Результаты анализа эффективности управления рисками



Управление рисками на предприятии: методический и организационный аспекты

В эпоху экономического и финансового кризиса управление рисками является наиболее актуальной проблемой, встающей перед российскими промышленными компаниями. Процессы глобализации становятся еще одним источником экономических рисков, поэтому использование основ риск-менеджмента в управлении будет способствовать достижению целей и задач химических компаний, хотя и, безусловно, не сведет степень вероятности появления различного рода рисков до нулевой отметки.

Внедрение системы риск-менеджмента на предприятиях дает возможность:

  • выявить возможные рисков на всех этапах деятельности;
  • спрогнозировать, сопоставить и проанализировать возникающие риски;
  • разработать необходимую стратегию управления и комплекс принятие решений по минимизации и устранению рисков;
  • создать условия, необходимые для реализации разработанных мероприятий;
  • проводить мониторинг работы системы управления рисковыми ситуациями;
  • анализировать и контролировать полученные результаты.

К особенностям риск-менеджмента можно отнести: необходимость наличия у руководства компаниями опережающего мышления, интуиции и предвидения ситуации; возможность формализации системы управления рисками; способность быстрого реагирования и выявления путей совершенствования функционирования организации, сокращения степени вероятности нежелательного хода событий.

Комплексная система управления рисками ERM (Enterprise Risk Management) во многих зарубежных компаниях, например, в США, используется уже довольно широко, поскольку хозяева крупных мировых компаний уже на практике удостоверились, что старые методы управления не соответствуют современным рыночным условиям и не в состоянии обеспечивать успешное развитие их бизнеса.

Применение риск-менеджмента предполагает четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями. В функции высшего руководства входит назначение ответственных за выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства. При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией.

Управление рисками как ключевой инструмент, направленный на повышение эффективности деятельности

Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.

Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков. Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент. Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.

В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а также для достижения целей.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Оценка риска приводит к стабильности деятельности предприятия, способствующей его устойчивому развитию. Управление рисками — вклад в устойчивое развитие, является существенным фактором в поддержание и повышение стабильной деятельности предприятия. Активный риск-менеджмент имеет решающее значение для процесса управления, в направлении подтверждения, что риски обрабатываются на соответствующем уровне.

Планирование и осуществление управления рисками включает в себя следующие этапы:

  • управление рисками;
  • определение рисков и степени их влияния на бизнес-процессы;
  • применение качественного и количественного анализа рисков;
  • разработка и исполнение планов реагирования на риски и их реализацию;
  • осуществление мониторинга рисков и процессов управления;
  • взаимосвязь между управлением рисками и результатами деятельности;
  • оценка общего процесса управления рисками.

Методология (программа) по непрерывному управлению рисками

В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д. Рисунок 1 наглядно иллюстрирует методологию непрерывного процесса управления рисками.

Рис. 1. Непрерывный процесс управления рисками. Составлено автором на основании литературных источников

Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.

Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.

В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.

Разработка программы управления рисками на предприятии

Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применять на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий будет оказывать при этом положительное влияние на программу.

Данный механизм, включая взаимоотношения с контрагентами и подрядчиками, должен выполнять функции по идентификации рисков и их мониторингу. Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности. Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.

Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений. Управление рисками будет влиять на риски путем:

  • поощрения выявления рисков;
  • декриминализации;
  • определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);
  • выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);
  • оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;
  • определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;
  • разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;
  • ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;
  • производства и распространения достоверной и своевременной информации;
  • содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.

Процесс управления рисками будет осуществляться на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.

Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление. Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже.

  1. Идентификация
  • Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);
  • Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;
  • Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки
  • Проведение независимой оценки выявленных рисков
  • Введите риска в реестр рисков
  1. Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя:
  • Методы интервью для определения риска
  • Анализ дерева отказов
  • Исторические данные
  • Извлеченные уроки
  • Учет риска – контрольный список
  • Индивидуальное или групповое суждение экспертов
  • Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика
  1. Анализ
  • Проведение оценки вероятности – каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения
  • Создание категорий риска – выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.)
  • Оценить влияние рисков – оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска
  • Определение тяжести риска – назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска
  • Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет
  1. Планирование и реагирование
  • Приоритетов рисков
  • Анализ рисков
  • Назначить ответственное лицо за возникновение риска
  • Определить соответствующую стратегию управления рисками
  • Разработать соответствующий план реагирования на риски
  • Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности
  1. Наблюдение и управление
  • Определить форматы отчетности
  • Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков
  • Отчет о рисках на основе триггеров и категорий
  • Проведение оценки риска
  • Представление ежемесячных докладов по рискам

Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Отдел управления рисками роли и обязанности

Роли Возложенные обязанности
Директор программы (ДП) • надзор за рисками деятельности управления.• мониторинг рисков и планов реагирования на риски.

• утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски.

• мониторинг управленческих решений.

• рекомендации по осуществлению контроля решений.

• своевременное реагирование на риск финансирования.

• администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском

• обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами,

• управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных).

• рекомендации (учебный план) управления рисками.

• развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками.

• подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний.

• получение и отслеживание статуса предложенных видов риска.

• выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного.

• эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД.

• содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков.

• регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами,

• отслеживание интеграции усилий ответственных лиц по управлению рисками в своих зонах ответственности.

• выбор и утверждение стратегии реагирования на риски. Это включает в себя утверждение ресурсов (например, риск владельца) для дальнейшего анализа рисков и / или составление более детального плана реагирования на риски в случае необходимости. Утверждение всех задач.

• назначение ресурсов для ответных мер по управлению риском, содержащихся в детальном плане.

• выявление возможных рисков по данным с использованием стандартной формы идентификации при необходимости

• составление и выполнение плана реагирования на риски

• определение времени и всех расходов, связанных с реализацией плана реагирования на риски

• рекомендация стратегии реагирования на риски

• участие в разработке планов реагирования

• отчет о статусе рисков и эффективность планов реагирования на риски

• работа по определению средств реагирования на риски путем любого дополнительного или остаточного риска.

• доклад о ходе и результатах реагирования на риски.

Составлено автором по материалам исследования

Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик[5]. Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.

Графическое изображение процесса идентификации рисков представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структурная схема алгоритма идентификации риска. Разработано автором

В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.

Заключение

Управление рисками на химических предприятиях необходимо осуществлять в рамках системного и процессного подходов, с учетом специфики отрасли с использованием современных эффективных методов управления и организаций производства, а также с использованием инструментов риск-менеджмента. Система риск-менеджмента деятельности химического предприятия должна обязательно учитывать требования безопасности, установленными государственными органами власти, и обеспечивать безопасность и сохранение здоровья персонала, связанного с опасным технологическим объектом. В целях эффективного риск-менеджмента предприятия необходима система управления интегральным риском, которая заключается в комплексном подходе к оценке максимального числа факторов риска деятельности предприятия, осуществляемой в условиях динамичной экономической среды. Автор считает, что разработка вышеописанного комплекса мероприятий будет сопутствовать повышению уровня управления и оценки рисков в промышленных организациях.

Источник

Результаты анализа эффективности управления рисками

Содержание
Цель и ожидания от внедрения системы управления рисками

Внедряя систему оценки рисков, важно понимать, что применяемые технологии должны окупиться и дать плоды при минимуме вложений ресурсов.

Система управления рисками должна работать так, чтобы ее поддержание приводило к повышению качества оказываемых лабораторией услуг. Использование каких-либо технологий оценки рисков должно явно помогать принимать решения с учетом неопределенности, позволять выбирать благоприятные тенденции развития процессов, помогать оптимизировать имеющуюся систему менеджмента.

От внедрения системы следует ожидать положительных эффектов и помощи в: определении или пересмотре приоритетов при планировании, определении целей лаборатории, более успешном использовании возможностей. Создаваемая система должна дать понимание рисков, особенно тех, которые имеют экстремальные последствия.

Использование технологий оценки рисков должно минимально обеспечить:

  • структурирование информации и совершенствование принятия решений в лаборатории,
  • способность сравнивать несколько вариантов, систем, технологий, подходов,
  • способность наиболее эффективно учиться на инцидентах,
  • выполнение эффективных и действенных мер по обработке рисков,
  • понимание уровня существенности факторов и формирование ясности в отношении последствий.

Основной функцией системы будет предотвращение наступления угрозы для осуществления деятельности лаборатории, снижение вероятности убытков организации в ходе ее деятельности.

Терминология

Для дальнейшего обзора следует определить некоторые основные термины – риск, управление рисками, система управления рисками.

Риск – следствие влияния неопределенности на достижение поставленных целей. Влияние неопределенности на цели.

Неопределенность – отсутствие информации (полное или частичное), необходимой для понимания события, его последствий и их вероятности.

Следствие влияния неопределенности – отклонение от ожидаемого результата.

Управление рисками в лаборатории – действия по руководству и управлению лабораторией в области рисков.

То есть реализация действий, направленных на снижение вероятности отрицательных отклонений от достижения поставленных целей.

Система управления рисками – элементы, которые обеспечивают реализацию принципов и организационных мер, применяемых при управлении рисками.

Требования ГОСТ ISO/IEC 17025-2019

Рассмотрим требования нормативных документов, предъявляемых к аккредитованной лаборатории в части действий, связанных с рисками.

ГОСТ 17025 требует, чтобы система менеджмента лаборатории предусматривала действия, связанные с рисками и возможностями.

Разделом 8.5 («действия, связанные с рисками и возможностями») ГОСТ 17025 установлены следующие требования:

Пунктом 8.5.1 определено, что лаборатория должна рассматривать риски и возможности, связанные с лабораторной деятельностью, для того чтобы:

а) обеспечивать достижение системой менеджмента намеченных результатов;
b) наращивать возможности для достижения целей и задач лаборатории;
c) предотвращать или уменьшить нежелательные воздействия и возможные сбои в лабораторной деятельности;
d) добиваться улучшений.

Пунктом 8.5.2, подпункт “а)“ определено, что лаборатория должна планировать действия, связанные с данными рисками и возможностями;

Подпунктом “b)“ установлено, каким образом необходимо планировать эти действия:

1) интегрировать и внедрять данные действия в систему менеджмента;
2) оценивать результативность данных действий.

Важно понимать, что ГОСТ 17025 указывает на то, что лаборатория планирует действия по устранению рисков. При этом требования к методам управления рисками или документированному процессу управления рисками в нем не установлены.

Лаборатории могут решить, следует ли разрабатывать более обширную методологию управления рисками, чем это требуется в настоящем стандарте, например, посредством применения других руководств или стандартов.

Пунктом 8.5.3 установлено:

Предпринимаемые действия, связанные с рисками и возможностями, должны быть соразмерны их потенциальному влиянию на достоверность лабораторных результатов.

Примерами действий, связанных с рисками, могут быть:

  • идентификация и предупреждение угроз,
  • принятие рисков с целью реализации возможности,
  • устранение источника риска,
  • изменение вероятности риска или его последствий,
  • разделение рисков,
  • сохранение риска посредством обоснованного решения.
Начало проектирования системы управления рисками

Анализируя требования законодательства к лабораториям, стоит обратить внимание на важный момент: лаборатория вправе самостоятельно выбрать для себя способы реализации (проект) системы управления рисками.

Как минимально регламентировать систему управления рисками в соответствии с требованиями?

1. Заявить в Политике в области качества лаборатории о наличии системы управления рисками и о принципах ее функционирования.

2. Регламентировать правила управления рисками и определить их в Руководстве по качеству. Правила должны предусматривать:

  • порядок определения причин рисков,
  • порядок управления рисками и фиксацию результатов управления,
  • планирование рисков и фиксацию результатов планирования (это включает планирование действий по устранению рисков и оценка их эффективности),
  • анализ системы управления рисками с целью определения ее эффективности, выполнения целей и задач и совершенствования данной системы.

Для того, чтобы детализировать весь процесс управления рисками, их планирования, а также анализа системы в достаточной мере, целесообразно создать отдельную Процедуру.

Процедура управления рисками включает несколько составляющих:

1. Обмен информацией и консультирование.
2. Область применения и определение критериев риска.
3. Оценка риска.
4. Обработка риска.
5. Мониторинг и пересмотр.
6. Документирование и отчетность.

Обмен информацией и консультирование – это периодические процессы, осуществляемые для получения информации по вопросам, относящимся к управлению рисками. Получаемая информация может относиться к любым аспектам риска: существованию (выявлению), природе, форме, вероятности, уровню, оценке, приемлемости, обработке и другим аспектам. Это позволяет использовать технологии данной составляющей управления рисками на всех этапах процесса управления рисками.

Установление области применения – определение факторов, которые следует учитывать при управлении риском, установлении сферы применения критериев риска.

Критерий риска – факторы, по которым оценивается значимость риска. Значимость риска формируется на основании требований законодательства, политики организации.

Оценка рисков включает в себя идентификацию, анализ, сравнительную оценку.

Идентификация риска – процесс определения, составления перечня и описания элементов риска.

Элементы риска могут включать в себя источники риска, события, причины и последствия.

Анализ риска – процесс изучения природы, характера риска и определения уровня риска.

Сравнительная оценка риска – процесс сравнения результатов анализа риска с критериями риска для определения его приемлемости.

На основании анализа риска и его сравнительной оценки принимается решение об обработке риска.

Обработка риска – процесс изменения риска (исключение; принятие или повышение риска; устранение источников риска; изменение вероятности; последствий; сохранение риска).

Мониторинг – процесс систематической проверки системы управления рисками, рисков и их управления.

Пересмотр – деятельность, принимаемая для анализа эффективности системы управления рисками, рисков и их управления.

Отчетность – формы обмена информацией о рисках, предоставляющие информацию о текущем состоянии рисков.

Обмен информацией и консультирование, а также мониторинг и пересмотр проводится на всех этапах процесса управления рисками.

Для проектирования системы определимся с технологиями, которые мы применим в процессе управления рисками.

Выбор технологии управления рисками

Выбор технологий и способа их использования должен быть обусловлен возможностью адаптации, а также предоставлять требуемую информацию. Количество и тип технологий должны быть выбраны с учетом значимости принимаемых решений, учитывать ограничения во времени и ограничение ресурсов. Внедренные технологии не должны требовать больших расходов, чем фактические убытки от последствий рисков в условиях отсутствия управления рисками.

ГОСТ Р 58771-2019 «Менеджмент риска. Технологии оценки риска» предполагает использование различных технологий для разных составляющих процесса управления рисками.

Какие бывают категории технологий оценки рисков:

  • выявление мнения причастных сторон и экспертов;
  • идентификация;
  • анализ источников и доминантных факторов риска;
  • анализ средств контроля;
  • понимание последствий, вероятности и риска;
  • анализ зависимостей и взаимодействий;
  • выбор между вариантами;
  • оценка значимости риска;
  • отчетность и документирование рисков.

Технологии выявления мнения причастных сторон и экспертов

1. Мозговой штурм
2. Метод Делфи
3. Метод номинальной группы
4. Структурированные или полуструктурированные интервью
5. Опросы

Технологии идентификации рисков

1. Контрольные списки, классификация и систематизация
2. Анализ видов и последствий отказов
3. Изучение опасности и работоспособности
4. Сценарный анализ
5. Структурированный метод «Что если?»

Анализ источников и доминантных факторов риска

1. Синдинический подход
2. Метод Исикавы

Технологии анализа средств контроля

1. Метод «галстук-бабочка»
2. Анализ рисков и критические контрольные точки

Технологии понимания последствий, вероятности и риска

1. Байесовский анализ
2. Байесовские сети
3. Анализ влияния на бизнес
4. Анализ дерева событий
5. Анализ дерева отказов
6. Анализ причинно-следственных связей
7. Анализ надежности человека
8. Марковский анализ
9. Моделирование методом Монте-Карло
10. Токсикологическая оценка риска

Технологии анализа зависимостей и взаимосвязей

1. Анализ перекрестного влияния

Технологии выбора между вариантами

1. Анализ затрат и выгод
2. Анализ дерева решений
3. Теория игр

Технологии оценки значимости риска

1. Частотно-цифровые диаграммы
2. Диаграммы Парето
3. Техническое обслуживание на основе надежности
4. Индексы риска
5. Матрица последствий / вероятности (тепловая карта или матрица рисков)
6. S — кривые

Технологии отчетности и документирования рисков

1. Реестры рисков
2. Матрица последствий / вероятности (тепловая карта или матрица рисков)
3. S – кривые
4. Метод «галстук-бабочка»

Требования к лабораториям сегодня не устанавливают обязательное использование данных методологий. Для работы мы предлагаем использовать те методы, которые требуют низкий уровень применяемых усилий, небольшой или умеренный опыт специалистов. Для описания процесса управления рисками выберем следующие технологии:

Реестр рисков – позволит документировать риски.
Матрица последствий / вероятности – позволит нам проводить наглядную оценку значимости риска, проводить сравнительную оценку риска.

Мозговой штурм

В дополнение к разговору о технологиях оценки рисков следует сказать об особенностях использования соответствующих стандартов и технологий на примере Мозгового штурма, описанном в ГОСТ Р 58771-2019 «Менеджмент риска. Технологии оценки риска».

Для начала проведем краткий обзор технологии.

Мозговой штурм может сопровождать все этапы процесса управления рисками (идентификацию, анализ источников, факторов риска, анализ и оценку риска и его обработку).

Мозговой штурм представляет собой разработку идей по теме определенного характера в виде группового обсуждения. Эффективный мозговой штурм осуществляется при участии ведущего – руководителя, который обеспечивает необходимую стимуляцию процесса. Важно понимать, что мозговой штурм не включает анализ или критику идей. Поэтому использование только этой технологии на этапах оценки рисков не будет являться достаточным.

Структурированная основа проведения мозгового штурма с подготовленными для этой цели темами, подсказками, проблемами эффективнее воздействует на генерацию идей и полноту полученной информации и мнений.

Цель технологии – собрать как можно больше разнообразных идей для последующего анализа. Учитывая, что на основании практики установлена низкая эффективность мозгового штурма в отличии от индивидуальной работы, он часто применяется совместно с индивидуальной работой участников.

Участники должны иметь экспертизу, опыт и диапазон точек обзора, необходимых для разрешения проблемы.

Применяя технологии оценки рисков согласно рекомендациям соответствующих стандартов менеджмента рисков, необходимо соответствовать их требованиям. Так при организации мозгового штурма согласно ГОСТ Р 58771-2019 «Менеджмент риска. Технологии оценки риска» необходимо позаботиться о дополнении правил управления рисками в части требований к участникам мозгового штурма. Важно установить, каким образом будут определяться критерии экспертизы участников, необходимость опыта и как определяются участники с целью охвата диапазона точек обзора внутри области риска. Также важно отметить, что этот метод включает только генерацию идей и не подразумевает анализ получаемой информации. Таким образом его необходимо совмещать с другими технологиями, способами оценки.

В общем случае лаборатории проще установить правила управления рисками самостоятельно. Это позволяет создать простую, легко внедряемую и поддерживаемую систему.

Реестр рисков

Обычный подход к отчетности и документированию информации о рисках заключается в том, чтобы внести основную информацию о рисках в реестр рисков. Реестр рисков может быть оформлен в виде таблицы в бумажном виде или в электронном. Он объединяет информацию о рисках.

Реестр рисков обычно включает в себя:

  • краткое описание риска;
  • заявление о вероятности риска;
  • источники и причины риска;
  • последствия риска;
  • информацию о проводимых мероприятиях.

Риски могут быть классифицированы по разным категориям для эффективности отчетности, реестр может представлять утвержденную форму. Многие реестры рисков также включают рейтинг значимости риска – указание на то, считается ли риск приемлемым или допустимым, требуется ли дальнейшая обработка риска и причины этого решения.

В реестр рисков могут быть включены не только отрицательные последствия рисков, но и положительные.

Реестр рисков используется для документирования и отслеживания информации об отдельных рисках и управления ими, отслеживания информации о проводимых мероприятиях по рискам. Реестр рисков позволяет сравнивать значимость рисков между собой и легко расставлять приоритеты.

Достаточным будет включить в реестр следующие графы:

  • номер риска в реестре,
  • описание,
  • источники и причины,
  • оценку риска,
  • последствия риска и
  • информацию о проводимых мероприятиях.

В этом случае оценку риска можно проводить по двум факторам, включая оценку влияния (критичности последствий) и оценку вероятности риска. Оценка риска рассчитываться как произведение двух этих величин. В графе «Оценка риска» удобно предусмотреть место для цветовой дифференциации.

Матрица последствий / вероятности

Матрица последствий / вероятности (также называемая матрицей рисков или тепловой картой) представляет собой способ отображения рисков в соответствии с их последствиями и вероятностью и объединяет эти характеристики для отображения рейтинга значимости риска.

В качестве осей матрицы определяется шкала последствия и шкала вероятности. Шкалы могут иметь любое количество точек, которое будет выбрано разработчиком. Наиболее распространенные включают от трех до пяти. Шкалы могут быть как качественными, так и количественными.

Если шкала количественная и точки на шкале представлены числовыми значениями, то они должны быть размещены рядом с осью и соответствовать данным. Как правило, чтобы соответствовать данным, каждый последующий уровень на двух шкалах должен быть на порядок больше, чем предыдущий.

В качестве шкалы вероятности мы используем значения от 1 до 3 и эти значения будут соответствовать:

1 – теоретически возможно, нет прецедентов,
2 – возможен случай в течение года,
3 – ожидается, что произойдет в течение месяца.

В качестве шкалы последствий используем также значения от 1 до 3 и эти значения будут соответствовать:

1 – незначительные, небольшие потери,
2 – средние потери,
3 – большие и катастрофические потери, необратимые.

Так же эту шкалу можно построить на основании значений частоты встречаемости событий в определенный период времени. Шкалы последствий / вероятности должны быть адаптированы в конкретной лаборатории.

Матрица изображается с последствиями по одной оси и с вероятностью по другой в соответствии с выбранными шкалами. Оценка приоритета может быть связана с каждой ячейкой, что поможет определить уровни принятия решений. В результате мы получим несколько уровней (приоритетов), соответствующих оценке.

Матрица последствий / вероятности используется для оценки и передачи относительной величины рисков. Чтобы оценить риск сначала определяется категория последствий, а затем предполагаемая вероятность. Определяется ячейка в матрице, уровень риска и связанное с ним правило принятия решений.

Риски с потенциально высокими последствиями часто вызывают наибольшее беспокойство у лиц, принимающих решения, даже когда их вероятность очень низка, но частный риск с низкой степенью воздействия может иметь большие кумулятивные или долгосрочные последствия. Возможно, что при равных условиях такие риски следует проанализировать более детально.

Матрица удобна и проста в использовании для оценки рисков, позволяет быстро ранжировать риски по разным уровням значимости. Она может использоваться для сравнительной оценки риска. Однако, для разработки обоснованной матрицы требуется хороший опыт. Важно анализировать достоверность шкалы и по мере накопления опыта в части управления рисками развивать ее (калибровать).

Источник

Результаты анализа эффективности управления рисками

Библиографическая ссылка на статью:
Бузинова Е.Н. Оценка эффективности управления рисками на предприятии // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 5 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/05/89458 (дата обращения: 18.06.2021).

В кризисных ситуациях возникает множество рисков различных по содержанию, источнику проявления, величине вероятности и размеру возможных потерь и негативных последствий для отдельного бизнеса, а иногда и экономики в целом. Все это обуславливает потребность в создании системы управления риском с привлечением специалистов по управлению рисковыми ситуациями. Сегодня, в условиях продолжающегося кризиса и усиления антироссийских мер со стороны США, Европы и ряда других стран, данный вопрос еще более актуален.

Деятельность каждого предприятия сопряжена с рисками, это могут быть финансовые, экологические, политические, природные, коммерческие и производственные риски и многие другие. Умелое управление рисками влияет на эффективность отдельный операций и системы в целом. Для предприятия важно уметь управлять всеми группами рисков в равной степени. Управление рисками рассматривается как составляющая общеорганизационного процесса управления и должно быть внедрено в этот процесс. Управление рисками – одна из основных частей деятельности руководства предприятия. Она главным образом должна быть сосредоточена на создании эффективной защиты предприятия от нежеланных обстоятельств (как случайных, так и сознательных), которые в итоге могут нанести материальный ущерб. Для поддержания работоспособности и эффективности предприятия важно не только управлять рисками, но периодически пересматривать используемые средства и мероприятия риск-менеджмента.

В современной парадигме экономических отношений процесс управления рисками предприятия трансформируется в процесс управления бизнесом. Эта трансформация сопровождается качественными изменениями в объекте управления, а именно: объектом управления выступает не только имущественный комплекс предприятия, но и связи, деловые отношения с реальными и потенциальными контрагентами, которые, в свою очередь, практически полностью формируют среду функционирования хозяйствующего субъекта. В этих условиях именно принимаемые управленческие решения являются источником как деструктивных, так и благоприятных факторов. Так, неправильная реакция хозяйствующего субъекта на воздействие из его внешней среды способна обратить благоприятные условия в негативные, но в, то же время, умелое руководство позволяет изыскать новые возможности развития предприятия в совершенно неблагоприятной ситуации.

Рассмотрение эффективности как самостоятельной экономической категории берет свои истоки из классической политэкономии, в развитии которой эффективность приобрела отличное свойство относительности, выражаясь отношением результата к затратам.

Так В.С. Иваницкий под «эффективностью» понимает «соотнесение входа с выходом, то есть эффекта с использованием для достижения этого эффекта ресурсами, а под результативностью – степень достижения запланированного результата, то есть соотношение фактического и планового дохода» [2]. М.В. Ниязова подразумевает под эффективностью степень соответствия фактического и ожидаемого результатов; результативностью – меру достижения цели [5].

Основным видом деятельности рассматриваемого предприятия является производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными. Предприятие производит выработку и транспортировку тепловой энергии различным потребителям. Основные задачи выполняемые предприятием:

– надежное и бесперебойное снабжение потребителей тепловой энергией;

– эксплуатация и проведение ремонта систем теплоснабжения, находящихся на балансе предприятия;

– осуществление пуско–наладочных работ на объектах теплоснабжения.

От четкой, надежной и слаженной работы зависит стабильное функционирование учреждений и организаций, систем жизнеобеспечения населения поселка, получающих тепло и горячую воду.

Миссия компании заключается в обеспечении реализации права любого добросовестного потребителя на надежную и бесперебойную поставку тепловой энергии, в объеме, соответствующем его потребностям, а также предоставление связанных с этим услуг по справедливым ценам с ориентацией на клиентов. Предприятие обеспечивает должное качество обслуживания, собственникам – справедливые доходы, поощряет служащих осуществлять свою деятельность в духе социальной ответственности. Приоритетными направлениями в работе с потребителями являются надежность, качество и удобство обслуживания.

Оценку эффективности управления рисками в организации рассмотрим на основе показателей рентабельности. Показатели рентабельности характеризуют относительную доходность, или прибыльность, измеряемую в процентах к затратам или ресурсам. Они отражают эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т. д. Наиболее полно, по сравнению с прибылью, рентабельность характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что ее величина показывает соотношение эффекта с наличными или потребленными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

Таблица 1 – Динамика показателей рентабельности продаж и прямых затрат в 2016 – 2018 гг, %

Рентабельность вложенных активов предприятия характеризует эффективность использования всего имущества предприятия. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный коэффициент увеличивается с 1,9 до 2,9%, или на 1%. Увеличение показателя свидетельствует о накоплении активов, что можно охарактеризовать как положительную тенденцию.

Рентабельность оборотных активов предприятия демонстрирует возможности предприятия в обеспечении достаточного объема прибыли по отношению к используемым оборотным средствам предприятия. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный показатель вырос на 5,5% и составил 11,8%, т.е. произошло увеличение балансовой прибыли на 1 рубль оборотных активов на 5,5 копеек. В 2018 г. по сравнению с 2016 г. данный показатель увеличился на 5,1% и составил 7,5%, т.е. произошло увеличение чистой прибыли на 1 рубль оборотных активов на 5,1 копеек.

Рентабельность внеоборотных активов увеличилась за 2016–2018 гг. с 2,6 до 3,9% на 1,3%. Следовательно, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, выросла, что является положительным знаком. Рентабельность основных фондов за 2016–2018 гг. также увеличилась на 1,4% и составила 4,2%, что свидетельствует о том, что основные средства стали использоваться эффективнее.

Рентабельность продаж продукции позволяет оценить эффективность управления продажами в процессе основной деятельности. Рентабельность продаж продукции снизилась с 6,9 до 6,4%, что является важным показателем небольшого снижения качества менеджмента и эффективности сбытовой политики предприятия.

В процессе анализа выявляется связь между показателями скорости обращения оборотных активов, рентабельностью средств и продаж продукции. При изучении целесообразности и эффективности закупки и реализации отдельных партий товаров необходимо учитывать их оборачиваемость. Так, скорость оборачиваемости оборотных средств в 2018 г. по сравнению с 2016 г. снижается с 57,9 до 30,9 оборота, что явилось главным фактором снижения рентабельности активов анализируемого предприятия. Это является отрицательным моментом и свидетельствует о снижении эффективности политики управления оборотными активами в 2018 г. по сравнению с 2016 г. Коэффициент загрузки (закрепления) средств в обороте предприятия за 2016–2018 гг. снижается с 3,3 до 0,1 доли ед. Чем больше коэффициент загрузки средств, тем не эффективнее используются оборотные средства на предприятии, ухудшается его финансовое положение.

Коэффициент рентабельности прямых затрат характеризуют эффективность затрат, т.е. какую прибыль получает компания с каждого рубля понесенных прямых затрат. Рост показателя рентабельности прямых затрат за 2016–2018 гг. с 9 до 10,7%, что является следствием изменения учетной политики предприятия.

Показатели рентабельности собственного и заемного капитала предприятия за 2016–2018 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Показатели рентабельности и оборачиваемости собственного и заемного капитала предприятия за 2016 – 2018 гг.

Так, за 2016–2018 гг. рентабельность собственного капитала предприятия увеличилась с 1,3 до 3%, или на 1,7%. Это значит, что предприятие эффективно использует собственные средства. Рост рентабельности собственного капитала положительно сказывается на оценке инвестиционной привлекательности предприятия в долгосрочной перспективе. Следовательно, собственникам нужно уделить внимание контролю над предприятием или рассмотреть альтернативные способы размещения средств.

Если рассматривать рентабельность заемного капитала предприятия, можно отметить, что в 2018 г. по сравнению с 2016 г. показатель вырос на 74,9% и составил 78,3%. Изменение показателя рентабельности заемного капитала означает, что у предприятия происходит рост затрат по обслуживанию заемных средств.

Коэффициент оборачиваемости заемного капитала отражает скорость оборота заемного капитала предприятия. В целом за 2016–2018 гг. можно отметить положительную динамику коэффициентов оборачиваемости заемного капитала. Так, данный коэффициент за 2016–2018 гг. вырос с 6,3 до 71,3 оборотов. Рост коэффициента оборачиваемости заемного капитала свидетельствует о том, что покупатели и заказчики перечисляют в счет авансов за работы и услуги денежные средства в большом и достаточном количестве.

Период оборачиваемости заемного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. уменьшился с 57,9 до 5,1 дня. Снижение периода оборачиваемости заемного капитала положительно влияет на рассматриваемую организацию, т.е. чем быстрее оборачивается заемный капитал, тем меньше период его погашения.

Коэффициент оборачиваемости собственного капитала отражает скорость оборота собственного капитала предприятия. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличивается с 2,4 до 2,8 оборота. Повышение уровня данного коэффициента означает незадействованность собственных средств.

Период оборачиваемости собственного капитала в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличивается с 152,1 до 130,4 дней. Снижение периода оборачиваемости собственного капитала отрицательно влияет на рассматриваемую организацию: чем быстрее оборачивается собственный капитал, тем меньше период его погашения.

Таким образом, исходя из предоставленных данных, можно сделать вывод о прибыльной работе предприятия. Однако, в динамике некоторые показатели рентабельности снизились, что говорит о некотором снижении эффективности управления рисками на предприятии. Но для выявления путей оптимизации, снижения риска получения убытков, увеличения показателей рентабельности необходимо регулярно выявлять факторы, отражающиеся на данных показателях.

Источник

Управление рисками: что может угрожать вашему бизнесу и что с этим делать

Управление рисками – это искусство различать, с чем вы имеете дело: с опасностью или шансом. В статье дадим системный подход к управлению разными видами рисков.

Часто рисковая ситуация в итоге приводит не к поражению, а к небывалому взлету. Управление рисками – это искусство различать, с чем вы имеете дело: с опасностью или шансом. В статье дадим системный подход к управлению разными видами рисков.

Вы узнаете:

  • Что такое управление рисками.
  • С какими рисками приходится иметь дело владельцу бизнеса.
  • В каких случаях следует принять риск или отказаться от него.
  • Как эффективно управлять рисками.

Что значит управлять рисками

Владелец бизнеса управляет своей компанией в условиях неопределенности. Вас может подвести партнер, на которого вы всецело полагались. Банк, в котором вы храните свои денежные средства, может обанкротиться, цены на горючее и материалы могут вырасти, надзорные органы — выявить ошибки, допущенные при составлении документов. А тут еще экономический кризис или изменения в законодательстве: новые обязательные правила, выполнение которых «бьет по кошельку». Такие ситуации и являются рисками.

Один из способов управления такими рисками – тщательно проверять всех своих контрагентов на благонадежность. В этом вам поможет простой и удобный сервис «Генеральный Директор. Контрагенты».

Управление рисками – это процесс принятия и реализации стратегических решений, направленных на преодоление неопределенности, контроль рисковых ситуаций, минимизацию потерь в случае их неизбежности.

Грамотный управленец знает, что понятие «риск» (событие, способное нанести ущерб) нужно уметь отличать от понятия «шанс» (событие, способное принести выгоду).

Вот почему управление рисками заключается не в полном избегании опасных ситуаций, а в их всестороннем анализе. Рисками можно и нужно управлять.

С какими рисками сталкивается предприниматель:

  • инфляционные (обесценивание ожидаемой прибыли в связи с инфляцией);
  • валютные (финансовые потери от изменения курса валют);
  • риски ликвидности (неспособность компании вовремя выполнить свои обязательства из-за нехватки денежных средств);
  • инвестиционные (связанные с вложением капитала);
  • кредитные (потери из-за отказа контрагента выполнить свои финансовые обязательства);
  • географические (связанные с неблагоприятным географическим положением);
  • природные (стихийные бедствия);
  • политические (война, национализация, эмбарго, изменение налогового законодательства);
  • социальные (нестабильность социальной обстановки, например, забастовка);
  • операционные (действия персонала компании: диверсии, халатность);
  • производственные (убытки от сбоя процесса производства, поломки оборудования, порчи сырья, аварий);
  • юридические (ошибки при оформлении документов, признание сделки недействительной);
  • репутационные (испорченный имидж, например, в случае доказанного загрязнения компанией окружающей среды); (утечка конфиденциальных коммерческих данных).

Как правильно оценивать риски: рекомендации Нассима Талеба

Создатель теории «черного лебедя» и автор пяти бестселлеров Нассим Талеб провел в Москве лекцию «Рискуя собственной шкурой». Журнал «Генеральный Директор» узнал, на какие факторы нужно обращать внимание, чтобы избежать «черных лебедей» в своем бизнесе.

Основные методы управления рисками

Базовыми методами управления риском являются отказ от риска, его передача и принятие.

Отказ от риска

Это отказ от чрезмерно рискованной деятельности, проектов с непредсказуемыми результатами. В крайнем случае – уход с рынка.

Передача риска

От риска фирму страхуют сторонние организации, например, страховые компании: в случае наступления рисковых событий, ущерб перекрывает сумма страховки. Второй путь – аутсорсинг: передача части функций специализированным компаниям.

Принятие риска

Компания берет на себя ответственность по самостоятельному предотвращению и ликвидации последствий рисков и покрытию возможных убытков. Снижения риска при его принятии можно добиться следующими методами:

Лимитирование – установление максимально допустимых размеров единовременных потерь для каждого актива, которые не нарушат ход нормальной деятельности компании. Пример: если результат сделки по приобретению или реализации продукции зависит от колебания рыночных цен, установите лимит на сумму сделки.

Резервирование – создание резервов на случай потерь или увеличения расходов.

Распределение: риск включается в стоимость услуг и распределяется между участниками сделки (включается в комиссию, стоимость товара, штрафы).

Минимизация – разработка мер по снижению вероятности наступления события или уменьшению размера вероятных убытков.

Примеры: 1) Подводит поставщик сырья – вы заранее составляете список других поставщиков. 2) Компания нарушает свои обязательства по выплатам – вы резервируете чистую прибыль, контролируете заемные средства.

Хеджирование – страхование путем установления четких критериев сделки: курса валют, стоимости материалов.

Ключ успеха в управлении рисками – в грамотном сочетании этих методов. Выбор какого-то одного из них в качестве приоритетного может привести к неблагоприятным последствиям.

Если отказываться от всех рисковых ситуаций, можно упустить и потенциальную выгоду. Чрезмерно осторожный руководитель неизбежно обрекает свою компанию на застой и проигрыш в конкурентной борьбе. В то же время недостаточная обоснованность некоторых управленческих действий может привести компанию к банкротству.

5 этапов управления рисками

Оценка компании и внешней среды. Определение важных критериев или сфер, по которым будут выявлены риски, а также обозначение результата, к которому нужно прийти (сохранение текущего положения, дополнительная прибыль, отсутствие потерь).

Идентификация рисков. Важно составить максимально полный список возможных рисков, исключив невыявленные. Для этого изучают: мнение экспертов, анализ прошлых периодов (метод «исторического анализа»), статистику, отчеты по страховым случаям, маркетинговые исследования, данные аудита.

Анализ выявленных рисков. Эксперт определяет вероятность возникновения каждого риска, степень его опасности, возможные последствия. Оценка риска основана на теории вероятности – статистическом методе определения того, что какое-то событие может произойти. Выражается степень риска обычно в процентах.

Вычисление стоимости риска. После оценки риска определяют сумму возможного ущерба. Несмотря на многообразие видов риска, большая часть неблагоприятных событий может быть измерена в денежном эквиваленте. Так, если изменятся законы, касающиеся растаможки (политический риск), компании все равно предстоят дополнительные финансовые расходы: уплата пошлин, улаживание вопросов с недовольными клиентами, чей товар задерживается (уплата неустойки или возврат денег).

Решение по риску и реализация этого решения. Риск-менеджер выбирает метод управления риском (отказ, принятие, передача). В случае принятия риска он разрабатывает мероприятия, которые позволят максимизировать выгоду (если она есть) и минимизировать возможные потери от рисковых ситуаций. Происходит поиск альтернатив – менее рискованных вариантов деятельности.

Эффективное управление рисками

Главная задача управления рисками: сделать так, чтобы даже худший вариант развития событий вел к минимальным потерям и сохранению жизнеспособности фирмы. Особое значение управление рисками имеет при работе с новым – проектом, продуктом, технологией.

Эффективное управление рисками включает в себя ряд ключевых моментов.

Советы риск-менеджеру

Закрепите политику риск-менеджмента компании во внутреннем документе – Программе по управлению рисками. В ней пропишите полную классификацию рисков, с которыми может столкнуться ваша компания, и принципы управления рисками: не создавать рисковых ситуаций ради получения сверхприбыли; определить зоны или виды деятельности с критическими уровнями риска. В Программе стоит разграничить полномочия руководителя и риск-менеджера: например, установить при каком лимите (сумме) решение будет являться прерогативой риск-менеджера.

Разработайте систему управления рисками и процедуру их внутреннего контроля. Пример: для снижения юридического риска в компании должна быть введена обязательная проверка каждого договора поставки юридическим отделом, разработаны типовые формы договора.

Проводите регулярный мониторинг:

1) финансового положения компании; 2) соблюдения должностных инструкций и внутренних документов всеми подразделениями компании; 3) проведения предписанных вами ранее мероприятий по снижению риска. У вас должна быть разработана определенная система индикаторов риска, триггеров события, которые оповещают о возможных проблемах в работе подразделений компании.

Используйте методы стресс-тестинга и «дерево вероятностей» – детальные сценарии моделирования последствий наиболее неблагоприятных событий.

Дерево вероятностей

Разработайте готовые кризис-сценарии на основе статистических данных о тех рисковых ситуациях, с которыми компания уже сталкивалась. Это позволит быстро минимизировать последствия риска в типовых кризисных ситуациях.

Регулярно обновляйте список рисков. Не исключено, что со временем в уже проработанном проекте под влиянием внутренних и внешних факторов одни риски исчезнут, а другие появятся.

Держите руку на пульсе. Менеджер по управлению рисками должен быть осведомлен об уровне цен и тарифов, о деятельности конкурентов, платежеспособности клиентов и партнеров, возможности наступления страхового случая.

Изучайте проекты будущих законов на сайтах соответствующих ведомств. Так вы обеспечите соответствие учредительных документов требованиям законодательства и не позволите вовлечь вашу компанию в противоправную деятельность.

Пользуйтесь актуальной и достоверной информацией для выявления и оценки рисков. Залог успешных решений – полнота охвата ситуации. Изучайте разные виды отчетности: финансовую, статистическую, информационной безопасности и т.д.

Откажитесь от необоснованного оптимизма. Придерживайтесь следующего правила: положительное решение стоит принимать только при полном отсутствии сомнений. Если есть сомнения – лучше принять решение с расчетом на худшее.

Принимайте взвешенные и эффективные решения на основе 3 базовых принципов: 1) Принимаемые риски должны быть управляемыми. 2) Расходы на нейтрализацию риска не должны превышать стоимости риска. 3) Если уровень риска выше уровня ожидаемой прибыли – от риска стоит отказаться.

Управление риском – это– принятие решений по максимизации положительных и минимизации отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Риск – это управляемый параметр, с ним можно и нужно работать. Риск можно принять, передать сторонним компаниям, либо отказаться от него. Принимаемые риски должны быть разумны, контролируемы и управляемы.

Готовых правил риск-менеджмента нет: в принятии решений стоит отталкиваться как от статистики, так и от собственного видения, не проистекающего из предыдущего опыта решения подобных задач. Правильность решений зависит от быстроты реакции специалиста по управлению риском, его безошибочного знания законодательства, текущей экономической ситуации, его готовности непрерывно мониторить внешние и внутренние факторы риска.

Источник

Читайте также:  Экономическая оценка недвижимости
Adblock
detector