Применение ABC анализа в изучении управленческих систем

Методы «Дерево целей» и «ABC-анализ» в изучении систем управления

Термин «дерево» характеризуется необходимость использование структуры иерархии, которая может быть получена средствами разделения одной крупной цели на несколько подцелей, а их также на еще более мелкие компоненты, которые можно трактовать в качестве подцелей, расположенных на нижних уровнях.

Использование метода «Дерево целей» ориентировано на составление полной и устойчивой системы целей, направлений и проблем – то есть такой формы структуры, которая за длительный промежуток времени была подвержена малым изменениям, в условиях неизбежности внесения изменений, которые происходят в системе управления.

Для того, чтобы это стало возможным, в условиях построения вариантов данной структуры, необходимо проводить учет закономерностей ценообразования, а также использовать методики, принципы и закономерности формирования иерархической системы целей.

В процессе выстраивания дерева целей необходимо руководствоваться рядом правил, на которые следует опираться в ситуации исследования управленческих систем.

Необходимость использования данного метода изучения управленческих систем обусловлена тем, чтобы снизить риск возникновения проблем перехода от общей цели к более мелким целям, входящим в ее состав, а также для оптимизации процесса реализации конкретных действий для их достижения. Вне зависимости от широты расширения дерева целей, на нижнем уровне оно должно сходиться в единой точке.

В целом, целеполагание в социально-экономических системах состоит не из системы мелких подцелей: наоборот – общие цели принято разделять на определенные компоненты.

В процессе выстраивания «пирамиды целей» необходимо реализовывать продвижение от верхней точки иерархии к нижним. На основании этих действий, при учете возникших новых взглядов возможен возврат к оцениванию цели, которая была поставлена ранее, при ее корректировке и внесении своевременных правок.

Процесс выстраивания дерева целей может разделяться на определенные этапы. Среди них:

  1. Анализ целей, которые существуют в управленческой системе с позиции их взаимодополняемости, конкурентности и совместимости.
  2. Формирование и корректировка возможных и необходимых форм структуры дерева целей.
  3. Формулировка относительной значимости целей по критериям их оценке экспертами и логических связей.
  4. Постановка значений числовых показателей в целях там, где это представляется возможным.
  5. Оценка имеющихся в наличии ресурсов, совместно с их предварительным распределением на реализацию отдельных целей.
  6. Ликвидация тех ветвей на дереве целей, которые не могут уложиться в существующие ресурсные ограничения и имеют низкие показатели экспертных оценок.

После прохождения окончательных проверок, а также утверждения итогового варианта, дерево целей может быть использовано для реализации практических мероприятий по оптимизации управленческих процессов.
Графически, составленное дерево целей имеет следующий вид, представленный ниже на рисунке:

Особенности метода «Дерево целей»

В этой схеме, буквы «A» и «C» обозначают различные статусы и характер целей.

Целью управления является успешное развитие предприятия (организации). Целью развития и совершенствования процессов управления, для которой и проводится изучение развития и функционирования управленческой системы, является своевременное и успешное принятие решений, которые служат обеспечением развития предприятия.

В этом случае, дерево целей является отражением вооруженности целью, а также определенности в постановке целей для любого подразделения в компании, совместно с соответствием, существующим между целями и конкретными функциями в практической работе.

Дерево целей выступает в качестве инструмента, реализующего систематизацию действий в ситуации решения всех проблем, возникающих в ситуации совершенствования системы управления фирмой (организацией). Дерево целей может быть построено средствами последовательных (от верха к низу) разветвлений, а также детализации всей совокупности необходимых действий.

Применение ABC-анализа в изучении управленческих систем

Зачастую, при изучении управленческих систем часто принято использовать специализированный ABC-анализ, благодаря которому становится возможным распределение управленческих ресурсов в иерархии их значимости. Данный метод является простым и эффективным.

Основу ABC-анализа составляет закон Парето, который также имеет название «20 на 80». В соответствии с этим правилом (не смотря на отсутствие точных достоверных фактов работы этого правила, поскольку оно является в большей степени эмпирическим, чем научно обоснованным), процент отдачи от вложенных ресурсов является неравномерным, исходя из чего, можно сделать вывод о том, что из всей совокупности предлагаемых усилий лишь 20% могут обеспечивать 80% результатов.

Сущность ABC-анализа заключается в необходимости разделения всей совокупности ресурсов на три категории: A, B и C. В каждой категории объединена весьма однородная совокупность, несмотря на то, что сами категории между собой имеют существенные различия.

Категория A является наиболее ценной в процессе организации группы ресурсов, поскольку для нее требуется скрупулезный учет и контроль, поскольку более интенсивные процессы работы в данной группой могут обеспечивать около 75% успеха. Категория B является менее важной группой ресурсов для предприятия, поскольку она может предоставить около 20% успеха. Категория C является малоценной для предприятия группой ресурсов, поскольку она может обеспечить около 5% успеха.

Происходит анализ следующих параметров:

  1. Количественного выражения представленных групп.
  2. Нужд управленческой системы в определенных типах ресурсов.
  3. Возможностей и условий использования ресурсов в каждой из групп.

Сходными с бухгалтерским балансом принципами, благодаря ABC-анализу возможно получение «мгновенного фото». Для получения динамики параметров, проведение ABC-анализа необходимо реализовывать по отношению к нескольким временным периодам.

Источник

Дерево целей компании: методика для развития

Чтобы бизнес развивался ему нужна четкая структура. Хорошая организационная структура отвечает на три вопроса: Как распределяются обязанности? Как всё объединяется в единое целое? И кто перед кем отчитывается?

Без чёткой структуры людям неясно, за что они несут ответственность, кто ими управляет и перед кем они отчитываются за результат.

К чему приводит отсутствие структуры?

  • к неразберихе среди работников: люди не понимают, что делать и когда должен быть готов результат;
  • к невозможности прийти к стратегическим целям компании;
  • к нерациональной трате времени на неважные задачи;
  • к проблемам при делегировании. Как правило, если нет понимания четких целей компании и ответственности каждого работника, то руководитель делает огромное количество задач самостоятельно, не пользуясь грамотно возможностью делегирования;
  • к низкой прибыли и ее медленному росту. Отсутствие четкой управленческой структуры в компании сказывается на невозможности стабильно улучшать финансовые показатели.

Если вы хотите избежать хаоса в своей компании, то вам нужно знать, как лучше всего организовать свою собственную команду.

Самый простой способ — это выстроить дерево целей компании. Построить модель дерева можно самостоятельно, без привлечения бизнес-консультантов. В этой статье мы расскажем, как это сделать.

Дерево целей компании

Дерево целей (the objective tree) — это управленческая методика, которая помогает создавать и упорядочивать цели в жизни и бизнесе. Разработана в 1950-х годах Ч. Черчменом и Р. Акоффом как инструмент для повышения эффективности американских корпораций.

Дерево целей в платформе WorkTek

Эта методика одинаково подходит как для крупных предприятий и корпораций, так и для небольших фирм. Также она активно применяется для построения системы жизненных целей.

Методика быстро распространилась в деловой среде, поскольку отличается простотой и универсальностью. Она одинаково походит как для крупных предприятий, корпораций и небольших фирм. Её активно применяют и для построения системы жизненных целей.

Методика «Дерево целей» решает две актуальные бизнес-задачи:

  1. Показывает кратчайший путь к достижению сложных, стратегически важных результатов
  2. Объединяет все возможные цели предприятия в стройную систему.

Суть методики в том, чтобы структурировать и выстроить иерархию целевых установок, от сложных к простым и отобразить её в формате графа – наглядной графической схемы.

Существует несколько определений для дерева целей организации. Его характеризуют как:

  • Иерархическую систему целевых установок организации.
  • Графическую модель стратегического развития компании.
  • Совокупность целей предприятия на долгосрочную перспективу.
  • Комплексную систему разноуровневых задач.

Каждое из определений отражает ключевые характеристики objective tree:

  • Иерархичность: цели высокого порядка определяют цели низкого порядка.
  • Системность: элементы дерева взаимосвязаны.
  • Лаконичность: все компоненты выверены, лишних среди них нет.
  • Индивидуальность: дерево каждой организации индивидуально и неповторимо.
  • Наглядность: дерево всегда представлено в формате графической схемы.

Дерево целей успешно интегрируется в концепцию MBO (Management by Objectives) – управление по целям, когда развитие организации определяют конкретные целевые установки, выраженные в числовых результатах – деньгах, единицах продукции, количестве положительных отзывов и т.д.

Для чего нужно дерево целей?

Если у компании есть дерево целей, значит, она скорее достигнет желаемых результатов, с меньшими ресурсами и за более короткий срок.

У каждой организации существует собственный перечень целевых установок. В нём обычно присутствуют такие установки: повышение прибыли, сокращение издержек, увеличение числа клиентов, формирование положительной репутации и т.д. Перечисленные цели часто существуют без привязки к реальной деятельности. Они разрозненны и реализуются стихийно.

Разберем на примере:
Представьте, что в компании появляется цель – поднять продажи. Над её выполнением работает отдел продаж и отдел маркетинга. Производственный отдел к процессу пока не подключается, поскольку конкретных указаний не получил. Опытным путём выясняется, что продажи не увеличить без совершенствования ключевого продукта. Только после этого руководитель ставит новую цель перед производственным отделом – доработать продукт под изменившиеся запросы потребителей. Цель, конечно, будет реализована, но бесценное время потеряно.

Или другой пример:
Молодая компания начинает агрессивное продвижение на рынке – демпингует, активно рекламируется, запускает собственный блог, постоянно работает над продуктом. Добивается успеха. Но сталкивается с проблемой – нехваткой кадров, поскольку не поставлена цель – создать систему по развитию и удержанию персонала. Пока проблема решается, конкуренты отвоёвывают позиции.

Организации нужно дерево целей для того чтобы:

  • В полной мере реализовать Миссию организации.
  • Систематизировать все направления деятельности.
  • Создать или доработать организационную структуру компании.
  • Избежать дублирования задач.
  • Сбалансировать все доступные ресурсы.
  • Видеть в перспективе все слабые места.
  • Оперативно вносить изменения в текущий план действий.
Запомните, что дерево целей — это хорошая основа для будущего роста компании.
Структура дерева целей

Дерево целей – это графическая схема, где все цели – стратегические, тактические и оперативные выстроены по уровням. Как и в обычном дереве, здесь есть ствол, ветви, листья. Только вот дерево целей организации в отличие от деревянистых растений растёт сверху вниз: его ствол вверху, а ветви и листья внизу.

Вот классическая модель дерева:

1. Вершина – стратегическая (генеральная) цель организации, которая сформулирована на основе Миссии. Стратегическая цель объёмна, велика, грандиозна. Её не достичь в несколько шагов. Она требует больших усилий и ресурсов – материальных и временных.

Стратегическая цель мотивирует и вдохновляет. Стратегическая цель одна, в редких случаях их две. Является долгосрочной: ставится на 5-15 лет. Пример стратегических установок:

  • Стать безусловным лидером на российском рынке мясных полуфабрикатов;
  • Стать первыми в производстве алюминия с минимальными издержками и индексом продукции на уровне выше средних показателей Standard and Poor;
  • Создать самый узнаваемый блог для предпринимателей в России с постоянной читательской аудиторией в 10 млн. человек;
  • Повысить чистую прибыль в 10 раз;
  • Создать самую разветвлённую сеть химчисток в регионе/стране.

Стратегическая цель всегда честолюбива и амбициозна. Её реализация связана с лидерством и большими победами.

2. Ветви – тактические цели. Помогают реализовать стратегическую цель. Различают тактические цели первого, второго, третьего уровня.

Тактические цели первого уровня масштабны. Это самые толстые ветви, отходящие сразу от ствола. Их обычно бывает 3-4. Большее число тактических установок первого порядка вносит хаос в систему. Примеры:

  • Ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%;
  • Создать новый стандарт качества мясных полуфабрикатов;
  • Увеличить популярность бренда в 2 раза.

Тактические цели второго уровня. Позволяют достичь целевых установок первого порядка. К примеру, чтобы ежегодно увеличивать производство алюминия на 15%, нам придётся:

  • Увеличить добычу металла,
  • Создать разветвлённую сеть приёма металлолома,
  • Переоборудовать производственные мощности,
  • Позаботиться о развитии кадрового потенциала и т.д.

Тактические цели третьего уровня. Позволяют достичь целей второго порядка. Например, для развития кадрового персонала нам необходимо:

  • Создать систему обучения, наставничества внутри организации.
  • Разработать мотивацию сотрудников.

Тактические цели ставятся на 1-3 года.

Читайте также:  Разновидности гравиметрического метода анализа

3. Побеги от ветвей – оперативные цели. Показывают, как реализовать тактические цели предприятия. Их также может быть несколько порядков. Число уровней зависит от сложности тактических целей. Примеры оперативных установок:

  • Создать редполитику для корпоративного блога;
  • Найти новых поставщиков для снижения издержек при закупке сырья.

Это краткосрочные цели: ставятся на 1-6 месяцев.

4. Листья – подцели и задачи. Это конкретные действия, которые нужно выполнить, чтобы реализовать оперативные цели. Примеры задач:

  • Нанять авторов для корпоративного блога,
  • Запустить рекламу в Яндексе и Гугле,
  • Закупить новые плавильные установки и т.д.

Задачи могут ставиться от нескольких часов до 1 месяца.

Как построить дерево целей: базовые правила

При построении модели дерева необходимо соблюдать следующие правила:

  • Строить систему сверху вниз. Разработка дерева всегда начинается с формулирования генеральной цели. На этом принципе базируется вся методика.
  • Применять принцип декомпозиции целей. Декомпозиция – разделение целевых установок на стратегические, тактические и оперативные с соблюдением их порядка. По сути, декомпозиция представляет собой разделение сложных элементов на простые.
  • Соблюдать принцип дедукции. При построении целевых установок участники процесса движутся от общего к частному. Определяют сначала большое, а только потом малое.
  • Проверять независимость целевых установок из разных параллелей. В дереве организации цели, отходящие от одной ветви, не должны зависеть от целей, отходящих от другой ветви.
  • Формулировать цели по методике SMART, которая предписывает, чтобы цели были конкретными, измеримыми, значимыми, достижимыми и ограниченными во времени.
  • Учитывать ресурсы для достижения результатов. При разработке, всегда рассчитывайте ресурсы, которые необходимы для их достижения.
  • Формировать цели к привязке к показателям. Цели и задачи всегда описывают конкретный результат, который должен выражаться в конкретных показателях – деньгах, единицах, процентах, конечном продукте и т.д.
  • Соблюдать иерархичность: цели первого порядка всегда должны располагаться выше целевых установок второго порядка и т.д.
Как выбрать стратегическую цель организации

Дерево стратегических целей предприятия – фундамент для эффективного планирования и осознанной деятельности сотрудников и менеджмента.

Воспользоваться готовой моделью дерева нельзя: система целевых установок уникальна для каждой организации зависит от её специализации, величины, организационной структуры и других параметров. Разработать дерево целей возможно на любом этапе существования организации.

При создании целевой модели предприятия основные затруднения вызывает формулировка стратегической цели.

Стратегическая цель – это ствол вашего дерева, который основывается на Миссии и Видении. Миссия и Видение организации – это корни нашего дерева, которые питают ствол, ветви и листья. Миссия объясняет смысл существования предприятия, показывает пользу, которую оно приносит миру, и рассказывает об его принципиальных отличиях от других организаций.

Принято считать, что Миссия – это прерогатива корпораций и крупного бизнеса. Это не так. Можно сформулировать Миссию для любой организации вне зависимости от её масштаба. Например, Миссия сети цветочных магазинов в Казани может звучать так: дарить радость и удовольствие казанцам посредством авторских букетов и свежих цветов редких сортов.

Видение организации – это то, как представляет себя компания через 5-10-15 лет. Видение сети цветочных магазинов из предыдущего примера может быть таким: самая крупная цветочная компания города Казани с филиалами в каждом районе города и собственными теплицами по выращиванию редких сортов цветов.

Стратегическая цель всегда основывается на Миссии и Видении. Эти три элемента – Миссия, Видение и стратегическая цель, должны на 100% соответствовать друг другу. Возвращаясь вновь к последнему примеру, можем сформулировать стратегическую цель сети цветочных магазинов на пять лет: Стали компанией № 1 города Казани по продаже цветов, заняв не менее 35% регионального рынка.

С этой цели и начнётся разработка дерева целей предприятия. Пример с цветочной компанией может стать основой для разработки вашей стратегической цели.

Предлагаем для этого такой алгоритм:

  1. Разработать Миссию и Видение, если их ещё нет.
  2. Зафиксировать Миссию и Видение, визуализировать их – придумать яркий зрительный образ.
  3. Проанализировать внешнюю среду компании: какую позицию она занимает на рынке профильных товаров или услуг, какова рыночная конъюнктура, насколько благоприятны условия для развития и т.д.
  4. Проанализировать внутреннюю среду организации: материальные и нематериальные активы, кадровый ресурс, организационную структуру и т.д.
  5. Определить ключевые преимущества на основе проведённого анализа. Сформулировать их как ресурсы для достижения целевых установок.
  6. На основе сформированного перечня ресурсов определить максимальную границу возможностей организации. Например, мы работаем в новом сегменте рынка, который активно развивается. Конкуренция велика. При нынешнем уровне ресурсов мы сможем отвоевать 5-8%. Если будем развивать продуктовую линейку и дополнительные услуги, то увеличим максимальный рост до 20%. Очевидно, что надо выбирать второй вариант, поскольку он даёт максимальные возможности для роста.
  7. Сформулировать стратегическую цель на основе Миссии, Видения и проведённых исследований.
Как сформировать основную структуру дерева целей

Когда стратегическая цель организации поставлена, можно приступать к формированию иерархии тактических и оперативных целей.

Вот как проще и удобнее это делать:

  • Создать рабочую группу для формирования дерева целей. Помимо руководителя предприятия, рекомендуется в неё включить руководителей ключевых направлений, а также технического работника для ведения протоколов и других рабочих документов.
  • Определить тактические цели первого и второго уровня. Лучший формат для обсуждения – мозговой штурм. Проходит он так: в течение 1-1,5 часов участники рабочей группы предлагают возможные варианты тактических целей, которые необходимы для реализации стратегической цели. Секретарь фиксирует все предложения. Родственные варианты объединяются в группы.
  • Сформулировать тактические цели первого уровня на основе результатов мозгового штурма. Зафиксировать их в отдельном документе.
  • Рассортировать тактические цели первого порядка по направлениям деятельности или по содержанию на экономические, производственные, научные, социальные и т.д.
  • Определить тактические цели второго и третьего уровня в формате мозгового штурма по направлениям работы.
  • Определить оперативные и тактические цели при участии сотрудников отделов. Если тактические цели вырабатываются рабочей группой, то оперативные цели и подцели формируются вместе с ключевыми сотрудниками по направлениям работы компании.
  • Обобщить результаты работ в едином документе. Выделить цели по уровням.
  • Составить граф – графическую схему целевых установок в виде дерева. Этот этап очень важен. Его нельзя пропускать!

Нередко цели на стратегическом уровне не ставятся должным образом и впоследствии не достигаются, потому что были сформулированы на бумажных носителях. Очень сложно в большой компании следить за выполнением плохо зафиксированной системы целей. Если у вас все нечетко и непонятно, то на выходе вы получите неразбериху среди подчиненных, неудовлетворительные финансовые показатели, неспособность вообще продвинуться к реализации миссии компании.

Для того, чтобы построить дерево целей в бизнесе, нужно не просто их грамотно зафиксировать в соответствующем порядке от верхних к нижним, но и систематически следить за их выполнением и тем, насколько следуют подчиненные на местах намеченному плану. Если не будет единой системы отслеживания, то нет никаких шансов на достижение целей компании.

Для грамотной постановки и более вероятного достижения целей компании вы можете использовать платформу WorkTek.
Платформа позволяет строить то самое дерево целей, разбивая их на стратегические, тактические и оперативные. Многоуровневая система целей будет видна всем сотрудникам и каждый будет точно знать, что ему нужно делать и когда. Также WorkTek позволяет определять сроки для отдельных задач, целей, миссии.

Используя это приложение, вы сможете:

  • построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  • проставить необходимые сроки для каждой из них;
  • отслеживать и контролировать процесс достижения целей.построить сложную систему целей в своей компании, вытекающую из ее миссии;
  • проставить необходимые сроки для каждой из них;
  • отслеживать и контролировать процесс достижения целей.

Регистрируйтесь прямо сейчас в WorkTek и приходите к целям своей компании быстрее ваших конкурентов.

Источник



Метод «дерева целей»

Суть метода «дерева целей», его практическое значение. Подходы к принятию управленческих решений. Особенности формулировки целей. Применение иерархической структуры «дерева» (от старшей к младшей), получаемой путем разделения общей цели на подцели.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид реферат
Язык русский
Дата добавления 22.07.2014
Размер файла 135,3 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Суть метода «дерева целей», его практическое значение

2. Сущность понятия «цель». Особенности формулировки целей

Список использованных источников

Дерево целей является структурированной, построенной по четкому иерархическому принципу (с распределением по уровням и ранжированию) совокупностью целей экономической системы, плана, программы. В дереве целей, как правило, выделены генеральная цель («вершина дерева»), а также подчиненные ей подцели первого, второго и последующих уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связывается с тем, что представленная схематически система по уровням распределенных целей напоминает свиду перевернутое дерево.

Сама концепция была впервые предложена Р. Акоффом и Ч. Черчменом еще в 1957 г. Она дает возможность человеку гармонизовать собственные планы, увидев свои цели в группе.

Дерево целей помимо всего прочего, дает возможность выявить, какие из возможных комбинаций решений могут дать самую большую отдачу (эффективность).

Таким образом, в данном подходе к принятию управленческих решений сам термин «дерево» подразумевает применение иерархической структуры (от старшей к младшей), которая получается путем разделения общей цели на подцели.

1. Суть метода «дерева целей», его практическое значение

Метод дерева целей направлен, в первую очередь, на получение относительно устойчивой структуры целей, направлений, проблем. Для достижения данного результата, при построении первоначального варианта структуры необходимо брать во внимание закономерности постановки целей, а также следует применять повсеместно принципы формирования иерархических структур.

Данный метод активно используется для прогнозирования направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, целей организации, а также профессиональных.

«Дерево целей» тесно увязывает между собой конкретные задачи и перспективные цели на каждом из иерархических уровней. Цель высшего порядка при этом соответствует вершине дерева. Ниже (как правило, в несколько ярусов) располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Дерево целей является достаточно-таки распространенным термином среди менеджеров и владельцев своего бизнеса, поскольку оно является одним из наиболее высокоэффективных методов планирования, не представляющим собой ничего сверхъестественного, он является отражением всех общих принципов планирования.

Новизна метода, который предложили Ч. Черчмен и Р. Акофф, состояла в том, что ими предпринималась попытка придать различным функциональным подсистемам количественные веса, а также коэффициенты с целью выявления того, какие из возможных комбинаций могут обеспечить наилучшую отдачу [2, с. 74].

Сам термин «дерево» собой подразумевает применение иерархической структуры, которая получается посредством разделения обшей цели на подцели. Подцели, в свою очередь, делятся на более простые составляющие, которые называются подцелями нижележащих уровней или же, начиная с определенного уровня — функциями.

Как правило, сам термин «дерево целей» применяется для иерархических структур, которые имеют отношения строго древовидного (линейного) порядка, однако сам метод часто применяется также и в случае «слабых» иерархий [2, с.16].

Широко применяется этот метод и для прогнозирования возможных направлений развития технологий и науки. Цель высшего порядка при этом соответствует вершине дерева, ниже в несколько ярусов расположены локальные задачи (цели), при помощи которых обеспечивается достижение целей верхнего порядка.

Так называемое дерево целей, таким образом, тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи каждого из уровней иерархии.

Принцип разбиения общей цели на подцели и задачи можно проиллюстрировать при помощи следующей схемы:

Рис. 1 — Сокращенное дерево целей

Когда уже составлено дерево целей, то можно просмотреть, к чему приведет та или иная цель.

Читайте также:  Анализы крови при рпж

Например, цель (рис. 1) «выпустить новый вид товара» может стать причиной снижения объема ранее выпускаемых товаров и, как следствие, к совершенно иному результату — снижению прибыли.

Дерево целей и приходит на помощь в подобных случаях — выбора альтернатив. Кроме того, именно дерево целей дает возможность скорректировать данную цель, создав либо дополнительные рабочие места, либо, например, совершить анализ выпускаемой продукции с целью выявления наименее рентабельной продукции, дабы именно его заместить более инновационным и экономически успешным продуктом.

Когда дерево целей уже составлено, то можно просмотреть, к чему та или иная цель приведет.

2. Сущность понятия «цель». Особенности формулировки целей

Понятие «цель», а также тесно связанные с ним понятия целенаправленности и целесообразности являются основоположными для развития любой системы.

Анализ определений цели, а также связанных с ней понятий дает понять, что зависимо от стадии познания объекта, а также этапа системного анализа, в понятие «цель» вкладываются различные оттенки — от идеальных устремлений, до конкретных целей — конечных результатов, которые являются вполне достижимыми в рамках определенного временного интервала [1, с.8,9].

Цель является тем основным результатом, к которому организация в своей деятельности стремится на протяжении длительного времени. В зависимости оттого насколько корректно поставлена цель и насколько четко и ясно она сформулирована, зависит и успех организации. Нечеткое и неосмысленное формулирование цели является следствием неэффективной работы всей организации. Таким образом, в современном менеджменте без четкого определения цели, без выявления средств достижения целей, соотношения целей, оценки путей достижения целей и их эффективности не представляется возможным решение вопросов эффективного управления фирмой.

В системе управления любой организацией (компанией, фирмой) целям присущ целый ряд важнейших функций:

? цели отражают саму философию компании, общую концепцию её развития и деятельности. Поскольку именно виды деятельности находятся в основе общей и управленческой структуры, то именно цели и определяют в итоге сам характер и особенности организации;

? цели минимизируют неопределенность текущей деятельности как организации, так и человека, становясь для них ориентирами в окружающем мире, а также дают возможность лучше приспособиться, сконцентрировавшись на эффективном достижении желаемых результатов;

? цели являются основой критериев для выделения проблем, принятия решений, оценки и контроля результатов деятельности, направленной на их реализацию, а также морального и материального поощрения лучших работников.

При формулировании цели следует делать акцент на ее значимости и актуальности.

Актуальность цели проверяется достаточно часто — в силу изменения основных факторов, а также условий внутренней и внешней среды. Следовательно, цели, а также их приоритеты не являются неизменными, а потому могут уточняться, пересматриваться, особенно если цель оказалась впоследствии невыполненной или нереальной.

Из этого всего следует, что какая-либо деятельность в системе менеджмента является оправданной лишь в том случае, если берутся во внимание следующие необходимые требования:

Во-первых, любой цели следует быть конкретной, это значит — быть выраженной как качественными, так и количественными параметрами.

Во-вторых, любая цель должна быть реальной, то есть достижимой в конкретных условиях.

В-третьих, цели должны быть гибкими, то есть способными к корректировке и трансформации в соответствии с изменениями условий деятельности организации [6].

В-четвертых, цель следует рассматривать как результат совместной деятельности всего коллектива. Это связано с тем, что цель оказывает существенное влияние на мотивацию работников, желающих достичь реализации цели, установленной для организации. Если цель является явно недостижимой, то и стремление работников к успеху будет психологически блокироваться, их мотивация ослабнет, поскольку в повседневной жизни достижение цели организации непременно ассоциируется в сознании с вознаграждением и повышением по службе.

В-пятых, целям следует быть друг с другом совместимыми, как во времени, так и в пространстве. Они не должны ориентировать персонал на противоречащие друг другу действия.

В-шестых, цель должна быть измеримой. С точки зрения измеримости цели, следует знать:

? конкретные функции измерения;

? каковы затраты на измерение;

? обеспеченность информационной и методологической базами данных;

? выбор конечных показателей (критериев) для измерения.

Значительную популярность приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа.

Итак, построение дерева целей осуществляется «сверху вниз», то есть по направлению от общих целей к частным, посредством их декомпозиции и редукции.

Как уже оговаривалось ранее, достижение главной цели достигается благодаря реализации целей первого (или нижнего) уровня [7].

Каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели последующего, более низкого в иерархии уровня. В основе декомпозиции могут находиться самые разнообразные основания, к примеру, по областям деятельности, а внутри областей — по подобластям, по элементам организационной структуры, по региональной структуре системы и т. п.

Одним из основополагающих принципов построения «дерева целей» является полнота редукции, то есть, другими словами, каждой цели данного уровня следует быть представленной в виде подцелей последующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью составляла суть понятия исходной цели. Пренебрежение хотя бы одной из подцелей лишает полноты или подменяет исходную цель.

Основные требования при построении дерева целей можно свести к следующему:

? общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание итогового результата;

? при развертывании цели в иерархическую структуру целей исходят из тех соображений, что реализация задач каждого из последующих уровней является достаточным и необходимым условием для достижения цели предыдущего уровня;

? при формулировании целей различного уровня следует описывать желаемые результаты, а не способы их достижения;

? подцелям каждого из уровней следует быть независимым друг от друга и не вытекать друг из друга;

? фундамент дерева целей должен складываться из задач, которые представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены в заранее установленные строки и определенным способом [3, с.28].

«Дерево целей» строится посредством осуществления двух операций:

— декомпозиция — которая заключается в выделении компонентов и их структуризации (это, по сути, операция по выделению связей между компонентами структуры).

Процесс построения «дерева целей» делится на такие этапы:

* уточнение формулировок подцелей;

* оценка значимости подцелей;

* проверка реалистичности целей;

* проверка элементарности подцелей;

* построение итогового дерева целей.

дерево цель управленческий иерархический

Как свидетельствует зарубежная практика — правильно сформулированные цели организации — это по меньшей мере 50% успеха её деятельности, ведь цели и являются определяющим фактором стратегии поведения фирмы на рынке и многого другого. Таким образом, любая организация не может существовать без целевых ориентиров.

При построении «дерева целей», таким образом, следует руководствоваться такими правилами:

* каждой сформулированной цели следует обладать средствами и ресурсами для обеспечения её реализации;

* при декомпозиции целей необходимо соблюдать условие полноты редукции, то есть количество подцелей (задач нижнего уровня) каждой цели должно быть достаточно для ее достижения;

* декомпозиция каждой цели на подцели реализуется согласно одному выбранному классификационному признаку;

* развитие отдельных ветвей дерева может завершаться на различных уровнях системы;

* вершины вышележащего уровня системы представляют собой, в свою очередь, цели для вершин нижележащих уровней;

* развитие «дерева целей» длиться до тех пор, пока лицо, реализующее ту или иную задачу, не будет обладать всеми средствами для достижения вышестоящей цели.

Дерево целей собой представляет структурное отображение классификацию и распределение целей по уровням менеджмента организации. Подобные «деревья» строятся для каждого из уровней управления, а затем осуществляется объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей организации.

«Дерево целей», таким образом, может быть использовано в целях достижения эффективности информационного обеспечения процессов управления, то есть процесса разработки, принятия и контроля реализации управленческих решений.

Обладая навыками построения «дерева целей», можно гораздо более уверенно смотреть в будущее, а также более эффективно планировать как свои личные действия, так и общеорганизационные.

Список использованных источников

1. Богушевский, И.И. Базовые лекции по дисциплине: Исследование систем управления [Текст]/ И.И. Богушевский. — СпбИМаш, 2011. — 27 с.

2. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления [Текст]: учеб, псобие для вузов/ А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. — ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 157 с.

3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. -5-е изд., перераб. и доп.-М., 2011.

4. Тырсин, А.Н. Теория систем и системный анализ [Текст]: учеб, пособие / Сост. А.Н. Тырсин. — Челябинск: УрСЭИ АТиСО, 2012. — 128 с.

5. Шевчук, Д.А. Исследование систем управления [Текст]: конспект лекций /Д.А. Шевчук. — Ростов-на-дону: Феникс, 2007. — 103 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Анализ дерева целей и дерева систем организации, схема их взаимодействия. Построение и разметка дерева целей и дерева систем, обозначение и нумерация всех целей, подцелей, систем и подсистем. Методики составления функционально-системной матрицы.

практическая работа [91,8 K], добавлен 20.12.2014

Понятие о целях организации и их роль в управлении. Глобальная цель организации и цель функционирования определенных подразделений. Понятие дерева целей организации. Применение метода экспертных оценок для построения дерева целей.

курсовая работа [82,2 K], добавлен 10.04.2007

Дерево целей как один из самых эффективных методов планирования. Понятие «цель» и его взаимосвязь с понятиями целесообразности, целенаправленности, элементы их формулировки. Методические принципы построения целевой модели в виде древовидного графа.

контрольная работа [272,9 K], добавлен 01.12.2013

Проектирование дерева целей, его характеристика и предназначение. Определение коэффициентов относительной важности целей. Построение дерева решений и сетевого графика. Критерии оценки и интегральный критерий выбора альтернатив развития предприятия.

курсовая работа [54,1 K], добавлен 13.10.2017

Определение миссии корпорации. Свойства и требования к целям. Анализ целей и организационных систем. Методы формирования целей. Метод «дерево целей». Конструктор процедур оценки. Проекция дерева целей в дерево показателей.

Источник

Создание дерева целей проекта

Часто понятие дерева целей подменяется образом пирамиды целей и задач. Действительно, такое может быть, когда проект небольшого масштаба. В таком случае дерево целей как таковое просто отсутствует за ненадобностью, его вполне может заменить иерархическая структура работ, потому что целей проекта одна-три, не более. Однако, если проектная задача крупная, масштабная, то в разработке дерева целей имеется прямая необходимость. Ниже представлен пример подобного проекта и разработанного под него иерархии целей. Это проект строительства торгово-логистического центра в городе N.

Пример дерева целей проекта

Метод дерева целей состоит в таком разделении стратегической цели проекта на группу целей более низкого уровня, чтобы реализация нижестоящих целей автоматически приводила к достижению вышестоящей. Настоящий метод определяет условия последовательного прохождения уровней в процессе разбиения целей, называемой декомпозицией по глубине и широте. Для данного инструмента я не рекомендую глубину дерева более трех уровней, а ширину – более четырех нижестоящих позиций. Рассмотрим основные этапы построения дерева целей.

  1. Созвать рабочую группу для процедуры целеполагания по проекту.
  2. Уточнить стратегическую цель компании, которой следует проект.
  3. Сформулировать миссию проекта в соответствии со следуемой стратегической целью проекта.
  4. Произвести постановку и набор целей первого уровня вложенности. В ходе мозгового штурма и с применением методов логического структурирования (локализации) объекта исследования сформировать состав гипотез целей. К методам логического структурирования относятся диаграмма Исикавы, метод контрольных вопросов, метод синектики и т.п. Цель обычно формулируется в качественном формате, начиная с глагола неопределенной формы: улучшить, обеспечить, выполнить, создать, внедрить и т.п.
  5. Выявить действующие ограничения и проанализировать варианты формулировок целей.
  6. Скорректировать формулировки и состав целей первого уровня вложенности, применяя логические правила деления понятий. Такие правила можно найти в любом учебнике по логике. К ним относятся: деление целей по единственному выбранному основанию, попарная несовместимость делимых целей, исчерпание объема исходного понятия, непрерывность и соразмерность деления.
  7. Задать вопрос: «А действительно ли достижение этих целей приведет к успеху стратегической цели проекта?». Если «Нет», то повторить пункты 4, 5, 6 и вопрос пункта 7. Если «Да», то перейти к пункту 8.
  8. Для каждой цели первого уровня повторить действия пунктов 4-7.
Читайте также:  Swot анализ государственное управление

Создание дерева целей, как впрочем и дерева задач, является уникальным творческим навыком, для которого, к сожалению, теории работают в недостаточной степени, и нужна практика. Здесь, как говорится, поможет только «воз ошибок», которые нужно не бояться совершать. Теория и алгоритм подобной работы в нашей статье изложен, и мне остается лишь пожелать вам пройти через этот трудный опыт и совершить поиск своих собственных откровений. И ничего страшного нет в том, что результат на первых порах не будет вас очень радовать, ведь даже не совсем корректная иерархия всегда лучше отсутствующей.

Всегда ли возможен SMART

Если говорить о правилах формализации целей, то с одной стороны, технология SMART была создана именно для этого, однако на практике не всегда удается придерживаться ее на все 100 процентов. Не сразу удается добиться измеримости целей, например, на верхних «этажах» дерева целей, для их измерения может потребоваться множество показателей, а при первичной формулировке цели определить перечень показателей сразу бывает просто невозможно.

Если обратиться к примерам, то цель «Увеличивать объем продаж на 20 % ежегодно», часто вполне достаточна для дальнейшего обсуждения и детализации, тогда как цель, сформулированная с применением SMART может выглядеть следующим образом «Коммерческому директору увеличивать объем продаж на 20% ежегодно, за счет выхода на рынок Китая, с новыми продуктами в области online обучения».

Общность формулировок в дереве целей будет восполнена позже, при детализации целей и когда будет строиться модель окружения цели, в которой будут определены: показатели и их фактические и плановые значения; алгоритмы расчета показателей и источники сбора информации, ответственные за достижения целей сотрудники; проекты, направленные на достижение целей.

Для оценки прогресса в достижении поставленной цели используются показатели, и именно они показывают, на сколько мы сдвинулись в выполнении стратегии, и кому из менеджеров можно заплатить за это премию, а кому нет. Большое количество показателей для измерения степени достижения целей часто приводит к необходимости серьёзной доработки системы управленческого учета и серьёзных трудозатрат для сбора данных, и именно поэтому к каждой цели привязывается максимум 2-3 показателя, которые выбираются по принципу Парето с учетом возможности их расчета на базе существующей в компании системы управленческого учета.

Следующим шагом, после оцифровки цели показателями и назначения ответственного сотрудника является формирование проектов, направленных на достижение самих целей. При этом для достижения одной цели может быть сформировано несколько проектов, для которых необходимо указать сроки их исполнения.

Таким образом в результате должно быть формализовано дерево целей, к каждой цели «привязаны» показатели с фактическими и плановыми значениями, назначены ответственные за достижение целей и показателей, сформирована программа проектов, направленная на достижение поставленных целей, а, следовательно, на достижение стратегии. Осталось только приступить к выполнению проектов и ввести новые показатели в систему мотивирования ответственных сотрудников.

Стоит ли строить систему сбалансированных показателей (BSC)

Следующим шагом при оцифровке стратегии является построение системы сбалансированных показателей (BSC) по технологии Нортона и Каплана. BSC позволяет нивелировать недостаток системы управления по целям и сбалансировать цели и показатели относительно друг друга.
Например, в дереве целей могут находится две противоречащие друг другу цели: «Сокращать время разработки нового продукта» и «Сокращать затраты на разработку нового продукта», приоритеты между которыми будут определяться в ручном режиме при определении приоритетов между проектами.

BSC позволяет определить приоритеты проектов через алгоритмы балансировки целей и показателей по перспективам на основании экспертных оценок, а также в результате анализа корреляции фактических значений показателей. Однако на практике можно увидеть сложность алгоритмов BSC, и, хотя в России есть множество положительных примеров ее построения, неудачных примеров еще больше.

Поэтому нужно анализировать зрелость управления в той или иной компании, чтобы понять, насколько она сможет внедрить и использовать технологию BSC, ведь очень часто вполне достаточно использовать дерево целей с показателями, проектами и ответственными, без применения BSC с ее непростыми алгоритмами.

Продолжение — примеры целей и показателей.

Видео-ролик по построению дерева целей.

Опубликовано на e-xecutive.ru

Программно-целевой метод управления пцм: основные этапы.

Программно-целевой метод — научно-программный и временной способ увязки планируемых целей с ресурсами.Сущность программно-целевого метода заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.

Программно-целевой метод применяется при разработке целевых комплексных программ, представляющих собой документ, в котором отражаются цель и комплекс научно-исследовательских, производственных, организационно-хозяйственных, социальных и других заданий и мероприятий, увязанных по ресурсам, исполнителям и срокам.

Преимущества применения программно-целевого метода планирования в современных условиях складываются за счет:

четкого определения приоритетов развития (отрасли, подкомплекса и др.) на предстоящий период, что позволяет концентрировать ресурсы – финансовые, материальные и иные, формировать экономический механизм таким образом, чтобы получать быструю отдачу, динамично развивать другие направления, не являющиеся первоочередными;

тесное участие государства на современном этапе позволяет предоставлять определенные льготы сельскохозяйственным товаропроизводителям и осуществлять должный контроль за целевым использованием выделяемых средств или возможностей, получаемых от предоставленных льгот;

разработанные программно-целевым методом программы приобретают определенную адресность, т.е. материальную ответственность за эффективную реализацию данных программ;

целевые комплексные программы увязываются по материально-техническим ресурсам, исполнителям и во времени, и должны основываться на договорных обязательствах между участниками, тем самым способствовать развитию новых экономических отношений как между самими сельхозтоваропроизводителями, так и между сельхозпредприятиями и органами управления различных уровней.

Как построить дерево целей

Постановка цели. Формирование замысла начинается с ответа на вопрос «Что?»

Например: «Что можно увидеть, когда цель будет достигнута?» Здесь важно детально обрисовать образ задачи.
Определение задачи. Определение помогает разобраться в критериях, по которым человек будет видеть правильный путь и время достижения поставленной задачи.
Декомпозиция

Цель необходимо разделить на составляющие (подцели), которые заполнят временное пространство между настоящим и будущим человека. Каждая задача должна иметь минимум три вида операций, за счёт которых она будет достигаться.
Постановка ограничений. Сюда относят типы поведений, отношений, состояния систем и прочее, которые не подвергаются пересмотру и связаны с ценностями людей или наложены обществом.
Анализ вариантов. Необходимо провести анализ вариантов достижения той или иной цели, выбрать наилучшие из них и подумать о запасных.
Состояние. У человека должен быть настрой на преодоление препятствий и выполнение поставленных задач. Он должен иметь открытость мышления и свободу творчества.

Правильно построенное дерево, конкретные методы достижения целей, сила воли, умение мотивировать себя и выдержка помогут достичь немалых успехов в вашей жизни.

— фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Использование метода «дерево целей» производится в соединении с экспертными процедурами. Место ряда экспертных вероятностей и оценок могут занять разнообразные математические модели и оценки, полученные на основе формализованных методов анализа.

Сначала общие цели сводятся к частным, упорядочиваются в виде дерева целей. Расщепление проводится до целей, поддающихся количественной или качественной оценке. В результате формируется система частных оценочных критериев. В свою очередь, частные критерии сворачиваются в агрегаты для получения оценок более общих целей и упорядочиваются в виде дерева показателей. В итоге, дерево вербально заданных целей проецируется в некоторое дерево оценочных показателей.

Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции. Так, достижение главной цели обеспечивается за счет реализации целей первого уровня.

В свою очередь, каждая из этих целей может быть декомпозирована на цели следующего, более низкого уровня. В основе декомпозиции могут лежать различные основания, например, по областям деятельности, а внутри областей — по подобластям, по элементам организованной структуры, по региональной структуре системы и т.д.

Один из основных принципов построения дерева целей — полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Представление главной цели в виде дерева целей может оказаться неполным, так как могут быть потеряны присущие её свойства. Проблема полноты в этом случае решается за счет квалификации эксперта, формирующего полное описание, и использования более сложных структур, например, путем превращения дерева целей в граф более общего вида.

Цели доопределяются оценочными показателями — и наоборот, оценочные показатели доопределяются целевыми построениями. Построение частных критериев достижения цели предполагает возможность выделения уже на первом этапе этой процедуры ряда факторов, по которым будет производиться количественная оценка степени достижения цели. Объединение множеств всех частных критериев даст множество частных критериев, оценивающих достижение исходной цели.

Таким образом, уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Соотношение проблем и целей в построении иерархий

Как это ни парадоксально, представленная выше понятийная динамика универсальна как для обыденного сознания, так и в случае с крупным бизнесом. Причина в том, что лица, принимающие решения, – люди, и ничто человеческое им не чуждо. Осмысливая дерево целей проекта, я не могу не затронуть вопрос проблематики бизнеса, потому что проблема и цель в социальной жизни, как и в бизнесе, связаны тесно. В этом отношении заслуживают внимания труды И.В. Бестужева-Лады и его коллег.

Научные работы данного автора посвящены социальному моделированию и прогнозированию. Однако достаточно просто провести параллели между социальными проблемами, целями и теми же объектами в бизнес-среде. К слову сказать, и проблемы, и цели, и задачи я считаю средствами управления бизнесом в целом и проектами в частности. Вернемся к социальной прогностике. У И.В. Бестужева-Лады есть очень занятная модель, называемая проблемно-целевым ромбом, его схема приведена ниже.

Приведенное в конце предыдущего раздела определение проблемы, в первую очередь, относится к формированию стратегических целей. Речь идет о некой корневой проблеме бизнеса, требующей для разрешения противоречия буквально смены концепции управления или стратегических преобразований. Поэтому стратегическая цель всегда связана с ключевым затруднением, и далее она декомпозируется вниз на подцели, которым следуют декомпозированные проблемы. Впрочем, в теории управленческих решений считается, что на низовых управленческих уровнях проблем уже нет, а есть только задачи. С этим частично можно согласиться.

Вместе с тем, малые проблемы порождают большие, а значит, ключевая проблема также может быть декомпозирована, или, как утверждает И.В. Бестужев-Лада, дезагрегирована. Весьма ценное замечание, что линия соприкосновения между целями и проблемами находится на низовом уровне – там, где конкретика максимальна. По утверждению ученого, построение дерева целей идет сверху, а назревание корневой проблемы начинается с широкого базиса небольших затруднений. Моя же позиция состоит в том, что раскол всегда происходит на высших уровнях принятия решений, который потом постепенно спускается вниз, становясь в низовых проблемах все очевиднее.

Но в целом, идея проблемно-целевого ромба конструктивна и, несомненно, заслуживает развития. Она столь хороша, что захотелось поддержать замысел ученого, ведь действительно, проблемы, задачи и цели – это категории одной управленческой природы, средства управления, как уже было замечено. Данные объекты относятся к разным плоскостным срезам, которые все три можно представить в форме развертки и как объемную трехгранную пирамиду с «облачной» миссией у вершины.

Источник

Adblock
detector