Программно ориентированное управление



ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ

Объектно-ориентированное программирование — это метод программирования, основанный на представлении программы в виде совокупности взаимодействующих объектов, каждый из которых является экземпляром определенного класса, а классы являются членами определенной иерархии наследования.

В программировании делается акцент на правильном и эффективном использовании механизмов конкретных языков программирования. В проектировании, наоборот, основное внимание уделяется правильному и эффективному структурированию сложных систем.

Объектно-ориентированное проектирование — это метод проектирования, сочетающий процесс объектно-ориентированной декомпозиции и систему обозначений для представления логической и физической, а также статической и динамической моделей проектируемой системы.

В данном определении обращают на себя внимание следующие две важные части: объектно-ориентированное проектирование:

1) основывается на объектно-ориентированной декомпозиции;

2) использует разные системы обозначений для представления логических (классы и объекты) и физических (модули и процессы) моделей системы, а также ее статические и динамические аспекты.

Объектно-ориентированный анализ главный акцент делает на создании моделей реальной действительности на основе объектно-ориентированного мировоззрения.

Объектно-ориентированный анализ — это метод анализа, исследующий требования к системе с точки зрения классов и объектов, относящихся к словарю предметной области.

Как соотносятся между собой объектно-ориентированный анализ, проектирование и программирование? Результатами объектно-ориентированного анализа являются модели, лежащие в основе объектно-ориентированного проектирования, которое в свою очередь позволяет разработать схему полной реализации системы с использованием объектно-ориентированного программирования.

ОБЪЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ АНАЛИЗ

Одной из основных задач, решаемых на этапе анализа и ранних стадиях проектирования, является выявление ключевых абстракций задачи – классов и объектов, составляющих словарь предметной области.

На ранних стадиях внимание проектировщика сосредоточивается на внешних проявлениях ключевых абстракций. Такой подход создает логичес­кий каркас системы: структуры классов и объектов. На последующих фазах внимание переключается на внутреннее поведение ключе­вых абстракций, а также их физическое представление.

Выделим следующие способы проведения объектно-ориентированного анализа:

– анализ предметной области;

Классический подход к классификации предполагает, что все вещи, обладающие некоторым свойством или совокупностью свойств, формируют некоторую категорию. Причем наличие этих свойств является необходимым и достаточным условием, определяющим категорию.

Например, студент – это категория: каж­дый человек или является студентом, или не является, и этого признака достаточно для решения вопро­са, к какой категории принадлежит тот или иной индивидуум. С другой стороны, высокие люди не определяют категории, если, конечно, мы специально не уточним критерий, позволяющий четко отличать высоких людей от невысоких.

Таким образом, классический подход в качестве критерия похожести объек­тов использует родственность их свойств. В частности, объекты можно разбивать на непересекающиеся множества в зависимости от наличия или отсутствия неко­торого признака.

Какие конкретно свойства надо принимать во внимание? Это зависит от цели классификации. Например, цвет автомобиля надо зафиксировать в задаче учета продук­ции автозавода, но он не интересен программе, которая управляет уличным светофором. Поэтому нет абсолютного критерия классификации, одна и та же структура классов может подходить для одной задачи и не годиться для другой.

При данном подходе кандидатами в классы и объекты могут быть выбраны:

– осязаемые предметы (автомобили, датчики);

– роли (учитель, политик);

– события (посадка на Марс, запрос);

– взаимодействие (заем, встреча).

Анализ поведения сосредоточивается на динамическом поведении как на первоисточнике объектов и классов. Классы формируются на основе групп объектов, демонстрирующих сходное поведение.

Напомним, что ответственностью объекта называют совокупность всех услуг, которые он может предоставлять по всем его контрактам. В результате анализа объединяют объекты, имеющие сходные ответственности и строят иерархию классов, в которую каждый подкласс, выполняя обязательства супер­класса, привносит свои дополнительные услуги.

До сих пор мы неявно имели в виду единственное разрабатываемое нами приложение. Но иногда в поисках полезных и уже доказав­ших свою работоспособность идей полезно обратиться сразу ко всем приложениям в рамках данной предметной области. Анализ данной предметной области может указать на ключевые абстракции, оказавшиеся полезными в сходных системах. Анализ предметной области – это попытка выделить те объекты, операции и связи, которые эксперты данной области считают наиболее важными.

Анализ включает следующие этапы:

– построение скелетной модели предметной области при консультациях с экспертами в этой области;

– изучение существующих в данной области систем и представление резуль­татов в стандартном виде;

– определение сходства и различий между системами при участии экспертов;

– уточнение общей модели для приспособления к нуждам конкретной систе­мы.

Анализ области можно вести относительно аналогичных приложений (верти­кально) или относительно аналогичных частей одного и того же приложения (горизонтально).

В роли эксперта часто выступает пользователь системы, например, инженер или диспетчер. Он не обязательно должен быть программистом, но ему должны быть хорошо знакомы исследуемая про­блема и ее язык.

Анализ вариантов – это подход, который можно успешно сочетать с первыми тремя, делая их применение более упорядоченным.

Вариант применения – это частный пример, сценарий или обра­зец использования, начинающийся с того, что пользователь системы инициирует операцию или последовательность взаимосвязанных событий.

Пользователи, эксперты и разработчики перечисляют сцена­рии, наиболее существенные для работы системы (пока не углубляясь в детали). Затем они тщательно прорабатывают сценарии, раскладывая их по кадрам. При этом устанавливается, ка­кие объекты участвуют в сценарии, каковы обязанности каждого объекта и как они взаимодействуют в терминах операций. Далее набор сценариев рас­ширяется, чтобы учесть исключительные ситуации и вторичное поведение.

CRC-карточки – Class-Responsibilities-Collaborators (Класс-От­ветственности-Сотрудники) – это простой и эффективный способ анализа сценариев.

Сотрудник – это другой класс, который взаимодействует с данным для обеспечения некоего общего набора поведений.

На обычных карточках небольшого размера сверху пишут название класса, снизу в левой половине – за что он отвечает, снизу в правой половине – с кем он сотрудничает.

На рис. 5.1 приведен вид CRC-карточки для класса Stack.

Рис. 5.1. CRC-карточка для класса Stack

Разработчики по ходу анализа сценария за­водят по карточке на каждый обнаруженный класс и дописывают в нее новые пункты.

Карточки можно раскладывать так, чтобы представить формы сотрудниче­ства объектов. С точки зрения динамики сценария их расположение может пока­зать поток сообщений между объектами, с точки зрения статики они представляют иерархии классов.

Согласно методу неформального описания надо описать задачу или ее часть на обычном разговорном языке, а потом подчеркнуть существительные и глаголы. Существительные – кандидаты на роль классов, а глаголы могут стать именами операций.

Читайте также:  Модели регрессионного анализа линейная и нелинейная

Подход прост, однако он весьма приблизителен и непригоден для сколько-нибудь сложных проблем. Кроме того, человеческий язык не является точным средством выражения.

Некоторым существительным больше соответствуют не классы, а, например, признаки или свойства объектов (имя, возраст, вес, адрес и т.п.) или даже имена операций («телефонный вызов» вряд ли означает какой-либо класс).

Рассмотрим вопросы поиска, выбора и уточнения ключевых абстракций.

Самая главная ценность ключевых абстракций заключается в том, что они определяют границы нашей проблемы: выделяют то, что входит в нашу систему и поэтому важно для нас, и устраняют лишнее. Задача выделения таких абстракций специфична для проблемной области. Правильный выбор объектов зависит от назначения приложения и степени детальности обрабатываемой информации.

Определение ключевых абстракций включает в себя два процесса: открытие и изобретение. Мы открываем абстракции, слушая специалистов по предметной области: если эксперт про нее говорит, то эта абстракция обычно действительно важна. Изобретая, мы создаем новые классы и объекты, не обязательно являющиеся частью предметной области, но полезные при проектировании или реализации системы. Например, пользователь банкомата говорит «счет, снять, положить»; эти термины – часть словаря предметной области. Разработчик системы использует их, но добавляет свои, такие, как «база данных», «список», «очередь» и т.д. Эти ключевые абстракции созданы уже не предметной областью, а проектированием. Наиболее мощный способ выделения ключевых абстракций – сведение задачи к уже известным классам и объектам.

Определив новые абстракции, мы должны найти их место в контексте уже существующих классов и объектов. Не стоит пытаться делать это строго сверху вниз или снизу вверх, поскольку трудно сразу расположить классы и объекты на правильных уровнях абстракции. Иногда, найдя важный класс, мы можем передвинуть его вверх в иерархии классов, тем самым увеличивая степень повторности использования кода. Аналогично, можно прийти к выводу, что класс слишком обобщен, и это затрудняет наследование.

Кроме того, по ходу работы возможно следующее:

– выделить излишек ответственности в новый класс;

– перенести ответственность с одного большого класса на несколько более детальных классов;

Источник

Программно ориентированное управление

Программа ( NCB ) — это комплекс взаимосвязанных проектов и организационных изменений, осуществляемых для достижения стратегических целей и производства конечного продукта, ожидаемого организацией. Этот элемент компетенции включает в себя формулировку, свойства программы, а также управление ею.
Программно-ориентированное управление — это решение применять концепции программы, руководить учреждением согласно этим концепциям и развивать компетенции сотрудников в сфере управления программами. Стратегические цели организации достигаются с помощью программ проектов. Следовательно, программное управление — это инструмент, используемый организацией для осуществления ее стратегического плана

5. Структуризация проекта. Моделирование процессов.

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на: — компоненты продукции проекта; — этапы жизненного цикла; — элементы организационной структуры. Структуризация проектов сводится к их разбиению на иерархические подсистемы и компоненты, что облегчает управление. Структура проекта призвана определить продукт или услугу, которую необходимо разработать и работы, которые для этого необходимо произвести. Структуризация проекта является неотъемлемой частью процесса планирования и определения целей проекта, а также подготовки матрицы распределения ответственности и обязанностей.
Функции процессы и подсистемы управления проектами Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие работники на всех уровня и во всех предметных областях по проекту. Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах.

Предприятие будет работать только если все его части будут объединены в определенном порядке и каждая часть выполняет только ту функцию, которая имеет значение для остальных частей и всего предприятия в целом. Только при таком условии предприятие может держаться на плаву, и им можно будет управлять. Именно потому, что существует необходимость иметь такого рода информацию, создается модель. Модель позволяет провести всесторонний анализ, взглянуть со всех точек зрения, увидеть то, что, возможно, не видят все работники предприятия, в том числе и руководство. Идея моделирования бизнес-процессов это уже сигнал к тому, что для современного руководителя и всех работников предприятия необходимо четкое видение всей деятельности и, главное, ее конечного результата. Имея модель предприятия, всех его бизнес-процессов, сориентированных на конкретную цель, мы открываем возможность его совершенствования. Анализ предприятия как модели — это удобный способ ответа на вопрос, что необходимо и достаточно для достижения конкретной поставленной цели. Экспериментировать с предприятием непозволительно, если его ресурсы ограничены, чего не скажешь о модели. В этом отношении представляется возможность избежать лишних рисков. Моделирование бизнес-процессов с максимальной приближенностью к действительности, позволяет выбрать и проверить пути улучшения, без необходимости проведения реальных экспериментов с предприятием.

В заключении хочется подчеркнуть, что главное достоинство идеи анализа бизнес-процессов предприятия посредством создания его модели — ее универсальность. Во-первых, моделирование бизнес-процессов это ответ практически на все вопросы, касающиеся совершенствования деятельности предприятия и повышения его конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свое предприятие и прогнозировать его будущее.

Источник

Процессно-ориентированная организационная структура

Необходимость процессно-ориентированного подхода на предприятии показана на органиграмме (организационной структуре предприятия) (рис. 1). Давайте рассмотрим этот рисунок. Клиент звонит на предприятие. Через несколько минут ожидания он попадает в “петлю ожидания”. Его соединяют с колл-центром компании. Оттуда его соединяют с отделом продаж. А там соответствующее компетентное лицо как раз отсутствует. На основе важности запроса клиента соединяют с руководством предприятия. При этом возникает необходимость уточнения некоторых вопросов в отделе закупки и т.д.

В каждом интерфейсе обязательно возникают потери, как времени, так и информации. Интерфейсы можно сравнить со стенами между отделами и подразделениями (рис. 2).

Процессная ориентация означает (как покажем в следующих главах): отказ или уход от мышления категориями отделов и переход к мышлению категориями кросс-функциональными, т.е. выходящими за рамки одного отдела. И организацию плотного сотрудничества между всеми отделами.

Функционально-ориентированный взгляд на предприятие

Распространена практика, при которой на вопрос: можете ли вы дать мне картину вашего предприятия? — руководитель компании будет представлять организационную структуру в форме органиграммы. Информативность такого подхода, несомненно, имеет определенное значение, но при этом мы получаем очень мало сведений о способе функционирования фирмы:

Читайте также:  Фармгруппа и место в общей классификации фармпрепаратов

• на органиграмме отсутствует клиент;

• не видны ни продукция, ни услуги;

• органиграмма не дает представления о том, как реализуется рабочий ход процесса, на основе каких продуктов и услуг он возникает.

С помощью органиграммы мы получаем хорошее отображение того, насколько эффективно представлена структура принятия решений, и возможность делать выводы о скорости принятия решений и гибкости предприятия. В дальнейшем из органиграммы можно узнать, какие отделы существуют на предприятии. Но ответить на вопрос по функционированию предприятия можно только в общих чертах, так как информация о том, что делается на предприятии, есть, но ничего неизвестно о том, как это делается.

Структурное построение в виде органиграммы представляет только одну, хотя и важную, составляющую общего комплекса деятельности предприятия. Это выглядит примерно так. Органиграмма — это организационная структура предприятия, отображенная в виде дерева функций. Но она бесполезна в том, при помощи каких процессов, видов деятельности и задач предприятие реализует свой комплекс работ.

Прежде всего, органиграммы не показывают взаимодействия ни с клиентом, ни с поставщиком. Для того чтобы иметь возможность правильно принимать решение, недостаточно знать, какие существуют отделы и как они иерархически сотрудничают между собой. А ведь очень важно понимать, как отделы обмениваются результатами своей работы и тем самым реализуют конечную пользу для клиента — выполненную работу.

Проблема распространяется, конечно же, на все иерархические уровни. Каждому сотруднику отдела ясно, каким образом он как индивидуум принимает участие в этой работе. Но разве ему ясно всё? Или его познания во взаимодействии отдельных видов деятельности ограничиваются только пониманием работы собственного отдела?

Известно ли и понятно ли каждому сотруднику, что делается в другом отделе и что они в идеале хотели бы иметь? Определены ли интерфейсы между отдельными видами деятельности настолько глубоко и продуманно, что переходы не являются источниками несоответствия в работах, ошибок и дефектов?

В этом традиционном функционально-ориентированном организационном окружении часто возникает момент, который можно назвать “силоэффектом”. Этот негативный феномен можно представить в виде высоких толстых стен без окон между отделами. Сотрудники работают, ориентируясь на функции и интересы только собственного отдела. Взгляд на всю компанию в целом отсутствует или теряется. Этого можно избежать с помощью процессно-ориентированного подхода в организации работы предприятия.

Процессно-ориентированная структура предприятия

Исходя из анализа заявленной клиентом продукции или услуги возникает вопрос — какие виды деятельности внутри предприятия для этого необходимы.

Поиск ответа на него позволяет понять, как последовательность разных видов деятельности приводит к конкретным результатам, т.е. выходу. Процесс как вид деятельности имеет временны́е начало и конец. Он ограничен не только по времени, но и по содержанию. Для того чтобы определить так называемый интерфейс для каждого процесса, следует выяснить, какой результат предшествующего процесса и в какой форме должен быть передан, как этот результат в дальнейшем должен быть обработан и в какой форме он может быть передан следующему процессу.

Рассматриваемый здесь результат не обязательно должен олицетворять материальную составляющую продукции – сырье, полуфабрикаты, материалы и т.д. Он может дальше представлять собой обмен информацией, услугами или чем-либо подобным.

В качестве иллюстрации на рис. 3 показан принцип работы “горячей линии” в службе сервиса. Из него видно, что этот процесс имеет входы и выходы. Они позволяют рассматривать собственный процесс в совокупности с предшествующим и последующим процессами, разграничивают их и служат выполнению поставленной бизнес-цели. Для того чтобы оценить процесс и его надежность с точки зрения обеспечения качества, давайте повнимательнее рассмотрим этот простой, казалось бы, рисунок. Видим: вход в процесс, собственно сам ход процесса (включает необходимые для этого ресурсы), а также выход процесса.

Цели по процессу определяются исключительно руководством компании. Из них вытекают аспекты качества процесса, выполнения процесса по времени обработки заказа клиента и затраты, которые компания несет, выполняя за определенное время заказ конкретного клиента. Итак, процесс — это комплекс находящихся во взаимосвязи либо взаимозависимости видов деятельности, которые превращают входные данные в результаты.

Для того чтобы иметь возможность сделать выводы, насколько качественным и результативным является процесс, в нем должна быть реализована возможность его измерить и, как следствие, проанализировать, чтобы затем усовершенствовать и улучшить. Это может осуществляться, например, в рамках жестко определенных еженедельных совещаний команды по процессу, которая призвана уточнять и улучшать действия по нему, проводя регулярные обсуждения результатов. Причем к такому обсуждению могут быть привлечены даже лица из сопряженных процессов: процесс-клиентов или процесс-поставщиков (рис. 5).

На основании анализа и усовершенствования процесса, командой делаются выводы — кто из ее членов должен нести ответственность за процесс в целом и за его отдельные этапы, а также определяются задачи отдельных членов команды по процессу. Команда по процессу согласования с высшим руководством компании выявляет и реализует мероприятия по улучшению процессов в направлении достижения поставленных бизнес-целей.

Ответственное лицо, которое определяет процесс, утверждает его и заботится о его реализации. Тем самым ответственный за процесс подотчетен руководству компании и должен докладывать ему о проделанной по процессу работе. В целях организации эффективной работы ответственный за процесс привлекает команду по процессу. Она взаимодействует не только между собой, но и с командами из других процессов (рис. 6).

Таким образом, под ориентацией на процесс понимается такая деятельность компании, при которой вся работа предприятия рассматривается как комбинация процессов либо цепочек процессов. То есть процессы компании представляют собой цепочку, нагруженную ожиданиями клиентов, как внутренних, так и внешних.

Но на предприятии помимо цепочки процессов, нагруженных ожиданиями клиентов, существует еще и некоторая взаимосвязь этих процессов, представляющая собой несколько категорий процессов, таких как процессы руководства, основные процессы, процессы поддержки и процессы измерения, анализа и улучшения. Для того чтобы представить наглядно все эти категории процессов предприятия и их взаимодействие, мы рекомендуем составить некоторую карту процессов, которая в литературе на немецком называется “ландшафтом процессов” (рис. 7).

Читайте также:  Реферат Теоретическое обоснование эколого экономической оценки деятельности предприятия

В ландшафте процессов представлены те процессы, которые, с одной стороны, реализуют полезную для клиента работу, а с другой — обеспечивают управление, поддержку и улучшение. В отличие от органиграммы и мышления категориями отделов и подразделений, суть данного подхода заключается в мышлении категориями сквозных цепочек процессов. Ландшафт процессов всегда специфичен для каждого конкретного предприятия. И строится таким образом, чтобы представлять особенности и взаимосвязи конкретного предприятия.

Представленный здесь ландшафт процессов делит их на категории:

– процессы измерения и анализа улучшения.

Ландшафт процессов выполняет функцию содержания. Отображение содержания в наглядной форме и является исходным пунктом для построения процессно-ориентированной системы. Касаясь структуры ландшафта процесса, следует отметить, что имеется большое число возможностей. Здесь, например, процессы менеджмента представлены в виде кабины грузового автомобиля, а бизнес-процессы – в виде поднимающегося кузова грузовика.

Цель процессной ориентации заключается в повышении качества и производительности на предприятии за счет постоянного улучшения процессов. Особое значение при этом придается ориентации на выполнение пожеланий и требований клиента, а также вовлечение всех сотрудников на всех уровнях управленческой иерархии компании.

Перспективы воздействия процессной ориентации на деятельность компании

Построение процессной системы управления компанией означает изменение организационной структуры компании и оказывает тем самым воздействие на всю организацию в целом. С ростом организационной зрелости компании функциональный подход постепенно изменяется на процессный подход, что влечет за собой изменение как организационной структуры компании, так и ее процессов. Постепенно компания выходит на процессный подход.

Со временем, т. е. некоторым организационным взрослением компании, развитие функциональной структуры организации бизнеса постепенно уступает место процессной организации, которая реализуется в следующей последовательности:

• Этап 1. Функциональная организация с процессной ответственностью.

• Этап 2. Матричная организация как двоичная структура с функциональной и процессной организацией.

• Этап 3. Процессно-ориентированная организация.

Этап 1. Функциональная организация с процессной ответственностью

При функциональной организации, наряду с ответственностью за процессы на предприятии, остается функциональная ответственность руководителей отделов. Для таких важнейших бизнес-процессов, как, например, продажа и обработка заказов, привлекаются ответственные за процессы — их еще называют собственниками процессов. Они отслеживают реализацию общих целей по бизнес-процессу кросс-функционально, т. е. выходя за рамки конкретных подразделений, задействованных в выполнении этого процесса.

В данном случае вся ответственность и полномочия находятся в сфере компетенции руководителей отделов компании, а ответственные собственники процессов имеют лишь совещательный голос в принятии решений (рис. 9).

Преимущество же функциональной организации с процессной ответственностью заключается в том, что функциональная структура остается незыблемой, а процессный подход внедряется постепенно с незначительными финансовыми затратами, но длительно по времени.

Этап 2. Матричная организация как двоичная структура с функциональной и процессной организацией

В этой форме организации сосуществуют и взаимодействуют между собой функциональные и процессно-ориентированные подходы. Ответственный за процесс представляет цели по процессу по отношению к ответственным за функции или подразделения. Его задача состоит в том, чтобы обеспечивать удовлетворенность конечного клиента, инициировать и проводить организационные мероприятия.

Ответственный за процесс имеет полномочия определять ход процесса, представленный на рис. 10 в виде горизонтальных сквозных стрелок. Но ответственный за процесс (собственник процесса) не имеет оперативной ответственности, которая и в данном случае лежит на руководителях структурных подразделений. В целом процессную ориентацию в связи с этим следует рассматривать как выходящее за рамки одной функции кросс-функциональное управление бизнес-процессами. На основе этой матричной организации при определении ответственности и принятии решений могут возникать конфликты.

Преимущество матричной организации как двоичной структуры с функциональной и процессной организацией заключается в том, что согласование специфических функций и специальные знания позволяют обмениваться кросс-функциональным, выходящим за рамки подразделений, опытом по процессам и совершенствовать сами процессы. За счет ориентации на процесс обеспечивается ориентация на клиентов и целостность рассмотрения бизнес-процессов.

Этап 3. Процессно-ориентированная организация

Более “продвинутое” направление процессного подхода — это процессно-ориентированная организация в чистом виде. Такая структура требует последовательной ориентации организации на бизнес-процессы. Она приводит к тому, что общая ответственность за процесс находится у ответственного за процесс и он принимает решение (или он должен принимать решения) по тому, как этот процесс должен быть реализован. Функциональное структурирование предприятия устраняется. Функции являются только штабными участками, которые обрабатывают определенные подпроцессы и берут на себя решение специальных задач.

При переходе от функциональной организации к процессно-ориентированной необходимы непоколебимая воля и полная поддержка такого подхода высшим руководством компании, потому что в таких ситуациях возникают радикальные изменения и следует ожидать сильного сопротивления на всех иерархических уровнях управления компанией. Возникают изменения — от философии предприятия — до структуры мест возникновения затрат, которые требуют изменения сознания либо изменения направления ориентации в поведении сотрудников.

Источник

ПРОГРАММНО ОРИЕНТИРОВАННЫЙ

1) Орфографическая запись слова: программно ориентированный
2) Ударение в слове: прогр`аммно ориент`ированный
3) Деление слова на слоги (перенос слова): программно ориентированный
4) Фонетическая транскрипция слова программно ориентированный : [брагр`амнаар»энт»равн]
5) Характеристика всех звуков:
п [б] — согласный, твердый, звонкий, парный
р [р] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
о [а] — гласный, безударный
г [г] — согласный, твердый, звонкий, парный
р [р] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
а [`а] — гласный, ударный
м [м] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
м []
н [н] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
о [а] — гласный, безударный

о [а] — гласный, безударный
р [р»] — согласный, мягкий, звонкий, непарный, сонорный
и и — гласный, безударный
е й[э] — гласный, безударный
н [н] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
т [т»] — согласный, мягкий, глухой, парный
и и — гласный, безударный
р [р] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
о [а] — гласный, безударный
в [в] — согласный, твердый, звонкий, парный
а а — гласный, безударный
н [н] — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный
н []
ы ы — гласный, безударный
й й — согласный, твердый, звонкий, непарный, сонорный

26 букв, 17 звук

Найдено в «Ударении и правописании»
Ударение в слове: прогр`аммно ориент`ированный
Ударение падает на буквы: а,и
Безударные гласные в слове: прогр`аммно ориент`ированный

Источник

Adblock
detector