализа внешней и внутренней среды выявляется содержание каждого из этих компонентов для конкретной компании. На втором этапе устанавливаются цепочки связей между парными комбинациями (одно свойство внешней среды и одно внутренней, например, «Сильные стороны – Возможности»).

Источник

Стратегический анализ

Стратегический анализ — совокупность процессов и подходов к организации деятельности, направленных на поиск и структурирование информации, необходимой для разработки и принятия стратегических решений.

Традиционно, в этом разделе стратегического менеджмента изучаются особенности применения инструментов стратегического анализа и содержание внешней и внутренней среды организации.

Навык стратегического анализа вместе с системностью мышления являются отличительными чертами хорошего стратега — он способен воспринимать, оценивать и соотносить большое количество информации, складывая ее в сложную структурированную картину.

«Прилунение невозможно, если дорога на Луну выбрана произвольно и непредсказуемо, без опоры на познанные законы природы и научно разработанные траектории полета» © Фриц Риман

Функция стратегического анализа — снижение уровня неопределенности при разработке стратегии и принятии стратегических решений за счет поиска и структурирования необходимой информации.

Понимание стратегического анализа

При изучении стратегического анализа следует помнить, что все решения принимаются на основе имеющейся информации, а обладая точной и достоверной информацией, можно принимать верные решения с большей вероятностью. Но получить такую информацию во многих случаях бывает сложно. Получить точную и достоверную информацию относительно стратегических решений — практически невозможно. Поэтому стратегический анализ позволяет лишь снизить уровень неопределенности будущего.

Стратегический анализ работает не только с информацией об условиях принятия решения, но и с информацией о результате принимаемого решения.

Искомая информация может касаться каких-то исходных условий, например, сведения о качестве материала, из которого будет создаваться продукт, прогноз погоды для проведения мероприятия, понимание компетенции сотрудников, работающих над новой разработкой и т.п.

Также важна информация о последствиях предполагаемых действий. Например, что масштабное производство бумаги будет затрачивать огромные экологические ресурсы, что прием антибиотиков не только убивает бактерии, но и разрушает иммунитет, что сказанная шутка не только развеселит компанию, но и обидит собеседника.

Положения, определяющий стратегический анализ

  • Затрагивает не только условия принимаемых решений, но и их последствия.
  • Расширение горизонта планирования увеличивает неопределенность и, соответственно, потребность в информации.
  • Сложность анализа определяется структурой и динамикой исследуемой системы.
  • Основывается на логике причинно-следственных связей.
  • Предполагает большое количество допущений и никогда не дает абсолютно достоверных результатов.
  • Стратегический анализ требует постоянного применения и не может быть завершен.

Источники стратегического анализа

Мы обладаем только теми сведениями, которые есть сейчас или были в прошлом. Анализ этих данных позволяет моделировать и прогнозировать будущее. Он позволяет находить и формулировать тренды и тенденции, которые становятся «информационными направляющими» для планов и прогнозов.

Главной «пищей» для стратегического анализа является среда организации. Она представляет собой совокупность условий, в которых существует организация. Эти условия могут формироваться разными группами факторов. Традиционно выделяют факторы внешней среды и факторы внутренней среды. Также в отдельную группу факторов среды стоит выделить стейкхолдеров (заинтересованных лиц), которые находятся и во внешней, и во внутренней среде, но требуют особого внимания со стороны стратегического анализа.

Для оценки условий, определяющих принимаемые стратегические решения, исследуется среда организации.

Для оценки последствий принимаемых стратегических решений оценивает исследуется среда организации и стратегические цели организации (которые могут рассматриваться как часть ее среды).

Источник

Adblock
detector