Провести анализ выполнения плана прибыли



Особенности планирования прибыли на предприятии

Получение прибыли – основная цель любого предпринимательства. Все бизнес-процессы, происходящие в организации, направлены на конечный итог – прибыльность, рентабельность, доходность. Это значит, что для них необходима определенная политика, выработанная организацией, которая включает в себя мероприятия по планированию, управлению и корректировке.

Рассмотрим, для решения каких задач необходимо планировать будущую прибыль, а также проанализируем методы, действующие в экономической практике для этого процесса.

Значение учета потенциальной прибыли

Прибыль – чистые доходы организации от различных видов ее деятельности, «освобожденные» от затрат на изготовление и продажу, а также трат на различные обязательные платежи в виде налогов и отчислений в социальные фонды. Если вычесть из полученного дохода все понесенные издержки, получим сумму, составляющую прибыль. Именно ее и необходимо планировать для решения основных бизнес-задач.

Планирование прибыли – это достаточно сложный процесс, не сводящийся к «чем больше, тем лучше». Оценка прогнозируемых доходов должна быть объективной. От нее напрямую зависит:

  • вопрос своевременного и достаточного снабжения сырьем, материалами, инструментами и другими средствами производства;
  • возможность регулировки оплаты труда наемного персонала;
  • тенденции взаимоотношений с контрагентами;

Вопрос: Организация производит мебель и имеет в собственности здание, в котором расположены производство и фирменный магазин. Около здания планируется установить скульптурную композицию с элементами, стилизованными под мебель. Цель — формирование запоминающегося облика магазина и привлечение покупателей. Можно ли учесть затраты на изготовление композиции в целях налога на прибыль?
Посмотреть ответ

СПРАВКА! На макроэкономическом уровне планирование прибыли позволяет оказывать влияние на экономику страны в целом.

Виды плановой прибыли

Плановая прибыль – это экономически обоснованный показатель, уровень которого призван обеспечивать в достаточном количестве все потребности и обязательства предприятия, а также динамику в его развитии.

Поскольку сама прибыль может быть классифицирована по разным основаниям, планируют ее также раздельно. Наиболее общепринятым является разделение по видам деятельности организации. Отдельно учитывается прибыль:

  • от сбыта товаров (производимых на фирме или перепродаваемых);
  • от оказания услуг, производства работ и других «нетоварных» продаж;
  • от продажи или сдачи в аренду основных фондов организации;
  • от реализации нематериальных активов (авторских, имущественных прав и др.);
  • по внереализационным операциям.

В зависимости от того, какие доходы и расходы идут в учет, можно рассматривать (а следовательно, и планировать) такие виды прибыли:

  • бухгалтерскую – представляет собой сумму выручки за вычетом издержек на производство, к которой прибавлены в случае доходов или вычтены в случае убытка средства на внереализационные операции;
  • экономическую – полученный доход минус себестоимость;
  • чистую – средства, остающиеся в распоряжении предприятия после всех положенных выплат, в том числе и налоговых.

ВАЖНО! При планировании прибыли не берутся в расчет акцизные платежи и налог на добавленную стоимость, потому что их отчисляют еще до того, как формируется сумма прибыли.

Период планирования

Оптимальным считается оперативное (поквартальное) планирование прибыли. Более длинный установленный срок неминуемо отразится на точности прогнозов, а меньший не даст пространства для необходимых экономических маневров.

Часто применяется также текущее планирование (бюджетирование), предполагающее распределение средств на календарный год. Оно базируется на предшествующих показателях, а также на анализе и прогнозе финансово-хозяйственной деятельности фирмы. Результатом бюджетирования будет план текущих расходов и доходов.

Начинать прогнозирование потенциальной прибыли рекомендуется после того, как определена примерная себестоимость продукции и установлены плановые нормы по реализации.

Методы, применяемые для планирования прибыли

Экономическая практика выработала ряд подходов к осуществлению планирования будущей прибыли.

    Метод прямого счета. Является самым простым и достаточно эффективным способом установления потенциальных доходов на будущий период. Его целесообразно применять, если ассортимент производимой продукции относительно невелик, а цены на него и уровень сбыта достаточно стабильны. В таком случае можно относительно легко подсчитать разницу между затратами на себестоимость и потенциальной выручкой. Для этого применяется следующая формула:

  • ПП – прогнозируемая прибыль организации;
  • Пр – прибыль от реализационной деятельности;
  • Под – прибыль о операционной деятельности;
  • Пвр – прибыль от внереализационных операций (или убыток, тогда величина будет отрицательной);
  • Н – налоги (акцизы и НДС).

Метод прямого счета достаточно точен и объективен, но может быть трудоемким в использовании при разнообразии продукции. С помощью этого способа можно планировать прибыль в зависимости от количества выпускаемой продукции и по объему продаж.

Денежное выражение товарного выпуска предусматривает учет себестоимости и сметы затрат на реализацию:

  • ПVвып. – прибыль от объема выпущенных за определенный период товаров;
  • ц.р. – сумма, которую планируется выручить по ценам реализации;
  • СС – полная себестоимость этого объема продукции.

Чтобы запланировать прибыль от реализованных товаров, нужно учесть актуальный уровень цен и себестоимость, а также стоимость продукции, оставшейся нераспроданной:

  • ПVр – планируемая прибыль от объема реализации;
  • ц.в. – сумма планируемой выручки;
  • СС – себестоимость;
  • о. – сумма, составляющая стоимость нереализованных остатков.
  • норма прибыли на активы организации;
  • норма прибыли на единицу проданного товара;
  • норма прибыли на единицу собственного капитала и др.

Этот метод является достаточно точным и дает большие возможности в составлении прогнозов, но он актуален только тогда, когда производство стабильно и можно говорить о более-менее постоянном уровне цен.

Источник

Что такое план-факт анализ показателей эффективности и как его сделать правильно

Каждый руководитель знает, когда готовы все бюджетные формы и составлены основные управленческие отчеты, наступает очередь формирования отчетов о прибылях и убытках и о движении денежных средств. Далее расскажем, с какими трудностями можно столкнуться в этом случае, как использовать данные из этих отчетов, почему настолько важен план-факт анализ показателей эффективности.

Почему так важен план-факт анализ показателей эффективности

Основная задача план-факт анализа эффективности финансового плана состоит в сопоставлении плановых и фактических показателей финансового бюджета и поиске причин, по которым произошли отклонения. Детальный план-факт анализ исполнения генерального бюджета принято осуществлять раз в квартал. При большей частоте удается обнаружить случайные отклонения, но тогда невозможно понять, насколько постоянны устойчивые тенденции, иначе говоря, выявить системные план-факт отклонения в области эффективности работы компании.

Если же речь идет о бюджете движения денежных средств (БДДС) и платежном календаре, для них стоит проводить план-факт анализ показателей эффективности каждый месяц, а для наиболее важных статей расходов эту операцию осуществляют ежедневно, чтобы не столкнуться с «кассовыми разрывами» и ростом риска потери ликвидности.

Почему так важен план-факт анализ

Контроль исполнения бюджета входит в число важнейших функций бюджетирования. План или бюджет в чистом виде – это только управленческий инструмент. Но чтобы управлять им, на предприятии должны быть сформированы механизмы по контролю выполнения установленных показателей эффективности. Вот почему так важно на протяжении бюджетного периода регулярно (каждую неделю, месяц, квартал) проводить план-факт анализ или оценку фактического выполнения финансовых показателей, рассматривать причины их невыполнения и принимать своевременные решения для выхода из ситуации.

План-факт анализ показателей эффективности может использоваться для большей доли финансовых бюджетов. Он подходит для отдельных операционных и функциональных бюджетов, если требуется более детальное изучение причин отклонений от плана. План-факт анализ может быть проведен в масштабе всей компании или для отдельных центров финансовой активности, проектов, направлений деятельности – тогда он покажет, какой из них дает отрицательные/положительные отклонения и степень их эффективности. В любом случае компания сама выбирает объект анализа, отталкиваясь от приоритетных, по мнению руководства, задач.

В целом ряде организаций серьезная роль отводится бюджетному комитету, который проводит план-факт анализ показателей эффективности, управляет политикой компании в области инвестирования, формирует стратегию финансового планирования. Обычно в подобные комитеты входят топ-менеджеры компании, такие как функциональные директора и руководители бизнес-единиц. Они контролируют бюджетный процесс, за счет чего удается добиться эффективности и быстроты изменения финансовых планов, своевременно вырабатывать рекомендации по исправлению финансового положения всей компании или отдельного центра финансовой ответственности.

Для корректного сопоставления важно, чтобы показатели план-факт анализа приводились в одинаковых аналитических разрезах, с одной периодичностью. За счет отклонений в анализируемых данных удается сделать выводы об эффективности/неэффективности работы всей фирмы или ее отдельных подразделений. При наличии серьезных отклонений прибегают к корректировке или актуализации бюджетов.

Кроме того, результаты план-факт анализа показателей эффективности используются для расчетов бюджетов на другие периоды.

Благодаря правильному выполнению план-факт анализа удается повысить точность бюджетирования, укрепить финансово-экономическое положение компании. Добиться такого эффекта удается за счет параллельного анализа причин отклонений показателей эффективности и создания стратегии для исправления положения.

Как показывает практика, разумнее всего использовать автоматизированную систему для план-факт анализа исполнения бюджетов, подготовки отчетов, позволяющих установить отклонения между плановыми и фактическими данными и описать их причины, вовремя произвести корректировки и актуализацию, что очень важно для эффективности любого бизнеса.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Как подготовиться к план-факт анализу показателей эффективности

Как подготовиться к план-факт анализу

Прежде чем приступать к осуществлению план-факт анализа показателей эффективности (особенно когда речь идет о скользящем планировании) необходимо разделить все статьи финансового бюджета на те, где:

  • изменение показателей может влиять на плановые значения будущих периодов (увеличивать их при излишке денежных средств или снижать в случае перерасхода);
  • прогнозные значения не зависят от фактических в уже закрытом периоде.

При помощи этого приема вы сможете вовремя скорректировать бюджет.

Также руководитель должен заблаговременно выбрать статьи, по которым возможен «перенос» неизрасходованных средств на будущие периоды. Так, в любой компании есть статьи, касающиеся, допустим, канцелярии, ремонта, по которым запланированные в периоде расходы могут быть не затрачены целиком. Обычно в этом случае остаток бюджета по статье не распределяется на следующие периоды, а закрывается фактической суммой в отчетном периоде.

Важно понимать, что постоянные перебросы неиспользованных расходов на другие статьи или периоды говорят о трудностях компании в процессе бюджетирования. Правда, при резко сменившихся внешних факторах (например, в макроэкономической ситуации) без перебросок между статьями просто не обойтись.

Следующий важный шаг при подготовке к проведению план-факт анализа показателей эффективности – это подготовка «карты» допустимых отклонений. Последняя обязательно согласуется с руководителями компании и финансового блока (CFO), а также представляется специалистам, принимающим участие в бюджетном процессе. Упростить план-факт анализ позволяет четкая градация отклонений – она может быть представлена в виде следующей шкалы:

  • отклонение <10 % – несущественное, не требует подробного анализа;
  • отклонение 50 % (в абсолютном значении) – умеренно существенное, должно сопровождаться детальным анализом;
  • отклонение >50 % – очень существенное, требует срочного обоснования и введения контрмер.

Если в организации работает система финансовых KPI, данная шкала может быть не только полезна при план-факт проверке, но и играть роль инструмента оценки эффективности и качества прогнозирования.

На что обращать внимание при план-факт анализе показателей эффективности

На что обращать внимание при план-факт анализе

  1. При план-факт анализе показателей эффективности необходимо понять, в какой мере конкретное отклонение является благоприятным, иными словами, повышает ли оно операционную прибыль. В случае незначительных изменений показателей можно отказаться от срочной детальной проверки, поскольку небольшие отрицательные отклонения по одним статьям могут компенсироваться благоприятными отклонениями по другим. Но если же причина выявленного при план-факт оценке отклонения кроется в постоянных факторах, их сумма будет постепенно нарастать, а это требует контрмер для сохранения эффективности работы компании.
  2. Важно разделить отклонения по конкретным статьям бюджета на уровни существенности. Так, к критичным можно относить изменения показателей, превышающие 5 % или 10 % от общей суммы поступлений/расходов. Эти цифры говорят о том, что при превышении отклонения фактического показателя от планового накопленным итогом на 5 % или более требуется внесение поправок в бюджет организации. Стоит понимать, что лимиты существенности отклонений зависят от ряда характеристик фирмы. В первую очередь, к ним относится сфера деятельности, а также немалую роль играют отклонения, выявленные при план-факт анализе в предыдущих периодах.
  3. Отслеживайте взаимосвязь отклонений: допустим, при увеличении выручки и операционных расходов на одинаковый процент не нужно проводить корректировку бюджета. Но при росте операционных расходов, значительно превышающем увеличение выручки, необходим детальный план-факт анализ – он позволит выявить причины такого изменения показателей эффективности.

Кроме того, нужно усилить контроль использования средств оборотного капитала. Также провести анализ критичности изменения выручки позволяет операционный рычаг (отношение маржинальной прибыли к чистой). Представим, что значение рычага равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 %, тогда критичным считается сокращение показателя выручки более чем на 5 % – при подобном положении дел фирма понесет убытки, и будет сложно говорить об эффективности ее работы.

Понять, каким образом отклонение по определенной статье, выявленное во время план-факт анализа, сказалось на уровне прибыли, позволяют следующие действия:

  • отражение фактического и планового значения по каждой статье в отчете со знаком, который соответствует его влиянию на конечный результат (прибыли, если это БДР, или чистого денежного потока, если это БДДС);
  • подсчет показателя отклонения «план-факт» в виде отношения абсолютного отклонения к модулю бюджета, иными словами, необходимо рассчитать «относительное отклонение» – это можно сделать в процентах от значения прибыли;

Таким образом, план-факт анализ показателей эффективности становится факторным, что значительно облегчает задачу выявления разного рода отклонений и принятия управленческих решений.

ТОП-5 программ для составления план-факт анализа показателей эффективности

1. БИТ.ФИНАНС

Система БИТ.ФИНАНС

Система БИТ.ФИНАНС представляет собой универсальный инструмент для управления вашим бизнесом, а функционал предназначен для автоматизации управленческого учета предприятий любого масштаба, любых направлений деятельности и форм собственности.

БИТ.ФИНАНС предназначен для:

  • параллельного ведения нескольких видов учета;
  • формирования и актуализации мастер-бюджетов: БДР, БДДС, ББЛ;
  • контроля лимитов бюджетов и исполнения бюджетных заявок;
  • учета и контроля исполнения договоров;
  • ведения электронного документооборота, согласования и визирования документов;
  • осуществления план-фактного анализа;
  • ведения многосценарного планирования;
  • консолидации отчетности группе компаний.

Задачи, которые вы решите с помощью БИТ.ФИНАНС

  • ведение управленческого учета на предприятии по индивидуальным правилам отражения хозяйственных операций, которые приняты в вашей организации;
  • полная автоматизация системы бюджетирования и финансового планирования предприятия: БДР, БДДС, ББЛ;
  • одновременное ведение учета и получение отчетности по нескольким стандартам: РСБУ, НУ, МСФО, US/UK GAAP;
  • создание единого информационного поля и консолидация отчетности холдинга;
  • учет договоров: от согласования проекта договора до формирования графика платежей;
  • централизованное управление поступлениями и расходованием денежных средств на предприятиях со сложной организационной структурой;
  • получение руководством компании актуальной финансовой информации в режиме реального времени в наглядном графическом виде: диаграммы, графики, датчики.

2. «Navision».

Navision

В основе международной системы управления предприятием «Microsoft Business Solutions Navision» лежат мощные инструменты управленческого, бухгалтерского и налогового учета, управления товарно-материальными потоками и производством. Также она позволяет производить план-факт анализ эффективности работы компании. Система быстро внедряется, при необходимости можно без труда внести какие-либо изменения, ее несложно использовать и поддерживать.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Контур

Эта платформа разрабатывалась для финансового планирования и бюджетирования многофилиальных предприятий и холдингов. С ее помощью можно планировать показатели финансово-хозяйственной деятельности, учитывать, контролировать и проводить план-факт анализ исполнения бюджетов и показателей эффективности работы компании.

«Контур Корпорация. Бюджет холдинга» устанавливается в головном офисе фирмы и призвана выполнять следующие задачи:

  • Финансовое планирование и бюджетирование посредством современных технологий и методик. В данном случае может использоваться любая модель бюджетирования. Так, возможна организация ведения бюджета в рамках финансовой структуры предприятия с выделением центров учета.

Для план-факт анализа эффективности работы компании и финансовых показателей могут быть выбраны различные бюджеты: движения денежных средств; доходов и расходов; накладных расходов; инвестиций, пр. Допускается ведение бюджетов в различных валютах с проведением анализа по разным показателям: продуктам, проектам, контрагентам, пр.

  • В бюджетном процессе могут принимать участие сотрудники всех подразделений и филиалов. Благодаря инструментам программы специалисты удаленных отделений предприятия также имеют возможность составлять планы и согласовывать их с руководством.
  • Объединение всех финансовых данных холдинга. Соответствующая информация берется со всех филиалов и закладывается в информационное хранилище данных «Контур Корпорация», после чего формируется сводный бюджет. Система рассчитана на то, чтобы при необходимости объединить в информационном хранилище данных любые финансовые сведения, которые могут потребоваться для подготовки планов, учета фактического исполнения бюджетов и проведения план-факт анализа. В роли источников этих данных могут выступать автоматизированные системы бухгалтерского учета и любые другие.

4. SAP R/3.

SAP

SAP представляет собой комплексную систему управления предприятием, в которую входят интеграционная платформа, 22 отраслевых решения и преднастроенное решение, созданное для повышения эффективности работы среднего и малого бизнеса «SAP All-in-One».

Среди основных достоинств данного ПО стоит назвать тот факт, что это комплексная интеграционная платформа на основе ERP-решения, помогающая усовершенствовать системы управления финансами и корпоративного управления. Кроме того, она дает возможность оказывать положительное влияние на производительность, результативность и оперативность принятия решений, позволяет проводить адаптацию к изменениям бизнеса. Также данное ПО способно объединять на своей базе другие IT-приложения.

В качестве ядра решений SAP используется «my SAP ERP», то есть полнофункциональное ERP-решение, набор пакетов и модулей, к которым можно прибегать по мере необходимости. За счет этой особенности организации получают возможность пользоваться лишь необходимым им функционалом в сфере управления бизнесом, и делать это только тогда, когда это действительно важно.

5. «Галактика».

Галактика

КИС «Галактика» считается системой для руководителя – посредством программы он может легко планировать и балансировать материальные, финансовые, кадровые ресурсы компании. То есть у менеджера появляется инструмент, который позволяет просчитать и анализировать эффективность определенных действий, в том числе провести план-факт анализ, наладить оперативное управление себестоимостью предложений фирмы, процессом выполнения плана и использованием ресурсов. И это только небольшая часть тех задач, которые можно решить с ее помощью.

Автоматизация бюджетирования посредством системы «Галактика ERP» дает компании такие возможности:

Источник

Провести анализ выполнения плана прибыли

Каждый руководитель знает, когда готовы все бюджетные формы и составлены основные управленческие отчеты, наступает очередь формирования отчетов о прибылях и убытках и о движении денежных средств. Далее расскажем, с какими трудностями можно столкнуться в этом случае, как использовать данные из этих отчетов, почему настолько важен план-факт анализ показателей эффективности.

Почему так важен план-факт анализ показателей эффективности

Основная задача план-факт анализа эффективности финансового плана состоит в сопоставлении плановых и фактических показателей финансового бюджета и поиске причин, по которым произошли отклонения. Детальный план-факт анализ исполнения генерального бюджета принято осуществлять раз в квартал. При большей частоте удается обнаружить случайные отклонения, но тогда невозможно понять, насколько постоянны устойчивые тенденции, иначе говоря, выявить системные план-факт отклонения в области эффективности работы компании.

Если же речь идет о бюджете движения денежных средств (БДДС) и платежном календаре, для них стоит проводить план-факт анализ показателей эффективности каждый месяц, а для наиболее важных статей расходов эту операцию осуществляют ежедневно, чтобы не столкнуться с «кассовыми разрывами» и ростом риска потери ликвидности.

Почему так важен план-факт анализ

Контроль исполнения бюджета входит в число важнейших функций бюджетирования. План или бюджет в чистом виде – это только управленческий инструмент. Но чтобы управлять им, на предприятии должны быть сформированы механизмы по контролю выполнения установленных показателей эффективности. Вот почему так важно на протяжении бюджетного периода регулярно (каждую неделю, месяц, квартал) проводить план-факт анализ или оценку фактического выполнения финансовых показателей, рассматривать причины их невыполнения и принимать своевременные решения для выхода из ситуации.

План-факт анализ показателей эффективности может использоваться для большей доли финансовых бюджетов. Он подходит для отдельных операционных и функциональных бюджетов, если требуется более детальное изучение причин отклонений от плана. План-факт анализ может быть проведен в масштабе всей компании или для отдельных центров финансовой активности, проектов, направлений деятельности – тогда он покажет, какой из них дает отрицательные/положительные отклонения и степень их эффективности. В любом случае компания сама выбирает объект анализа, отталкиваясь от приоритетных, по мнению руководства, задач.

В целом ряде организаций серьезная роль отводится бюджетному комитету, который проводит план-факт анализ показателей эффективности, управляет политикой компании в области инвестирования, формирует стратегию финансового планирования. Обычно в подобные комитеты входят топ-менеджеры компании, такие как функциональные директора и руководители бизнес-единиц. Они контролируют бюджетный процесс, за счет чего удается добиться эффективности и быстроты изменения финансовых планов, своевременно вырабатывать рекомендации по исправлению финансового положения всей компании или отдельного центра финансовой ответственности.

Для корректного сопоставления важно, чтобы показатели план-факт анализа приводились в одинаковых аналитических разрезах, с одной периодичностью. За счет отклонений в анализируемых данных удается сделать выводы об эффективности/неэффективности работы всей фирмы или ее отдельных подразделений. При наличии серьезных отклонений прибегают к корректировке или актуализации бюджетов.

Кроме того, результаты план-факт анализа показателей эффективности используются для расчетов бюджетов на другие периоды.

Благодаря правильному выполнению план-факт анализа удается повысить точность бюджетирования, укрепить финансово-экономическое положение компании. Добиться такого эффекта удается за счет параллельного анализа причин отклонений показателей эффективности и создания стратегии для исправления положения.

Как показывает практика, разумнее всего использовать автоматизированную систему для план-факт анализа исполнения бюджетов, подготовки отчетов, позволяющих установить отклонения между плановыми и фактическими данными и описать их причины, вовремя произвести корректировки и актуализацию, что очень важно для эффективности любого бизнеса.

Топ-3 статей, которые будут полезны каждому руководителю:

Как подготовиться к план-факт анализу показателей эффективности

Как подготовиться к план-факт анализу

Прежде чем приступать к осуществлению план-факт анализа показателей эффективности (особенно когда речь идет о скользящем планировании) необходимо разделить все статьи финансового бюджета на те, где:

  • изменение показателей может влиять на плановые значения будущих периодов (увеличивать их при излишке денежных средств или снижать в случае перерасхода);
  • прогнозные значения не зависят от фактических в уже закрытом периоде.

При помощи этого приема вы сможете вовремя скорректировать бюджет.

Также руководитель должен заблаговременно выбрать статьи, по которым возможен «перенос» неизрасходованных средств на будущие периоды. Так, в любой компании есть статьи, касающиеся, допустим, канцелярии, ремонта, по которым запланированные в периоде расходы могут быть не затрачены целиком. Обычно в этом случае остаток бюджета по статье не распределяется на следующие периоды, а закрывается фактической суммой в отчетном периоде.

Важно понимать, что постоянные перебросы неиспользованных расходов на другие статьи или периоды говорят о трудностях компании в процессе бюджетирования. Правда, при резко сменившихся внешних факторах (например, в макроэкономической ситуации) без перебросок между статьями просто не обойтись.

Следующий важный шаг при подготовке к проведению план-факт анализа показателей эффективности – это подготовка «карты» допустимых отклонений. Последняя обязательно согласуется с руководителями компании и финансового блока (CFO), а также представляется специалистам, принимающим участие в бюджетном процессе. Упростить план-факт анализ позволяет четкая градация отклонений – она может быть представлена в виде следующей шкалы:

  • отклонение <10 % – несущественное, не требует подробного анализа;
  • отклонение 50 % (в абсолютном значении) – умеренно существенное, должно сопровождаться детальным анализом;
  • отклонение >50 % – очень существенное, требует срочного обоснования и введения контрмер.

Если в организации работает система финансовых KPI, данная шкала может быть не только полезна при план-факт проверке, но и играть роль инструмента оценки эффективности и качества прогнозирования.

На что обращать внимание при план-факт анализе показателей эффективности

На что обращать внимание при план-факт анализе

  1. При план-факт анализе показателей эффективности необходимо понять, в какой мере конкретное отклонение является благоприятным, иными словами, повышает ли оно операционную прибыль. В случае незначительных изменений показателей можно отказаться от срочной детальной проверки, поскольку небольшие отрицательные отклонения по одним статьям могут компенсироваться благоприятными отклонениями по другим. Но если же причина выявленного при план-факт оценке отклонения кроется в постоянных факторах, их сумма будет постепенно нарастать, а это требует контрмер для сохранения эффективности работы компании.
  2. Важно разделить отклонения по конкретным статьям бюджета на уровни существенности. Так, к критичным можно относить изменения показателей, превышающие 5 % или 10 % от общей суммы поступлений/расходов. Эти цифры говорят о том, что при превышении отклонения фактического показателя от планового накопленным итогом на 5 % или более требуется внесение поправок в бюджет организации. Стоит понимать, что лимиты существенности отклонений зависят от ряда характеристик фирмы. В первую очередь, к ним относится сфера деятельности, а также немалую роль играют отклонения, выявленные при план-факт анализе в предыдущих периодах.
  3. Отслеживайте взаимосвязь отклонений: допустим, при увеличении выручки и операционных расходов на одинаковый процент не нужно проводить корректировку бюджета. Но при росте операционных расходов, значительно превышающем увеличение выручки, необходим детальный план-факт анализ – он позволит выявить причины такого изменения показателей эффективности.

Кроме того, нужно усилить контроль использования средств оборотного капитала. Также провести анализ критичности изменения выручки позволяет операционный рычаг (отношение маржинальной прибыли к чистой). Представим, что значение рычага равно 3, а текущая рентабельность бизнеса – 15 %, тогда критичным считается сокращение показателя выручки более чем на 5 % – при подобном положении дел фирма понесет убытки, и будет сложно говорить об эффективности ее работы.

Понять, каким образом отклонение по определенной статье, выявленное во время план-факт анализа, сказалось на уровне прибыли, позволяют следующие действия:

  • отражение фактического и планового значения по каждой статье в отчете со знаком, который соответствует его влиянию на конечный результат (прибыли, если это БДР, или чистого денежного потока, если это БДДС);
  • подсчет показателя отклонения «план-факт» в виде отношения абсолютного отклонения к модулю бюджета, иными словами, необходимо рассчитать «относительное отклонение» – это можно сделать в процентах от значения прибыли;

Таким образом, план-факт анализ показателей эффективности становится факторным, что значительно облегчает задачу выявления разного рода отклонений и принятия управленческих решений.

ТОП-5 программ для составления план-факт анализа показателей эффективности

1. БИТ.ФИНАНС

Система БИТ.ФИНАНС

Система БИТ.ФИНАНС представляет собой универсальный инструмент для управления вашим бизнесом, а функционал предназначен для автоматизации управленческого учета предприятий любого масштаба, любых направлений деятельности и форм собственности.

БИТ.ФИНАНС предназначен для:

  • параллельного ведения нескольких видов учета;
  • формирования и актуализации мастер-бюджетов: БДР, БДДС, ББЛ;
  • контроля лимитов бюджетов и исполнения бюджетных заявок;
  • учета и контроля исполнения договоров;
  • ведения электронного документооборота, согласования и визирования документов;
  • осуществления план-фактного анализа;
  • ведения многосценарного планирования;
  • консолидации отчетности группе компаний.

Задачи, которые вы решите с помощью БИТ.ФИНАНС

  • ведение управленческого учета на предприятии по индивидуальным правилам отражения хозяйственных операций, которые приняты в вашей организации;
  • полная автоматизация системы бюджетирования и финансового планирования предприятия: БДР, БДДС, ББЛ;
  • одновременное ведение учета и получение отчетности по нескольким стандартам: РСБУ, НУ, МСФО, US/UK GAAP;
  • создание единого информационного поля и консолидация отчетности холдинга;
  • учет договоров: от согласования проекта договора до формирования графика платежей;
  • централизованное управление поступлениями и расходованием денежных средств на предприятиях со сложной организационной структурой;
  • получение руководством компании актуальной финансовой информации в режиме реального времени в наглядном графическом виде: диаграммы, графики, датчики.

2. «Navision».

Navision

В основе международной системы управления предприятием «Microsoft Business Solutions Navision» лежат мощные инструменты управленческого, бухгалтерского и налогового учета, управления товарно-материальными потоками и производством. Также она позволяет производить план-факт анализ эффективности работы компании. Система быстро внедряется, при необходимости можно без труда внести какие-либо изменения, ее несложно использовать и поддерживать.

3. «Контур Корпорация. Бюджет холдинга».

Контур

Эта платформа разрабатывалась для финансового планирования и бюджетирования многофилиальных предприятий и холдингов. С ее помощью можно планировать показатели финансово-хозяйственной деятельности, учитывать, контролировать и проводить план-факт анализ исполнения бюджетов и показателей эффективности работы компании.

«Контур Корпорация. Бюджет холдинга» устанавливается в головном офисе фирмы и призвана выполнять следующие задачи:

  • Финансовое планирование и бюджетирование посредством современных технологий и методик. В данном случае может использоваться любая модель бюджетирования. Так, возможна организация ведения бюджета в рамках финансовой структуры предприятия с выделением центров учета.

Для план-факт анализа эффективности работы компании и финансовых показателей могут быть выбраны различные бюджеты: движения денежных средств; доходов и расходов; накладных расходов; инвестиций, пр. Допускается ведение бюджетов в различных валютах с проведением анализа по разным показателям: продуктам, проектам, контрагентам, пр.

  • В бюджетном процессе могут принимать участие сотрудники всех подразделений и филиалов. Благодаря инструментам программы специалисты удаленных отделений предприятия также имеют возможность составлять планы и согласовывать их с руководством.
  • Объединение всех финансовых данных холдинга. Соответствующая информация берется со всех филиалов и закладывается в информационное хранилище данных «Контур Корпорация», после чего формируется сводный бюджет. Система рассчитана на то, чтобы при необходимости объединить в информационном хранилище данных любые финансовые сведения, которые могут потребоваться для подготовки планов, учета фактического исполнения бюджетов и проведения план-факт анализа. В роли источников этих данных могут выступать автоматизированные системы бухгалтерского учета и любые другие.

4. SAP R/3.

SAP

SAP представляет собой комплексную систему управления предприятием, в которую входят интеграционная платформа, 22 отраслевых решения и преднастроенное решение, созданное для повышения эффективности работы среднего и малого бизнеса «SAP All-in-One».

Среди основных достоинств данного ПО стоит назвать тот факт, что это комплексная интеграционная платформа на основе ERP-решения, помогающая усовершенствовать системы управления финансами и корпоративного управления. Кроме того, она дает возможность оказывать положительное влияние на производительность, результативность и оперативность принятия решений, позволяет проводить адаптацию к изменениям бизнеса. Также данное ПО способно объединять на своей базе другие IT-приложения.

В качестве ядра решений SAP используется «my SAP ERP», то есть полнофункциональное ERP-решение, набор пакетов и модулей, к которым можно прибегать по мере необходимости. За счет этой особенности организации получают возможность пользоваться лишь необходимым им функционалом в сфере управления бизнесом, и делать это только тогда, когда это действительно важно.

5. «Галактика».

Галактика

КИС «Галактика» считается системой для руководителя – посредством программы он может легко планировать и балансировать материальные, финансовые, кадровые ресурсы компании. То есть у менеджера появляется инструмент, который позволяет просчитать и анализировать эффективность определенных действий, в том числе провести план-факт анализ, наладить оперативное управление себестоимостью предложений фирмы, процессом выполнения плана и использованием ресурсов. И это только небольшая часть тех задач, которые можно решить с ее помощью.

Автоматизация бюджетирования посредством системы «Галактика ERP» дает компании такие возможности:

Источник

Анализ продаж

11 февраля 2020

Андрей Кочешков

Менеджер проектов в инвестиционной компании «Русский стартап». Специалист в сфере стратегии, инвестиционного и управленческого анализа. Закончил МГУ и ВШЭ, первый профессиональный опыт приобрел в УК «Рослокомотив», затем совершенствовал его в течение 8 лет в департаменте финансов АО «Московская биржа». Имеет более 18 лет опыта реализации проектов в производственной, финансовой сферах, образовании, девелопменте и управлении недвижимостью.

Но для начала разберемся с простыми вещами.

Что является предметом анализ продаж

Предметом для этого вида анализа могут быть следующие данные:

  • количество сделок;
  • объем продаж в натуральном выражении;
  • объем продаж в денежном выражении;
  • количество sales-менеджеров;
  • маркетинговые бюджеты;
  • статистика контактов с клиентами, «воронка продаж»;
  • складские остатки.

Данные для анализа нужны не только на момент создания отчета, но и за прошлые периоды, соответствующие отчетному. Чем больше данных, тем больше можно произвести с ними манипуляций и получить подтверждение или опровержение своих гипотез. Поэтому стоит собирать следующие данные:

  • помесячно, поквартально, ежегодно;
  • по продуктам;
  • по географическим регионам / рынкам;
  • по подразделениям / sale-менеджерам.

Современные учетно-аналитические системы, такие как «1С:ERP Управление предприятием», предусматривают возможность регистрировать для каждой операции (сделки, продажи) признаки, на основе которых в последствии будет произведена сегментация данных. Например, заполняя в системе данные по сделке, мы указываем не только сумму, состав и объем заказа, цены, но и регион, подразделение, конкретного менеджера по продажам, осуществившего сделку. Кроме того, автоматически фиксируется дата и время регистрации сделки, а позже при анализе та сделка будет отнесена на конкретную дату, регион, подразделение и т.д.

Как анализировать динамику и структуру продаж

Проанализировать выручку – первая мысль, которая приходит в голову в контексте продаж: если выручка растет – растут продажи.

Анализ выручки

Анализ выручки в первом приближении – это констатация факта – выросла она или нет? Для этого выручку за отчетный период сравнивают, во-первых, с таким же показателем за предыдущий период, а во-вторых, с выручкой за аналогичный период прошлого года (см. таблицу 1).

Попробую построить сквозной пример для этой статьи. Возьмем условную фабрику «Петрушкин Двор» по производству игрушек с ассортиментом из трех видов зверьков из меха: мишки, мышки и шалунишки.

Таблица 1. Анализ выручки за июнь 2020 года

Рост за
месяц

Выручка,
всего руб.

Как видно из таблицы, в июне выручка выросла на 1,5 млн рублей или на 7,5% относительно выручи за май. При этом, по сравнению с июнем прошлого года, выручка выросла на 10,3%. Что дает нам эта информация?

  1. Мы видим, выручка выросла – это позитивный фактор, но быть может это связано с сезонностью?
  2. Сезонность, скорее всего, не причем, так как выручка выросла и относительно аналогичного периода в прошлом году.

Чтобы убедиться в устойчивости тенденции роста выручки, следует проанализировать несколько периодов подряд. Можно анализировать помесячно, но я в своей практике с таким не сталкивался. Данные за месяц могут сильно отклоняться по случайным причинам или в результате действия факторов сезонности, тогда как годовые отклоняются из-за ошибок в планировании и управлении в целом или из-за динамики рынка в целом. Поэтому анализ тенденции продемонстрирую на данных за пять лет по годам (таблица 2).

Таблица 2. Анализ выручки за 2014–2019 годы

Прирост за
период

Выручка,
всего руб.

Из данной таблицы видим, что выручка из года в год у нас росла, и по итогу пяти лет выросла на 41,7%. Средний рост за год мы оценили посредством показателя CAGR – совокупного среднегодового темпа роста (Compound annual growth rate) по формуле:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0) (1/Tn-T0) — 1,

где Выручка Tn – выручка последнего года, в нашем случае 2019 года,

выручка T0 – выручка первого года, в нашем случае 2014 года,

Tn — T0 – количество лет.

Расчет показал, что в среднем выручка предприятия росла на 7,2% в год.

Анализ выручки в разрезе продуктов

Выше мы получили картину очень благоприятную – продажи растут и можно на этом успокоиться. Однако опыт показывает, что картина может быть не так однозначна. Мы продаем три продукта, и тот факт, что выручка в целом по компании растет, не говорит нам, что все продукты у нас замечательные и показывают одинаковый по направлению и темпам рост – так бывает редко!

Необходимо провести аналитику выручки в разрезе каждого вида номенклатуры. Для современных учетных систем разделить выручку по номенклатуре не составляет труда. Результаты показаны выше в таблицах 1 и 2. Из них мы видим, что мишки из месяца в месяц и из года в год продаются все лучше, тогда как по мышкам, наоборот, выручка из года в год снижается. По шалунишкам ситуация тоже вызывает вопросы – продажи не растут, хотя и не падают.

Анализ временного ряда еще называют горизонтальным анализом, в то время как анализ структуры – вертикальным (см. таблицу 3).

Таблица 3. Динамика структуры выручки за 2014–2019 годы

Тогда как финансисты хорошо понимают числовые данные, менеджеры предпочитают наглядные иллюстрации, например, такие как на рисунках 1 и 2.

r001.png

Рисунок 1. Структура выручки в 2014 году

r002.png

Рисунок 2. Структура выручки в 2019 году

Аналогичным образом можно оценить динамику и структуру продаж в разрезе регионов, подразделений продаж и отдельных продавцов.

Оценка динамики продаж в натуральных величинах

Проанализировав выручку, мы констатировали ее изменение, в нашем случае рост за счет выручки по одной из номенклатурных единиц. Но выручка – это функция цены и количества проданных товаров или услуг. Нам потребуется углубиться в анализ и понять, за счет чего выросла выручка, чтобы принимать решения (см. таблицы 4 и 5).

Таблица 4. Динамика цен на продукцию фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

Таблица 5. Динамика продаж в натуральном выражении продукции фабрики «Петрушкин двор» в 2014–2019 годах

Прирост за период

Факторный анализ проводится по следующей схеме:

Определяем вклад изменения цен в динамику выручки:

Вц = В1 — В* = В1 — В1 / Иц,

Где Вц – вклад изменения цены в динамику выручки,

В1 – выручка последнего года,

В0 – выручка первого года,

В* — выручка последнего года с учетом изменения цен,

Определяем вклад изменения объема продаж в штуках в динамику выручки:

Где Вшт – вклад изменения объема продаж в динамику выручки,

В* – выручка последнего года с учетом инфляции;

В0 – выручка первого года.

Факторный анализ можно провести в разрезе номенклатуры.

1) По продукту «Мишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 105 000 — 105 000 / 1,22 = 105 000 — 86 065 = 18 935

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 86 065 — 50 000 = 36 065

То есть главный вклад в рост выручки на «мишек» внесли продажи в штуках, а не рост цены.

2) По продукту «Мышки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц= 45 000 — 45 000 / 1,2 = 45 000 — 37 500 = 7 500

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт= 37 500 — 50 000 =-12 500

Фактор роста цен не смог компенсировать падение продаж по номенклатурной единице «мышки», что привело к падению выручки.

3) По продукту «шалунишки»:

Изменение выручки за счет цены составило:

Вц = 20 000 — 20 000 / 1,06 = 20 000 — 18 868 = 1 132

Изменение выручки за счет роста продаж в натуральном выражении составило:

Вшт = 18 868 — 20 000 = -1 132

В случае с номенклатурной единицей «шалунишки» рост цен компенсировался падением продаж.

Анализ себестоимости

В контексте анализа прибыли можно и нужно проанализировать себестоимость продаж, изучив динамику и структуру аналогично анализу выручки. Получим аналогичные таблицы (см. таблицу 6) и графики (см. рисунки 3 и 4):

Таблица 6. Анализ себестоимости за 2014–2019 годы

Прирост за период

Себестоимость проданных товаров, всего руб.

r003.png

Рисунок 3. Структура себестоимости в 2014 году

r004.png

Рисунок 4. Структура себестоимости в 2019 году

Из диаграмм наглядно видно, что снизилась доля мышек и шалунишек, а таблица нам показывает, что себестоимость выросла больше, чем выручка, и это тревожный знак.

Анализируя структуру продаж, мы можем констатировать двукратный рост себестоимости мишек, неизменность шалунишек и снижение у мышек, причем себестоимость мышек снижалась быстрее, чем выручка по ним. В такой ситуации эффективность торговли мышками возрастает. Чтобы получить более ясную картину происходящего, следует обратиться к относительным показателям – коэффициентам.

Как применять коэффициент ROS – рентабельность продаж

Продажи в абсолютном выражении – это суммы, поступающие на счет компании, но информацию о том, насколько продажи эффективны, дает рентабельность продаж (Return On Sales (ROS)). Она рассчитывается как отношение операционной прибыли к выручке:

ROS = Операционная прибыль / Выручка

Рентабельность продаж характеризует эффективность ценовой политики и контроля над издержками, показывая, какая доля прибыли содержится в каждом полученном рубле выручки.

Если учетные системы позволяют распределить операционные расходы по производимым продуктам, мы можем рассчитать рентабельность продаж по каждому продукту и сопоставить вклад любого из них в общую рентабельность (см. таблицу 7).

Таблица 7. Рентабельность продаж в разрезе номенклатурных единиц за 2014–2019 годы

Из расчетов видно, что рентабельность продаж в среднем по компании снизилась, хотя по всем номенклатурным единицам выросла. Все дело в том, что сильно снизились продажи самого рентабельного продукта – мышек, а выросла, и очень заметно, реализация низкорентабельных продуктов.

Что показывает план-факт анализ продаж

Анализируя управленческие решения, следует помнить, что процессы стратегического и операционного менеджмента разделены во времени. Планирование ведется, исходя из сформировавшихся на момент условий и параметров внешней среды, рынка, технологии, положения в компании; а реализация планов – уже в других условиях, и она может сильно отличаться от задуманного. Эффективность планирования оценивает план-факт анализ, в тоже время он дает основания для корректировки стратегии.

Оценивать управленческие решения имеет смысл на длинных горизонтах планирования – квартал, год (см. таблицы 8 и 9).

Таблица 8. План-факт анализ выручки фабрики «Петрушкин двор» за 2018–2019 годы

Исполнение плана, %

Исполнение плана, %

Как видим из таблицы, в 2018 году план не был выполнен по всем номенклатурным единицам. В 2019 году ситуация улучшилась – план в целом по компании и по всем видам продукции был перевыполнен, исключение – мышки. Отклонение в планировании до 10% может считаться нормой, большие ошибки уже требуют пояснений, например, почему по продукту шалунишки на 2019 год был поставлен план ниже, чем факт 2018 года?

Таблица 9. План-факт анализ за июнь 2020 года

Июнь (план) 2020

Июнь (факт), 2020

Исполнение плана, %

Отклонение, %

Чтобы оптимизировать управление операционной деятельностью, настоятельно рекомендуется делать план-факт анализ как можно ближе к текущему моменту, насколько позволяют возможности экономистов и программного обеспечения. Получив план-факт за прошлый месяц, мы сможем увидеть, хоть и с небольшим опозданием, что наш план заметно отклоняется от реальности, как в приведенном примере (см. таблицу 8). Мы видим, что падают продажи нашего самого рентабельного продукта –мышек, а мишки, наоборот, расходятся как горячие пирожки. В первом случае нам надо что-то предпринимать, чтобы увеличить продажи, а во втором – учесть в производственной программе, и затем в планах закупки – рост производства по этой номенклатурной единице.

Алгоритм проведения анализа продаж

Описанные выше инструменты ложатся в прозрачный и понятный алгоритм анализа продаж:

1. Анализ динамики – растет ли выручка, продажи в натуральном выражении – используем горизонтальный анализ (таблицы 2 и 5).

2. Анализ структуры выручки – покажет, какую долю занимает каждый из продуктов в общей выручке, какой из них оказывает на выручку наибольшее влияние и как эта структура меняется с течением времени (таблица 3).

3. Анализ эффективности продаж – для этого мы оцениваем себестоимость и ее динамику (таблица 6) и рассчитываем показатель рентабельности продаж (таблица 7).

Теперь мы знаем все о нашей выручке – как она меняется, какие продукты как на нее влияют и насколько сильно, видим эффективность продаж в целом и по каждому продукту в отдельности. С этими данными мы можем принимать управленческие решения:

  • тактические: менять планы и прогнозы по текущему период;
  • и стратегические (планировать продажи будущего периода.

Но останавливаться на этом не следует:

4. Анализ динамики месяц к месяцу и за аналогичный период прошлого года (таблица 1) – с его помощью мы отслеживаем динамику продаж с и без учета фактора сезонности.

5. Анализ план-факт:

  • по итогам года мы оцениваем, насколько точны наши прогнозы и методы, которыми мы пользуемся для планирования и готовим планы на будущий год (таблица 8);
  • в течение года – мы отслеживаем, насколько сильно откланяются наши планы от текущей ситуации, анализируем причины этих отклонений и принимаем тактические решения в текущей ситуации. Меняем планы на оставшийся период года (таблица 9).

6. Для того, чтобы принимать управленческие решения в отношении организационной структуры, эффективности персонала и подразделений занятых в продажах, мы можем оценивать структуру выручки в разрезе подразделений и отдельных продавцов, аналогично тому, как мы анализировали структуру в разрезе продуктов (таблица 3).

Вне всяких сомнений можно обогатить аналитический инструментарий анализа продаж и другими разрезами, аналитиками – например, анализом «воронки продаж», конверсии и др. Это вопрос целесообразности, особенностей бизнеса и стоимости таких исследований. В вопросе анализа следует исходить из целесообразности и затрат ресурсов (времени, труда и т.п.).

Источник

Читайте также:  Анализ мочи с вечера при беременности
Adblock
detector