Портфельный анализ и его роль



Портфель бизнеса

Портфель бизнеса – это совокупность стратегических бизнес-групп или отдельных бизнесов, которые существуют в рамках одной компании. Первоочередная задача каждой компании, производящей определенные товары или занимающейся определенным видом деятельности, – создать оптимальный бизнес портфель, который максимально сочетается с преимуществом компании и может помочь в исследовании наиболее привлекательных для нее отраслей или рынков.

Портфельный анализ и его роль в стратегическом управлении

Портфельный анализ – это важнейший стратегический элемент бизнеса (СЭБ). Он представляет собой метод, при помощи которого стратегические бизнес-единицы фирмы (СБЕ) анализируются в совокупности, что позволяет выявить ключевые направления деятельности, определяющие миссию компании.

Портфельный анализ бизнеса дает четкое представление о поле деятельности компании и взаимосвязи частей бизнеса, представляя его как единое целое. С его помощью выявляется и оценивается хозяйственная деятельность, определяются наиболее перспективные направления. Впоследствии именно туда вкладываются средства, а инвестиции в неэффективные проекты сокращаются или вообще прекращаются. Портфельный анализ также дает возможность оценить относительную привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из них.

Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, испытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. С помощью портфельного анализа могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.

Шесть шагов портфельного анализа

Портфельный анализ осуществляется пошагово. В этом процессе выделяется шесть шагов.

Первый шаг – выбор уровней в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. Это необходимое условие, т.к. фирма не может осуществлять анализ только на фирменном микроуровне. Необходимо определить иерархию уровней анализа портфеля бизнесов, которая должна начинаться на уровне отдельного продукта и завершаться на верхнем уровне организации.

Второй шаг – фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса (СЕБ), для того чтобы использовать их при позиционировании на матрицах анализа портфеля бизнесов. Очень часто СЕБ отличаются от производственных единиц. СЕБ могут охватывать один или несколько продуктов, удовлетворяющих схожие потребности. Некоторые фирмы рассматривают СЕБ как продуктово-рыночные сегменты.

Третий шаг – определение параметров матриц анализа портфеля бизнесов, для того чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, а также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например, при изучении привлекательности отрасли в качестве таких переменных могут служить размер рынка, степень защищенности от инфляции, прибыльность, темп роста рынка, степень распространенности рынка в мире.

Четвертый шаг – сбор и анализ данных проводится по многим направлениям, но приоритетными считаются четыре наиболее важных направления:
— привлекательность отрасли с позиции наличия позитивных и негативных аспектов у отрасли, характера и степени риска и т.п.;
— конкурентная позиция фирмы в отрасли, а также общая конкурентная позиция фирмы, оцениваемая по особым шкалам для отдельных ключевых характеристик конкурентоспособности;
— возможности и угрозы фирме, которые оцениваются применительно к фирме, а не к отрасли, как это делается в случае оценки привлекательности отрасли;
— ресурсы и квалификация кадров, рассматриваемые с позиции наличия у фирмы потенциала для конкурентной борьбы в каждой конкретной отрасли.

Пятый шаг – построение и анализ матриц портфеля бизнесов, которые должны дать представление о текущем состоянии портфеля, на основе чего можно прогнозировать будущее состояние матриц и, соответственно, ожидаемого портфеля бизнесов фирмы. При этом должны учитываться четыре возможных сценария динамики изменения матриц. Первый сценарий базируется на экстраполяции существующих тенденций, второй – на том, что состояние окружения будет благоприятным, третий сценарий рассматривает, что будет в случае катастрофы, и, наконец, четвертый сценарий отражает наиболее желательное для фирмы развитие.

Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого нужно оценить общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов. В частности, должны быть выяснены следующие характеристики прогнозируемого состояния портфеля:
— включает ли портфель достаточное количество бизнесов в привлекательных отраслях;
— порождает ли портфель слишком много вопросов и неясностей;
— имеется ли достаточное количество стабильно доходных продуктов для того, чтобы выращивать перспективные и финансировать новые продукты;
— дает ли портфель достаточное поступление как прибыли, так и денег;
— насколько портфель уязвим в случае проявления негативных тенденций;
— много ли в портфеле бизнесов, слабых в смысле конкуренции.

В зависимости от ответа на данные вопросы можно прийти к выводу о необходимости формирования нового портфеля продукции.

Шестой шаг – определение желаемого портфеля бизнесов осуществляется в соответствии с тем, какой из вариантов может лучшим образом способствовать достижению фирмой своих целей. Говоря об этом, важно подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. В портфельном анализе широкое применение получили следующие матрицы анализа бизнес портфеля:
— портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
— матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»;
— матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
— «матрица направленной политики» компании Шелл.
Портфельный анализ является важным, но не единственным инструментом стратегического управления. Он не заменяет ни стратегического планирования как составляющей стратегического управления, ни стратегического управления в целом. Данное заключение имеет важное методологическое значение, так как достаточно часто роль портфельного анализа бизнесов преувеличивается.

Литература и ссылки

  1. O. Bиxaнcкий. «Стратегическое управление. Анализ портфеля бизнесов». «Международный рынок не для всех»

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

std72.ru - Заказ контрольных, курсовых работ

В настоящее время одним из широко применяемых инструментов оценки хозяйственной деятельности организации является портфельный анализ.

Портфель предприятия — совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Портфельный анализ — инструмент, с помощью которого руководство предприятия изучает и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т. е. должно быть обеспечено правильное сочетание подразделений или продуктов, ис­пытывающих потребность в капитале для обеспечения роста, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком ка­питала.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам создать ясную карти­ну формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компа­нии. Портфельный анализ обеспечивает менеджеров инструментом анализа и планирования портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой фирмы.

Одним из наиболее важных направлений использования ре­зультатов портфельного анализа является принятие решений о рес­труктуризации фирмы с целью использования открывающихся воз­можностей как внутри фирмы, так и вне ее.

Методы портфельного анализа деятельности предприятия были разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления на корпо­ративном уровне и являются одними из немногих специализирован­ных методов стратегического менеджмента. Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара и опытная кривая. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждый продукт компании, ее хозяйственные подразделения рассматривались независимо, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или про­дукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наибо­лее значимых критериев на основе анализа внешней среды), анали­за деятельности предприятия и сопоставления. Следует отметить, что хотя в разных матрицах используются различные наборы переменных, но это все равно двухмерные матрицы, у которых по одной оси определяется оценка перспектив развития рынка, по другой — оценка конкурентоспособности хозяйственных подразделений предприятия.

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проб­лем:

— согласование бизнес-стратегий, или стратегий хозяйственных под­разделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлени­ями, подготавливающими будущее;

— распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

— анализ портфельного баланса;

— установление исполнительных задач;

— проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглоще­ние, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами портфельного анализа являются возмож­ность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем организации, относительная простота представле­ния результатов, акцент на качественные стороны анализа.

Обычно процесс портфельного анализа идет по одной схеме.

1. Все виды деятельности предприятия (ассортимент продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Задача идентифи­кации или выделения бизнес-единиц достаточно сложна, особенно для крупных корпораций. Считается, что бизнес-единица должна:

— самостоятельно обслуживать рынок, а не работать на другие подразделения пред­приятия;

— иметь своих потребителей и конкурентов;

— руководство бизнес-единицы должно контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

Руководствуясь указанными критериями, руководство предприятия призвано решать, что из себя представляет бизнес-единица: отдельную фирму, подразделение предприятия, продуктовую линию или отдельный продукт? Ответ зависит от сложившейся на предприятии структуры управления. Например, в организациях с функциональной структурой управления в качестве бизнес-единицы выступает продуктовый ас­сортимент, тогда как при дивизиональной структуре основной еди­ницей анализа является хозяйственное подразделение.

Читайте также:  Анализ методической разработки урока математики

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. При этом разные консультационные фирмы предлагают различные крите­рии оценки перспектив развития рынка и деятельности бизнес-единиц на этих рынках.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы (бизнес-стратегия), и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделе­нию. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий. Это самый сложный этап стратегического менеджмента, где велико влияние субъективного опыта менеджеров, их умения прогнозировать и предвидеть развитие собы­тий внешней среды, своеобразного «чутья рынка» и других неформальных моментов.

Осуществляя портфельный анализ следует помнить, что это лишь инструмент, который хорошо работает в опытных руках. Кажущая­ся простота построения порт­фельных матриц обманчива, так как они требуют полной и надежной информации о состоянии рынка, его сегментации, о сильных и слабых сто­ронах предприятия и его основных конкурентах.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в исполь­зовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Также следует помнить, что в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвести­ции и т. д.) остается без внимания.

Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций страте­гических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее изве­стны подходы, предложенные Бостонской консультационной груп­пой (портфельная матрица БКГ) и консультационной фирмой McKincey («экран бизнеса»).

В основе матрицы, предложенной Бостонской консультационной груп­пой, лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар или бизнес-единица в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар — «проблема»), рост (товар — «звезда»), зрелость (товар — «дойная корова») и спад (товар — «собака»). При этом денежные потоки и при­быль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Товар-«проблема» — это новый продукт в растущей отрасли. Такие продукты могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». Однако в процессе становления эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, и остается опасность, что они не смогут перерасти в товары-«звезды». Риск финансовых вложений в эту группу наиболее велик.

Товар-«звезда» — это продукт является рыночным лидером, находящимся на пике своего продуктового цикла. Он сам приносит достаточно высокую прибыль, но при этом требует существенных финансовых затрат, для того чтобы поддерживать или расширять занимаемую долю динамично развивающегося рынка. Поэтому, несмотря на стратегически привлекательную позицию данного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок.

У менеджеров существует искушение уменьшить инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказаться недальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар-«дойную корову». В этом смысле важны будущие доходы товара-«звезды», а не текущие. Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды» становятся «дойными коровами».

Товар-«дойная корова» — это продукт, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность заключается в том, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денеж­ные потоки, основанные на опытной кривой. Такие продукты не только окупают себя, но и обеспечивают фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.

Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, не­обходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стагнирующих отраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные на поддер­жание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товар-«собака» — это продукт, который имеет низкую долю рынка и не имеет возможностей роста, так как находится в неприв­лекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлека­тельной из-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные по­токи у таких продуктов нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополня­ющим для товара-«дойной коровы» или «звезды»), то от этих продуктов следует избавляться.

Сущность Бостонской матрицы заключается в том, что она концентрируется на положительных и отрицательных денежных по­токах, которые ассоциируются с различными продуктами предприятия или его бизнес-единицами.

В ходе анализа номенклатуры выпускаемой продукции определяется позиция каждого вида продукции в матрице. Для этого продукты предприятия классифицируются по показателям относительной доли рынка и темпов роста отрас­левого рынка.

Показатель относительной доли рынка (ОДР) определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента. Понят­но, что данный показатель для рыночного лидера будет больше единицы. Например, относительная доля рынка равная двум означает, что доля рынка рыночного лидера вдвое больше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, если относительная доля рынка меньше единицы, то это свидетельствует об отставании от лидера рынка. Высокая доля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерирует положительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Это положение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анали­зом жизненного цикла отрасли. Конечно, фактическую кривую жиз­ненного цикла отрасли можно построить только ретроспективно. Од­нако руководство предприятия может экспертно оценить стадию жиз­ненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить (спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким тем­пом роста необходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, в рекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке и соответственно положитель­ных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ следует зафиксировать по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпы роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис. 8.1). Значение переменной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — от после­дователей.

Рис. 8.1. Матрица Бостонской консультационной группы

Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли 10 % и более рассматриваются как высокие. Можно рекомен­довать использовать в качестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпами роста, темп роста валового нацио­нального продукта в натуральных показателях либо средневзвешен­ное значение темпов роста различных сегментов отраслевого рынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов мат­рицы описывает существенно различные ситуации, требующие осо­бого подхода с точки зрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т. д.
Если темп роста рынка невелик (зрелый или стагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансиро­вании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратеги­ческими целями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают в один из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которой работает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четко определить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишком узко, то фирма может превратиться в лидера; при широком определении отрасли фирма будет выглядеть слабой.

Графически позиции продукта, или бизнес-единицы, обычно отображаются кругом, площадь которого отражает относительную значимость данной структуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемых активов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить в динамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Метод анализа БКГ комплексно рассматривает набор продуктов, выпускаемых предприятием, оценивает значимость каждого из них и предлагает рекомендации относительно перераспределения финансовых потоков меж­ду продуктами.

Желаемая последовательность развития продукта следующая (см. рис. 8.1):

«Проблема» ® «Звезда» ® «Дойная корова» (и если неизбежно) ® «Собака».

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направ­ленных на достижение сбалансированного портфеля, которое пред­полагает, в том числе решительный отказ от неперспективных продук­тов.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать: 2–3 товара-«коровы», 1–2 «звезды», несколь­ко «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак». Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров-«звезд», способных занять место «коров». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия от­носительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к фи­нансовым затруднениям.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в табл. 8.1.

Источник

Портфельный анализ и его роль

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Платонова М.А., Юрлов Ф.Ф.

В статье представлена характеристика моделей портфельного анализа : матрицы БКГ и Ансоффа, модели Мак-Кинси, PIMS, «Пять сил конкуренции» по М. Портеру. Определены этапы выбора эффективных решений при портфельном анализе .

Читайте также:  Организация экономического анализа магазина

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Платонова М.А., Юрлов Ф.Ф.

THE PORTFOLIO ANALYSIS AND THE EFFECTIVE DECISION CHOICE

The characteristic of the portfolio analysis modelsis presented in the article: matrixes of BCG and Ansoff, McKinsey models, PIMS, "Five forces of the competition" according to M. Porter. The stages of the effective decision choice in the portfolio analysis are defined.

Текст научной работы на тему «Портфельный анализ и выбор эффективных решений»

УДК 338.2 М.А. Платонова, Ф.Ф. Юрлов

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ И ВЫБОР ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ

В статье представлена характеристика моделей портфельного анализа: матрицы БКГ и Ансоф-фа, модели Мак-Кинси, PIMS, «Пять сил конкуренции» по М. Портеру. Определены этапы выбора эффективных решений при портфельном анализе.

Ключевые слова: портфельный анализ, выбор эффективных решений, стратегические матрицы и модели, основные этапы выбора эффективных решений.

M.A. Platonova, F.F. Yurlov THE PORTFOLIO ANALYSIS AND THE EFFECTIVE DECISION CHOICE

The characteristic of the portfolio analysis modelsis presented in the article: matrixes of BCG and Ansoff, McKinsey models, PIMS, "Five forces of the competition" according to M. Porter. The stages of the effective decision choice in the portfolio analysis are defined.

Key words: portfolio analysis, choice of effective decisions, strategic matrixes and models, main stagesof the effective decision choice.

Портфельный анализ является инструментом сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов; важным этапом разработки стратегии предприятия. Его суть заключается в том, что компания рассматривается как совокупность стратегических бизнес-единиц, каждая из которых относительно независима. Цель портфельного анализа — координирование стратегий и эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов с позиции достижения устойчивого положения компании в целом и роста финансовых результатов.

В настоящей работе определяются особенности моделей портфельного анализа и приводятся основные этапы многокритериального выбора принимаемых стратегических решений.

Классической моделью портфельного анализа является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы) [1], в которой рассматриваются два параметра: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей рынка и общей величиной рынка) и темпы роста рынка. Квадраты матрицы БКГ соответствуют определенным положениям, которые могут занять предприятия при различных значениях относительной доли рынка и темпов роста рынка:

К недостатку матрицы БКГ можно отнести применение только двух показателей эффективности рынка. В данном случае отсутствуют показатели, характеризующие социально-экономическое состояние анализируемых хозяйствующих субъектов.

При определении стратегического развития предприятия также применяют стратегическую модель Мак-Кинси, в которой используют два параметра: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара. При этом рассматриваются три границы указанных параметров: низкая, высокая, средняя. Каждой совокупности параметров соответствует определенный набор стратегий предприятия.

В ходе использования матрицы Мак-Кинси применяются экспертные методы, с помощью которых определяется интегральная оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности товаров.

Модель Мак-Кинси «7С» используется при анализе основополагающих внутренних факторов предприятия, которые оказывают влияние на его положение и будущее развитие. В качестве указанных факторов выступают:

— совместные общепринятые ценности;

ВестникКрасТАУ 2014. № 10

При применении указанной матрицы возникает проблема формирования агрегированных показателей: привлекательность рынка и конкурентоспособность товара. Применение экспертных методов для решения данной проблемы во многих случаях связано со значительной долей субъективизма.

Стратегическая модель делового анализа PIMS была предложена General Electric на базе интегрального опыта более 3000 предприятий. При применении стратегической модели PIMS анализируется множество переменных, оказывающих влияние на уровень финансового результата (прибыли). Эти переменные состоят из трех групп:

— конкурентная позиция бизнеса;

— характеристика рынка и его привлекательность;

— производственная структура предприятия.

Конкурентная позиция бизнеса определяется долей предприятия на рынке, его положением относительно лидера и сравнительным анализом качества продукции. Характеристика рынка и его привлекательность выражаются через следующие показатели: темп роста рынка, капиталоемкость отрасли, объем покупок на данном рынке, доля расходов на маркетинг в объеме продаж. Производственная структура предприятия характеризуется следующими показателями: степень использования производственных мощностей, производительность труда, вложенный капитал, объем продаж [2].

В случае использования трех групп показателей возможны противоречия следующих видов:

— противоречия между показателями каждой группы;

— противоречия между показателями, принадлежащими к разным группам.

Наличие указанных противоречий затрудняет выбор наиболее эффективных решений. Возникает необходимость применения многокритериального подхода к оценке эффективности анализируемых систем.

При применении матрицы Ансоффа определяются четыре альтернативные стратегии:

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок — проникновение предприятия на уже сложившийся существующий рынок с товарами (услугами), имеющимися на данном рынке, путем развития маркетинга, увеличения сбыта, использования конкурирующих товаров.

2. Стратегия развития рынка — расширение областей деятельности фирмы посредством создания новых рынков или сегментов рынка, все это может осуществляться путем сбыта продукции на новых географических рынках, реализации идей в области применения существующих продуктов по-новому, сегментирования рынка.

3. Стратегия разработки товара — создание предприятием абсолютно новых товаров или модификации товаров, которые имеются на существующих рынках, при этом инновационным решениям уделяется особое внимание.

4. Стратегия диверсификации, т.е. включение в производство товаров, не имеющих связи с основной деятельностью предприятия, при особом внимании новой ассортиментной политики.

В процессе использования стратегической матрицы Ансоффа осуществляется анализ возможности применения каждой из представленных выше стратегий в следующих ситуациях [3]:

— рынок существующий, товар существующий;

— рынок существующий, товар новый;

— рынок новый, товар существующий;

— рынок новый, товар новый.

Рассмотренные стратегии при различных сочетаниях рынок-товар сравниваются, после чего определяется наиболее эффективная стратегия.

Следующей моделью, применяемой при портфельном анализе, является модель жизненного цикла [2]. Эта модель основная для анализа динамики рынка и выступает ориентиром для выбора необходимой стратегии. При использовании данной модели рассматриваются следующие фазы жизненного цикла:

1. Рождение и внедрение на рынок.

3. Стадия зрелости.

При проведении анализа данных фаз жизненного цикла рассматриваются следующие стратегии:

1. Стратегия, ориентированная на рост (небольшой сбыт, небольшие затраты, небольшая прибыль).

2. Стратегия быстрого роста (увеличение спроса, рост прибыли).

3. Стратегия, ориентированная на стабильность (устойчивый рост, устойчивая прибыль).

4. Стратегия сокращения (снижение сбыта, снижение прибыли).

Когда применяется модель жизненного цикла товара, каждой из фаз цикла определяется соответствующая стратегия. Например, первой фазе жизненного цикла соответствует первая стратегия, второй -вторая и т.д. Теория жизненного цикла определяется исходя из потребности в анализе деятельности предприятия в настоящий момент и прогнозирования его развития в будущем [2].

Стратегическая модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является моделью анализа конкурентных позиций предприятия. Рассмотрим ее данные:

— новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;

— существующие конкуренты в отрасли;

— угрозы со стороны товаров-заменителей;

— сила воздействия покупателей;

Итак, подводя итоги представленного анализа существующих стратегических моделей, используемых как на зарубежных, так и на отечественных предприятиях, можно сделать следующие выводы:

1. Портфельный анализ является эффективным средством стратегического планирования.

2. На данном этапе развития экономики появляется необходимость дальнейшей разработки теории и практики указанного средства выбора эффективности стратегических решений.

3. В качестве одного из направлений совершенствования методов портфельного анализа может выступать теория многокритериального выбора.

В качестве основных этапов выбора эффективных решений при портфельном анализе предлагаются следующие:

1. Определение целей анализа, представленное выражением (1)

В качестве целей Ц могут быть: выход на новые рынки сбыта, снижение затрат по сравнению с конкурентами, увеличение доли рынка и т.д.

2. Формирование портфеля, включающего набор средств достижения целей (2)

Элементы портфеля Пу могут представлять бизнес-единицы, предприятия, инвестиционные проекты и т.д.

3. Выбор критериев (показателей) эффективности портфеля представлен формулой

Показатели Кпт могут иметь экономическое, социальное, инновационное и иное содержание.

4. Установление связи между показателями эффективности и средствами достижения целей, т.е. зависимостей вида

5. Формирование принципов оптимального решения

ВестникКрасТЯУ. 2014. № 10

В качестве указанных принципов могут выступать принципы доминирования, Парето, комплексных показателей [2] и др.

6. Осуществляется ранжирование элементов портфеля с помощью того или иного принципа.

Пример. Осуществляется портфельный анализ деятельности промышленного предприятия.

Целью портфельного анализа выступают действия, связанные с улучшением экономического состояния предприятия: увеличение прибыли, рост рентабельности и др. Определяются производственные подразделения предприятия: основные и вспомогательные цехи, отделы и т.д., подлежащие включению в портфель.

В качестве показателей эффективности портфеля выступают: выручка, прибыль, показатели рентабельности и др. Располагая набором указанных экономических показателей, устанавливают связь между выбранными элементами портфеля и набором показателей.

Для выбора эффективного решения применяются принципы многокритериального выбора: доминирования, Парето, выделения главного показателя и др.

Располагая указанными принципами, производят ранжирование элементов портфеля, представляющих собой производственные подразделения предприятия. Определяются способы инвестирования производственных подразделений, включенных в портфель, в соответствии с указанным ранжированием.

1. Кинг У, Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика: пер. с англ. — М.: Прогресс, 1982.

2. Выбор эффективных решений при стратегическом планировании / Ф.Ф. Юрлов, Л.А. Таскина, В.Ю. Гоачев [и др.]. — Нижний Новгород, 2013.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер Ком, 1999.

Читайте также:  Анализ мочи стоит плюс слизь

Источник

Портфельный анализ: определение, цели, методы, примеры.

Портфельный анализ – в маркетинге под этим понятием понимают инструмент, помогающий определить хозяйственное состояние предприятия, оправданность тех или иных вложений в различные сферы деятельности. В результате проведения анализа, «сворачиваются» или уменьшаются инвестиции в области, не приносящие прибыли, возобновляются или увеличиваются вложения в перспективные отделы фирмы.

Целью портфельного анализа считается согласование лучших стратегий фирмы и правильное распределение денежных ресурсов.

Методы портфельного анализа:

Самые распространенные в данной области методы – различные матрицы. Широко пользуются шестью матричными методами:

1) БКГ – суть методики сводится к анализу доли рынка и темпов роста предприятия.

2) МКК – сопоставляются миссия предприятия и ключевая компетенция бизнеса на предмет соответствия.

3) МакКинси – оценка привлекательности и конкурентоспособности деятельности предприятия на рынке.

4) Шелл – вычисляется привлекательность отрасли на основе конкурентоспособности

5) Ансофа – анализируется стратегия и ее применяемость к рынку и продукции.

6) АДЛ – при помощи этой матрицы производится анализ жизненных циклов фирмы и положение на рынке относительно конкурентов.

Этапы.

Процесс, через который проходит портфельный анализ, принято разделять на несколько важных этапов:

1) Определение подразделений компании

2) Выбор метода анализа

3) Сбор информации, которая понадобится в процессе составления матрицы

4) Построение матриц

5) Разработка новой стратегии на основе проведенного анализа.

К информации, собираемой для проведения портфельного анализа, можно отнести:

1) Состояние и возможность развития отраслей, которые участвуют в процессе деятельности компании.

2) Конкурентоспособность предприятия

3) Жизненный цикл, стадия жизненного цикла компании.

4) Доля отделов фирмы на рынке.

Портфельный анализ дает ответы на важнейшие вопросы по работе компании. К ним относятся:

— Насколько сбалансирована система распространения продукта на рынке?

— Какое максимальное число рынков может охватить компания в процессе своей деятельности?

— Жизненный цикл каждой из всех действующих областей компании.

— Поступление какого вида продукта наиболее оправдано?

— Какие отрасли в будущем стоит закрыть или модернизировать?

— Стоит ли в ближайшее время вывести на рынок новые продукты?

— Каков размер инвестиций, идеально подходящий в данный момент для той или иной группы продуктов?

— Какие стратегии производства и сбыта стоит реализовывать в ближайшее время?

После проведения анализа можно сделать выводы, которые в дальнейшем будут влиять на развитие предприятия. Может быть принято решение о диверсификации предприятия, то есть о выполнении стратегии, при которой разрабатываются и выводятся на рынок новые товары и услуги. Диверсификация имеет несколько подвидов:

Связанная и несвязанная (конгломератная)

Связанная диверсификация, в свою очередь, делится на несколько видов:

  • Вертикальная бывает обратной и прямой
  • Горизонтальная действует на расширение спектра продукции или на географическое расширение территорий.

Портфельный анализ. Пример.

Компания занимается производством и реализацией детского питания – смесей, каш, пюре, соков.

Периодически предприятию нужно выяснять, популярна ли среди потребителей та или иная продукция, стоит ли выводить на рынок новые продукты, какие виды детского питания можно вообще снять с производства по причине низкого спроса, насколько сильна конкуренция в области детского питания. Для ответа на все эти вопросы и стоит проводить портфельный анализ.

Собираются данные с магазинов, в которых реализуются товары детского питания, высчитывается прибыльность, издержки, конкурентоспособность и пр. По итогам анализа выходит, что детские каши конкурентных фирм скупаются быстрее, а соки рассматриваемой компании вообще не пользуются спросом. Для первой группы товаров нужны маркетинговые улучшения – новый внешний вид упаковки, разнообразие вкусов и т.д. Производство второй группы лучше всего будет вообще остановить, чтобы не оставаться в убытке.

Источник

5. Портфельный анализ. Цели и основные этапы портфельного анализа. Матрица БКГ.

Портфельный анализ – это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их относительной приоритетности при распределении инвестиционных ресурсов, а также получения в первом приближении типовых стратегических рекомендаций.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ).

СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход.

Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.

Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании.

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

  • привлекательность отрасли;
  • конкурентная позиция;
  • возможности и угрозы фирме;
  • ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.

Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

  • Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
  • «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»;
  • Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;
  • «Матрица направленной политики» компании Шелл;
  • Матрица Ансоффа;
  • Матрица Абеля.

Удoбным инcтpyмeнтoм для coпocтaвлeния paзличныx СЗХ (стратегические зоны хозяйствования), в кoтopыx paбoтaют СХП (стратегические хозяйственные подразделения) opгaнизaции, являeтcя paзpaбoтaннaя Бocтoнcкoй кoнcyльтaтивнoй гpyппoй (БКГ) мaтpицa. Рaзмep пo вepтикaли в этoй мaтpицe зaдaeтcя пoкaзaтeлeм pocтa oбъeмa cпpoca, a paзмep пo гopизoнтaли — cooтнoшeниeм дoли pынкa, пpинaдлeжaщeй ee вeдyщeмy кoнкypeнтy. Этo cooтнoшeниe дoлжнo oпpeдeлять cpaвнитeльныe кoнкypeнтныe пoзиции в бyдyщeм.

Мaтpицa БКГ пoзвoляeт фиpмe:

  • клaccифициpoвaть кaждoe из cвoиx СХП пo eгo дoлe нa pынкe oтнocитeльнo ocнoвныx кoнкypeнтoв и тeмпaм гoдoвoгo pocтa в oтpacли;
  • oпpeдeлить, кaкoe из СХП фиpмы зaнимaeт вeдyщиe пoзиции пo cpaвнeнию c кoнкypeнтaми, кaкoвa динaмикa eгo pынкoв;
  • пpoизвecти пpeдвapитeльнoe pacпpeдeлeниe cтpaтeгичecкиx финaнcoвыx pecypcoв мeждy СХП.

Мaтpицa cтpoитcя нa извecтнoй пpeдпocылкe — чeм бoльшe дoля СХП нa pынкe (oбъeм пpoизвoдcтвa), тeм нижe yдeльныe издepжки и вышe пpибыль в peзyльтaтe oтнocитeльнoй экoнoмии oт oбъeмoв пpoизвoдcтвa.

Мaтpицa пpeдлaгaeт cлeдyющyю клaccификaцию типoв СХП в cooтвeтcтвyющиx СЗХ — «Звeзды», «Дoйныe кopoвы», «Дикиe кoшки» («Вoпpocитeльный знaк»), «Сoбaки» — и пpeдпoлaгaeт cooтвeтcтвyющиe cтpaтeгии для кaждoгo из ниx.

«Звeзды» зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa, a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия «звeзды» нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe. Пo мepe зaмeдлeния тeмпoв paзвития «звeздa» пpeвpaщaeтcя в «дoйнyю кopoвy».

«Дoйнaя кopoвa» зaнимaeт лидиpyющee пoлoжeниe в oтнocитeльнo cтaбильнoй или coкpaщaющeйcя oтpacли. Пocкoлькy cбыт oтнocитeльнo cтaбилeн бeз кaкиx-либo дoпoлнитeльныx зaтpaт, тo этo СХП пpинocит пpибыли бoльшe, чeм тpeбyeтcя для пoддepжaния eгo дoли нa pынкe. Стpaтeгия «дoйнoй кopoвы» нaпpaвлeнa нa длитeльнoe пoддepжaниe cyщecтвyющeгo пoлoжeния и oкaзaниe финaнcoвoй пoддepжки paзвивaющимcя СХП.

«Дикaя кoшкa», или «вoпpocитeльный знaк», имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия «Дикoй кoшки» имeeт aльтepнaтивы — интeнcификaция ycилий фиpмы нa дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa.

«Сoбaки» пpeдcтaвляют coбoй СХП c oгpaничeнным oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя пpeбывaния нa pынкe этим СХП нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия «Сoбaки» зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe).

Нa pиcунке пyнктиpнaя линия пoкaзывaeт, чтo «Дикиe кoшки» пpи oпpeдeлeнныx ycлoвияx мoгyт cтaть «Звeздaми», a «Звeзды» c пpиxoдoм нeизбeжнoй зpeлocти cнaчaлa пpeвpaтятcя в «Дoйныx кopoв», a зaтeм и в «Сoбaк». Сплoшнaя линия пoкaзывaeт пepepacпpeдeлeниe pecypcoв oт «Дoйныx кopoв».

Опыт иcпoльзoвaния мaтpицы БКГ пoкaзaл, чтo oнa пoлeзнa пpи oпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx пoзиций фиpмы, a тaкжe пpи pacпpeдeлeнии cтpaтeгичecкиx pecypcoв нa ближaйшyю пepcпeктивy. Однaкo нeoбxoдимo oтмeтить, чтo пpeждe, чeм иcпoльзoвaть для aнaлизa мaтpицy БКГ, вaжнo yбeдитьcя в тoм, чтo pocт oбъeмa пpoизвoдимoй пpoдyкции мoжeт быть нaдeжным пoкaзaтeлeм пepcпeктив paзвития, a oтнocитeльнyю пoзицию фиpмы в кoнкypeнтнoй бopьбe мoжнo oпpeдeлить пo ee дoлe нa pынкe.

Источник

Adblock
detector