Конкуренция IT компаний поиск методологического основания



Анализ конкурентов

Бизнес в условиях рыночной конкуренции требует продуманной стратегии для успешного развития. Анализ конкурентов позволяет получить преимущество, существенно уменьшить риски. В статье вы найдете подробный разбор, получите рабочие инструменты. Поймете внешние факторы, влияющие на успех компании.

Что такое конкурентный анализ?

Конкурентный анализ — комплекс методов создания бизнес-стратегии, учитывающей сильные и слабые места не только вашего, но и конкурирующих предприятий. Прием применяется как для решения кратковременных задач, так и для составления долгосрочных планов.

Анализ конкурентной среды рынка нужен для:

  • разработки маркетингового позиционирования;
  • реального прогноза ситуации и продаж;
  • конструирование ценовой, товарной политики;
  • классификация и определение главных качеств продукта;
  • проработка рекламной кампании, плана продвижения.

Важно:
Исследование компаний — это не разовая акция, а системный подход, при котором используется комплекс инструментов, разрабатываются схемы и сравнительные таблицы. Частота проведения зависит от динамичности вашей ниши на рынке.

Методы конкурентного анализа

Маркетинговое исследования бизнеса использует эффективные методы анализа конкурентов.

SWOT — комплекс для успешного развития проектов, учитывающий сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weakness), возможности (Opportunities), угрозы (Treats).

Способ простой и действенный, из-за чего используется чаще других.

Достоинства:

  • универсальность для различных сфер бизнеса;
  • высокая гибкость, адаптивность;
  • использование для оперативного контроля предприятия.

Недостатки:

  • субъективность, зависимость от позиции исследователя;
  • высокие временные затраты для сбора большого количества информации;
  • отсутствие разбора взаимосвязей между факторами, влияющими на бизнес.

Способ Портера

Способ Портера — методика исследования рынка с целью оценки появления пяти внешних сил

Текущих конкурентов, поставщиков, покупателей, товаров, их заменителей, новых конкурирующих предприятий.

Достоинства:

  • учет влияния не только прямых конкурентов;
  • определение степени конкуренции;
  • актуальная защита от внешних факторов.

Недостатки:

  • исследование базируется на идеальном предложении;
  • модель применима только к простым рыночным структурам;
  • игнорирование важной шестой силы — Дополнения.

PEST — глобальное изучение влияния макросреды на конкретный бизнес через изучение отраслей и тенденций их развития.

Такой метод анализа конкурентов используют для долгосрочных стратегий и планирований пятилеток.

Достоинства:

  • создание глобальной стратегии развития новых бизнес-проектов;
  • обеспечение целостной картины окружения и предложений рынка;
  • быстрый сбор информации;

Недостатки:

  • сложность проведения для диверсифицированных организаций;
  • неточность и ограниченность данных из-за большой стоимости доступа к информации;
  • необходимость регулярного повторения исследования.

SPACE

SPACE — схема предполагает акцент на товар предприятия и его финансовые перспективы, как главные факторы развития бизнеса.

Достоинства:

  • понятная логика конкурентного анализа;
  • определение основных стратегических позиций;
  • удобная и наглядная демонстрация результатов.

Недостатки:

  • отсутствие обоснования выделения определенных групп факторов;
  • случайный характер перечня без четкой классификации;
  • зачастую поверхностный обзор и неверные рекомендации.

Этапы анализа

Проводить качественный анализ конкурентной среды рынка необходимо в несколько этапов:

  1. Постановка проблем и конкретных целей исследования для решения текущих задач.
  2. Создание и группировка реального списка конкурентов, а также аудитории покупателей, с которой они взаимодействуют.
  3. Подготовка технических средств сбора информации, поиск с последующей систематизацией доступных сведений.
  4. Структурирование, исследование, оценка качества собранных данных.
  5. Создание подробного отчета, используя способы анализа конкурентов для формирования новой стратегии продвижения.

Пример анализа

Рассмотрим вкратце шаги анализа конкурентной ситуации методом SWOT на примере интернет-магазина.

  • Цель исследования — выявление прямых конкурентов, создание стратегии рекламного продвижения.
  • Текущие проблемы — низкая посещаемость, отсутствие продаж.
  • Общее состояние сферы — сильная конкуренция, наличие больших сетевых магазинов.
  • Внешние факторы — расширение ассортимента другими компаниями, контроль контента и товара государственными органами.

Найдите главных соперников в вашем направлении с аналогичными или схожими предложениями. Соберите доступную информацию о динамике посещаемости, отзывы покупателей, сведения о товаре, акциях, рекламных кампаниях. Структурируйте данные в удобный формат графиков и таблиц.

Проанализируйте всю доступную информацию. Составьте таблицу с характеристиками других организаций, результатами опросов, узнайте их методы продвижения, отдельно выделите успешные.

Создайте форму для каждого интернет-магазина с кратким описанием каждого пункта. Эта таблица станет первым шагом для создания стратегии продвижения и развития.

Источник

Анализ конкурентного положения сфера it

Библиографическая ссылка на статью:
Шулика А.В. Анализ конкурентной среды рынка IT-услуг // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 5. Ч. 3 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/05/53664 (дата обращения: 18.06.2021).

«Би́знес для би́знеса» («B2B») (англ. «Business to business» — рус. «бизнес для бизнеса», сокращённо произносится — «би ту би») — термин, определяющий вид информационного и экономического взаимодействия, классифицированного по типу взаимодействующих субъектов, в данном случае это — юридические лица, которые работают не на конечного рядового потребителя, а на такие же компании, то есть на другой бизнес.[1]

В западных странах под термином «В2В» часто понимается любая деятельность одних компаний по обеспечению других производственных компаний сопроводительными услугами, дополнительным оборудованием, а также товарами, предназначенными для производства других товаров (средствами производства), товарами для профессионального использования и т. д. Такая сфера деятельности ориентирована на получение выгоды (прибыли) от оказания услуг или продажи товаров, где «объектами» являются услуги или товары, а «субъектами» — организации, взаимодействующие в рыночном поле. В качестве «продавца» и «покупателя» услуг или товаров здесь выступают организации и (или) индивидуальные предприниматели.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция — это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности товара: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), т.к. у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.[5]

Интернет-эквайринг — приём к оплате платёжных карт через Интернет с использованием специально разработанного web-интерфейса, позволяющего провести расчёты в интернет-магазинах и оплатить на специальных электронных платежных системах различные услуги (мобильную и фиксированную телефонную связь, коммунальные услуги, Интернет и пр.).

Какие методы можно использовать для проведения анализа конкурентной среды? Главное проблемой в этом вопросе, является точная постановка вопроса и точное виденье конечного результата, которого хотим добиться. Для анализа конкурентной среды подходят следующие методы:

— Метод экспертных оценок;

— Метод морфологического ящика;[2]

— Метод анализа и оценки конкурентной среды разработанный антимонопольной службой.[4]

Так же нужно разделить данные методы на количественные и качественные.

— Метод экспертных оценок;

— Метод морфологического ящика;

— Метод анализа и оценки конкурентной среды разработанный антимонопольной службой.

Для оценки конкурентной среды применялись такие виды анализа, как:

Для проведения исследования рынка интернет-экварийнга были выбраны полевые условия и выбраны качественные методы исследования такие как: метод сценариев и метод экспертных оценок. Т.к. в основном рынок находится в пространстве сети интернет, то в основном анализировались такие составляющие, как качество сервиса , ценовая политика, охват рекламы, репутация. Для качества сервиса анализировались сайты компаний ( www.cardpay.com , www.uniteller.ru, www.payonline.ru ., www.payu.ru , www,platron.ru). Ключевым объектом для исследования выступает компания CardPay.

Для карты стратегических групп были проанализированы сайты компаний, сделана рассылка электронных писем в отделы продаж компаний, и собрана информация через поисковую систему google. Все полученные данные по карте стратегических групп представлены в таблице 1.

Удобство сайта оценивалась по критериям, как вся информация на видном месте, и нужная информация на видном месте. Если результат удовлетворял данным критериям, то ставился 1 балл , если нет то 0 баллов.

Заявка. Главной составляющей оценки являлось расположение на видном месте сайта окошка «Быстрое заполнение заявки». Если на видном месте, то оценивалась в 1 балл, если нет, то 0 баллов.

Отклик на заявки. Всем компаниям были написаны электронные письма с вопросами по подключению, на предложенные ящики отдела продаж компаний. Главным критериям была реакция ответа на вопросы потенциального клиента. Если это происходило быстро оценивалось в 2 балла, если менее 1 балл, если очень долго 2 дня и более оценивалось в 0 баллов.

Быстрота подключения к процессинговому центру. Все зависит от сроков чем меньше срок, тем больше баллов получает компания.

Применение платежных систем. Чем больше процессинговый центр работает с мировыми платежными системами, тем более высокая лояльность у потенциальных потребителей. Чем больше платежных систем тем больше баллов получила компания.

Процент комиссии. Этот критерий самый сложный для оценки. Т.к. является субъективным. Для каждого вида бизнеса, установлена своя комиссия. Например брокерские фирмы имеют процент от 1-2 процентов , а туристические компании от 3 процентов. Ввели бальную оценку по процентам таблица 2.

Размер абонентской платы. Этот вопрос был включен в отправленное электронное письмо. Если при подключение не взималась абонентская плата, то оценка была максимальной.

Для оценки охвата рекламы был использован поисковик google, а точнее первая страница по какому- либо запросу.

Отражение в СМИ. Баллы ставились исходя из источников, которые выдавал поисковик google на 1 странице.

Спонсорство. Были проанализированы сайты компаний. Исходя из количества спонсорства ставились баллы.

Награды. Награды учитывались за период 2013-2015 года. Так же информация находилась с помощью сайтов компаний и запроса в поисковике google. Чем больше наград , тем выше была оценка.

Для оценки репутации использовалась информация с сайтов компаний.

Ключевые партнеры. Чем больше известных компаний подключены в данной услуги, тем больше вызывает доверия у потенциальных потребителей и имеет конкурентное преимущество. Чем больше известных брендов было на сайте, тем выше балл получала компания.

Наличие офисов в других сайтах. Чем больше компания работает с другими странами, тем больше доверия вызывает у потенциального потребителя. Оценка выставлялась, по логике, чем больше представительств в других странах , тем выше балл.

Для конкурентного анализа пяти сил Майкла Портера были проанализированы сайты компаний, взяты статистические данные предыдущих исследований, сайт РБК. По каждым факторам выставлялись баллы, если фактор не подходил для отрасли интернет-эквайринга он оценивался в 0 баллов.

Таблица 1 – Карта стратегической группы

Источник

Конкуренция IT-компаний: поиск методологического основания

Конкуренция на рынке высокотехнологичной продукции уже совершенно не похожа на обычную конкуренцию между компаниями. Рекомбинация лидеров происходит с головокружительной скоростью. В чем же особенность этой «новой» конкуренции? Какая логика и концепция лежат в основе конкурентных стратегий?

Межфирменная конкуренция в сфере высоких технологий характеризуется борьбой за контроль над технологиями, позволяющими в течение определенного периода извлекать научно-техническую (технологическую) ренту I . Последняя возникает в результате использования таких технологий, которые временно недостижимы для ближайших конкурентов и позволяют производить уникальную для потребителей продукцию, для которой временно не существует близких аналогов-заменителей. Фирма, обладающая подобной временно не воспроизводимой технологией, получает возможность устанавливать монопольно высокие цены, которые содержат в себе не только обычную (среднюю) прибыль на вложенный капитал, но и компонент сверхприбыли, собственно технологическую ренту. При этом доля технологической ренты в цене в отдельных сферах может достигать 80-90%.

Читайте также:  В П Астафьев quot Васюткино озеро quot Краткое содержание Главные герои

Тем самым, конкурентная борьба между компаниями на рынках высокотехнологичной продукции за счет постоянных технологических инноваций (в дальнейшем для упрощения мы будем называть этот процесс инновационной конкуренцией) приобретает совершенно новые черты, не получившие еще полноценного освещения как в рамках поведенческого, так и структурного методологического подхода к конкуренции.

Последний, как известно, развивается в русле могучей неоклассической школы или современного мэйнстрима, для которого предметный мир конкуренции заключается в количественных и качественных характеристиках основных участников рынка – продавцов и покупателей.

Традиционный подход к конкуренции, закрепившийся в классической и неоклассической политэкономии, в поведенческом компоненте предполагают соперничество фирм за счет предложения более предпочтительных для покупателей товаров и услуг. Завоевание предпочтений покупателя означает перераспределение в свою пользу ограниченного платежеспособного спроса, увеличение рыночной доли. Применительно к сфере инновационной конкуренции методология неоклассики имеет весьма ограниченный познавательный эффект, ибо, как будет показано ниже, в этой динамичной сфере объем рынка, количество продавцов и даже количество покупателей не являются теми константами, которые способны задавать рамки и границы анализа, формировать неизменную систему координат.

Возможно, одним из наилучших теоретических результатов неоклассической школы в области инновационной конкуренции является разработка модели рынка с сетевыми эффектами, дифференцированным продуктом и небольшим числом участников (сетевая олигополия) II , суть которой мы воспроизводим на основе статьи известного отечественного автора в области исследования отраслевых рынков. III

Телекоммуникационные услуги, как и весь IT-рынок, являются наиболее ярким примером рынка с сетевыми эффектами, в силу того, что данные услуги состоят из взаимодействия множества самых разных экономических агентов, общее влияние которых на каждого из них в отдельности тем ценнее, чем больше их количество. Спрос на услуги индивидуальной фирмы в значительной степени зависит от числа клиентов, уже подключенных к данной услуге.

Продукт может характеризоваться через набор его свойств, таких как: качество, местоположение продавца (близко или далеко от потенциальных покупателей), время продажи, время потребления, долговечность товара, наличие у потребителей информации о товаре и его свойствах, дополнительные услуги, предоставляемые во время и после продажи товара и т.д. Каждый из этих компонентов может выступать в качестве фактора продуктовой дифференциации, что означает выделение продукта какой-либо фирмы в глазах потребителей из остальных товаров или услуг данного класса.

Дифференциация продукта имеет место до тех пор, пока сами потребители расценивают разные товарные марки в качестве несовершенных заменителей. В определенном смысле продуктовая дифференциация представляет собой субъективную характеристику поведения покупателей.

Продуктовое разнообразие создает рыночную власть фирмы, поскольку всегда находятся покупатели, которые оказываются приверженными продукту именно данной товарной марки или данной фирмы. Соответственно, если покупатели рассматривают разные товарные марки как несовершенные субституты, которые не могут полноценно заменять один другого, фирма может поднять цену на свой особенный товар выше уровня цен конкурентов и не потерять покупателей.

Модель предполагает конкуренцию на рынке двух компаний, предлагающих товары высокого и низкого качества. На первой стадии конкурентного соперничества – выбор качества продукта каждой фирмой – математические выкладки доказывают, что чем выше качество высококачественного товара и чем ниже качество низкокачественного товара, тем выше прибыли обеих фирм. Тем самым у фирм будет стимул к максимальной продуктовой дифференциации: фирма 1 выберет товар с наивысшим качеством (для данного рынка), фирма 2 — с самым низким качеством. Если же фирмы продают товары примерно одинакового качества, ценовая конкуренция оказывается чрезвычайно острой, что снижает прибыли фирм.

Если же предпочтения потребителей на рынке окажутся не слишком дифференцироваными (при условии, что качественный товар превышает некачественный менее чем в два раза) на рынке может остаться только одна фирма, вне зависимости от размера рынка. Потребители будут покупать только товар более высокого качества. Если фирма 2 предлагает товар слишком низкого качества, покупатели не купят его. Если фирма 2 будет предлагать товар слишком высокого (для нее) качества, так что этот продукт будет приближаться к товару фирмы 1, слишком интенсивная конкуренция позволит выжить только одной фирме. Таким образом, при недостаточной дифференциации предпочтений потребителей на рынке возникают условия для естественной монополии — в данном промежутке качества остается только одна фирма.

При увеличении числа фирм на рынке и достаточном различии в предпочтениях рынок будет разбит на отдельные сегменты, в каждом из которых остается конечное число фирм. Возникает естественная олигополия: даже при увеличении размера рынка (входе новых потребителей с теми же характеристиками предпочтений) будет возрастать абсолютная величина продаж, но не доли фирм и, следовательно, не их число.

Главный вывод модельного исследования заключается в том, что на рынках с вертикальной дифференциацией продукта при увеличении размера рынка число фирм остается постоянным, и даже при наличии свободного входа фирмы будут получать положительную прибыль в долгосрочном периоде. IV

Мы можем допустить, что в рамках отдельных краткосрочных временных интервалов и при соблюдении множества других упрощений действительности, приведенные выводы могут отражать наиболее общую абстрактную суть конкурентного взаимодействия IT-компаний. Отдельные сегменты IT-рынка в отдельные периоды развития в некоторой степени воспроизводят формально-математическую логику модели. Например, в марте 2011 г. корпорация Microsoft сообщила, что сворачивает выпуск новых версий цифровых медиаплееров Zune в связи с низким спросом на данные устройства. Многие эксперты считают, что Zune по некоторым показателям превосходит iPod, но, для того чтобы свергнуть лидерство Apple на рынке медиаплееров, Microsoft опоздала на пять лет.

По мнению ведущего аналитика Mobile Research Group Эльдара Муртазина, Zune свернули, потому что он не смог предложить ничего инновационного рынку: «Microsoft пыталась скопировать iPod, и у нее это плохо получилось». Для того чтобы «убить» iPod, Microsoft нужно было предложить такой продукт, который смог бы перетянуть значимую долю рынка на себя, а для этого он должен был быть как минимум в два раза лучше разработки Apple. «Zune не смог этого сделать. Различия между Zune и iPod не носят глобального характера», — добавил аналитик.

К моменту выхода Zune более трех четвертей рынка принадлежали iPod. При этом преимуществ перед iPod у Zune не было. V

Таким образом, на рынке плееров сложилась гибельная для Microsoft ситуация недостаточной дифференциации потребительского спроса. Устройство iPod корпорации Apple сумело удовлетворить большую часть потребительского спроса и одновременно задать высокие стандарты к качеству данной продукции, к которым потребители быстро привыкли. Брендовый эффект Apple дополнительно привязал потребителей к iPod так, что его потенциальный победитель должен был стать в два раза лучше. Неудачный продукт Zune не сумел превзойти конкурента ни в качестве, ни в параметрах дифференциации, поэтому был вынужден полностью покинуть рынок.

Тем самым подтвержден один из выводов модельных предсказаний. Однако это не значит, что победитель Apple останется в ситуации, когда «при увеличении размера рынка число фирм остается постоянным, и даже при наличии свободного входа фирмы будут получать положительную прибыль в долгосрочном периоде». Реалии IT-рынка настолько сложны и динамичны, что использовать предсказания модельного аппарата неоклассической теории для понимания даже ближайших тенденций развития рынка было бы совершенно неоправданным. В сфере ключевых IT-технологий и продуктов, где параметры высокого качества и притягательности для потребителя обычно доступны только для избранных лидеров, непрерывно возникают новые конкурентные предложения, способные как перевести рынок в состояние дифференцированного спроса, так и создать новые ниши рынка. Очень показателен в этом плане пример рынка операционных систем (ОС) для мобильных коммуникационных устройств – смартфонов. Казалось бы, на рынке существуют признанные лидеры – компании Аррle и Google, которые разработали прекрасные ОС – iOS и Android соответственно. Операционная система для смартфонов Android по результатам второго квартала 2011 года завоевала почти 50% рынка, оставив позади iOS от Apple (19% рынка). Еще больше отставание платформ Symbian от Nokia, а также RIM (производитель смартфонов Blackberry) и Microsoft. VI О жесточайшей конкуренции на рынке ОС свидетельствует тот факт, что еще один крупный игрок – компания Hewlett-Packard – в августе 2011 г. официально объявила о прекращении производства смартфонов и планшетов на основе операционной системы WebOS, недавно доставшейся ей в наследство от известного некогда производителя Palm. Новые устройства на основе WebOS не продержались на рынке и трех месяцев. 7 Хорошо известно, что Nokia сворачивает свою ОС Symbian и в сотрудничестве с Microsoft переходит на платформу компьютерного гиганта. Казалось бы, данный рынок вполне созрел для дуопольной конструкции первых двух производителей. Потребители мобильных устройств хорошо разбираются в технических показателях и иных возможностях разработчиков ОС и должны быстро сделать окончательный выбор в пользу самых лучших. По модельным выкладкам неоклассической теории рынков должен сложиться рынок естественной олигополии: «рынок будет разбит на отдельные сегменты, в каждом из которых остается конечное число фирм. Возникает естественная олигополия: даже при увеличении размера рынка (входе новых потребителей с теми же характеристиками предпочтений) будет возрастать абсолютная величина продаж, но не доли фирм и, следовательно, не их число». Однако действительность показывают совершенно иную картину.

Китайская компания с юмористическим для россиян названием Alibaba Group объявила, что разработает «облачную» операционную систему Aliyun для смартфонов и планшетников. «Умные» телефоны на новой платформе согласна производить японская компания Tianyu Communication Equipment. Alibaba Group является крупнейшим игроком на китайском рынке электронной коммерции. 43% акций компании принадлежит американской Yahoo! Предполагается, что устройства на новой ОС должны составить конкуренцию устройствам, работающим на платформе Apple Inc., Google Inc. и Microsoft Corp. на китайском рынке. В Alibaba Group уверены, что одним из ключевых конкурентных преимуществ новой ОС станет то, что владельцам смартфонов не потребуется устанавливать приложения, они будут доступны на удаленных серверах.

Потеснить лидеров рынка операционных систем для компактных устройств последний год пытались и другие Интернет-компании. На днях создатели браузера Mozilla Firefox заявили о разработках собственной платформы для смартфонов и планшетов под названием Boot to Gecko. Она ориентирована на использование веб-приложений на базе HTML5. Появление тестовых версий ожидается на рынке к концу текущего года. VIII

Подобных примеров ожесточенной и нелогичной по канонам теории отраслевых рынков конкуренции IT-компаний можно привести достаточно много. Они подтверждают неадекватность аналитического инструментария структурного подхода к инновационной конкуренции.

Инновационная конкуренция протекает в сфере передового технологического уклада и поэтому испытывает меньшие ограничения платежеспособного спроса. Потребители сознательно предпочитают инновационную продукцию как наиболее модную и актуальную с точки зрения повышения собственного «запаса конкурентоспособности», существующего не только в производственной сфере (для корпоративных пользователей), но и в социальной среде (для индивидов). Повышенное внимание потребителей к инновационной продукции с одной стороны снижает фундаментальную проблему ограниченности спроса, но с другой стороны привлекает в массовом порядке новые фирмы с хорошими ресурсами, что обостряет конкуренцию на этих рынках по сравнению с традиционными отраслями, где темпы технологического обновления заметно ниже. Например, приток новых конкурентов на рынок цемента будет существенно уступать лавине новичков в сферу нанотехнологий с её головокружительными перспективами. Гигантский рынок IT-технологий продолжает оставаться зоной «технологического эльдорадо», где открываются все новые многообещающие ниши. Динамичный характер конкуренции на «быстрых» рынках заставляет фирмы постоянно ориентироваться на получение высоких прибылей. Нормальная средняя прибыль, зарабатываемая в текущем периоде, уже является сигналом проигрыша в конкурентной борьбе и заставляет выходить из данного рынка уже сегодня во избежание катастрофических потерь завтра, когда морально устаревшие активы фирмы обесценятся до нуля.

Читайте также:  Русь моя жизнь моя вместе ль нам маяться

Очень показателен пример известной американской корпорации Hewlett-Packard. «Акции крупнейшего производителя компьютеров Hewlett-Packard… рухнули на 20% после того, как компания объявила о решении выйти из бизнеса по производству ПК и сконцентрироваться на разработке ПО и компьютерных услугах. …HP заявила…, что думает о выходе из компьютерного бизнеса и рассматривает возможности его развития, включая «полное и частичное отделение». Персональные компьютеры принесли HP в прошлом квартале почти треть всей выручки (9,6 млрд. долл.). Компания стала крупнейшим в мире производителем ПК после приобретения в 2002 году за 17,6 млрд. долл. Compaq Computer. Спустя почти десять лет бизнес перестал быть привлекательным для HP, как поясняют в компании, из-за своей низкой прибыльности — 5,4% в 2010 году против 11,7% по компании в целом» IX .

Итак, Hewlett-Packard, оставаясь крупнейшим производителем на рынке персональных компьютеров, добровольно покидает этот рынок не из-за громадных убытков, а всего лишь в силу невысокой рентабельности. Отсутствие возможности извлекать технологическую ренту на данном рынке уже означает поражение в инновационной конкуренции, т.к., во-первых, фирма не генерирует избыточный приток наличности, необходимый для финансирования опережающих НИОКР, и, во-вторых, фирма потеряла доверие инвесторского сообщества, которое будет охотнее вкладывать средства в более прибыльные фирмы.

Традиционная неоклассическая микроэкономическая теория в качестве индикатора рыночного провала фирмы указывает уровень цены, не позволяющий фирме полностью возмещать средние переменные издержки в краткосрочном периоде.

Зачастую компании не определяют целью конкуренции максимизацию рыночной доли и получение доминирующего положения на рынке за счет стратегии низкой рентабельности. В неоклассической микроэкономике введена модель нулевой экономической прибыли для максимизации объема продаж и рыночной доли фирмы. Предполагается, что фирма вытесняет своих конкурентов за счет установления цены с нулевой маржой, но зато максимизирует объемы продаж вместо прибыли, в чем особенно заинтересованы наемные управляющие, чьи оклады и бонусы теснее привязаны к объемам продаж, чем к прибыли. В условиях инновационной конкуренции длительное доминирующее положение на рынке даже за счет низких цен при нулевой рентабельности становится эфемерным. Быстрые технологические изменения могут мгновенно обесценить те активы, с помощью которых компания достигла кратковременного доминирования. Долго почивать на лаврах ей не удастся. Конкуренты обязательно предложат потребителям такие технологические новинки, которые обеспечат быстрое переключение спроса и разорение недавно господствовавшей фирмы. Поэтому последняя вынуждена осуществлять непрерывные инвестиции в технологическое обновление, для финансирования которых необходимо зарабатывать высокие прибыли. Причем высокие прибыли нужны не столько для того, чтобы за их счет осуществлять финансирование инноваций, столько для того чтобы продемонстрировать инвестиционному сообществу отличные перспективы собственной компании, что облегчит приток внешних инвестиций как от банков, так и от всевозможных инвестиционных фондов.

Президент лидера «Большой тройки» российских сотовых операторов компании МТС откровенно признает, что предпочитает критерий прибыльности критерию экспансии в своей конкурентной стратегии: «На большинстве развивающихся рынков высокий уровень конкуренции, немалое проникновение и низкий ARPU. Вход на рынок с нуля ведет к большим срокам окупаемости или вообще к неокупаемости. А наша задача не рост любой ценой, а прибыльный рост. Если мы найдем для себя возможности прибыльного роста, мы будем инвестировать. Пока таких возможностей не видим. Инвестировать с нуля в развивающиеся рынки поздно, это нужно было делать пять лет назад, а цена на игроков-лидеров слишком высока». X

Таким образом, в сфере инновационной конкуренции фирма не может работать «с оборота», довольствуясь низкой нормой прибыли. Обязательно нужна высокая маржа, большая технологическая рента, другими словами, избыток денежных ресурсов для того чтобы за счет них покупать более ценные ресурсы: технологии, креативные способности людей, время.

Тот факт, что показатель рыночной доли без учета темпов её изменения перестал выступать в качестве определяющего критерия успеха в конкурентной борьбе, доказывает фантастический пример корпорации Нокиа, которая в течение феноменально короткого периода превратилась из безоговорочного лидера рынка в аутсайдера, ожидающего поглощения, причем оставаясь лидером по объемам текущих продаж. Даже, несмотря на наибольшую долю рынка смартфонов, все участники и аналитики этого рынка в середине 2011 года фактически списали фирму в «утиль», рассматривая в качестве единственного шанса на выживание поглощение со стороны Microsoft.

На первый взгляд, рыночные показатели компании за последние несколько лет не свидетельствуют о признаках окончательного краха (рис.1).

Источник

7 шагов конкурентного анализа сайтов

Мария Кокухина, директор компании PROF-MK, специально для блога Нетологии написала статью о том, как эффективно провести конкурентный анализ сайтов. Статья участвует в конкурсе блога.

Проведение конкурентного анализа — важная часть любой бизнес-стратегии. Не зная своих конкурентов, невозможно понять, кто из них наибольшая угроза, как победить их и где сосредоточить свои усилия. Те компании, которые проводят конкурентный анализ и используют его для разработки стратегии продвижения, опережают по крайней мере половину своих конкурентов.

Большинство компаний не имеют определенной стратегии. Понимание же сильных и слабых сторон конкурентов необходимо для получения конкурентного преимущества. Если вы не проводите анализ или не обновляете его достаточно часто, вы рискуете.

Зачем анализировать сайты конкурентов

Сегодня быть конкурентоспособным онлайн важнее, чем когда-либо. Большинство потребителей используют интернет для поиска информации о продуктах, услугах или компаниях до принятия решения о покупке. Поэтому крайне важно отстроиться от ваших прямых конкурентов.

Как провести анализ

Рассмотрим 7 основных шагов.

1. Узнайте, кто ваши истинные конкуренты

Многие компании, особенно если они в бизнесе уже давно, считают, что знают всех игроков рынка. Такая уверенность может быть опасной. Рынок постоянно меняется: новые компании вступают в игру, другие диверсифицируются, третьи вообще выходят из бизнеса. Поэтому необходимо периодически пересматривать своих конкурентов.

Существует три неочевидных способа идентификации.

Спросите клиентов и потенциальную аудиторию о конкурентах

Традиционно конкуренция определяется с точки зрения компании, а не с точки зрения клиентов. Именно они в конечном счете определяют, кто ваши настоящие конкуренты. Изучение мнения клиентов гарантирует, что вы правильно позиционируете себя и не упускаете из виду важных, но неочевидных конкурентов.

Разговор с клиентами — лучший способ определить вашу конкуренцию. Вот несколько основных вопросов, которые помогут вам начать (адаптируйте их к своей отрасли):

  • Как вы выбирали наши продукты или услуги?
  • Какие ключевые слова вы использовали?
  • Знаете ли вы о каких-либо компаниях, которые предлагают услуги, сопоставимые с нашими?
  • Почему вы их рассматривали?
  • Вы сталкивались с сайтами компаний, похожих на нашу?

Важно также спросить, какие критерии они использовали в процессе принятия решений и сравнивали ли вас с конкурентами.

Поговорите с менеджерами по продажам

Отдел продаж может стать еще одним отличным ресурсом для понимания конкурентов и их привычек, поскольку именно сотрудники этого отдела ежедневно беседуют с потенциальными клиентами и, как правило, хорошо понимают, как ваши продукты/услуги оцениваются и сравниваются с другими на рынке. Вы можете попросить менеджеров по продажам регулярно опрашивать клиентов, чтобы получать и анализировать информацию о конкурентах.

Посмотрите на конкурентов глазами клиента

Составьте список ключевых слов, которые клиенты используют, чтобы найти ваши продукты или услуги. Используют ли они технические термины или более общие словосочетания? Используют они формальный или неформальный язык? В этом вам поможет сервис https://wordstat.yandex.ru.

Для этого в Wordstat введите ключевое слово и нажмите кнопку «Подобрать». Система отобразит статистические данные: список запросов пользователей, их частота в месяц. С правой стороны отображаются смежные запросы, которые также интересовали пользователей. Данный сервис имеет много возможностей: поиск по региону, конкретному городу и т. д. Рассмотрим часто используемые операторы, которые могут вам пригодиться. Оператор кавычки («ключевое слово») отобразит сколько раз набирали данное слово в различных морфологических формах. Если вас интересует статистика данного запроса в прямом вхождении, то к каждому слову нужно добавить восклицательный знак («!ключевое !слово»). Оператор плюс «+» добавляется перед предлогами и союзами, если их нужно учитывать в статистике.

Алгоритм поисковиков работает по принципу: наиболее релевантный список сайтов по ключевому запросу с учетом анализа профиля пользователя, его истории поиска. Например, вы часто заходите на какие-то сайты, то при вводе ключевого слова поисковая система отобразит их на первой странице. А для другого пользователя, незнакомого с этими сайтами, результаты по данному ключевому запросу будут иные.

Поэтому для чистоты эксперимента используйте заход в поисковую систему инкогнито. Для этого следует воспользоваться сочетанием клавиш Ctrl+Shift+N. Либо воспользоваться специальными программами. Рассмотрим наиболее распространенные из них.

    . Сервис для анализа запросов, конкурентов в поисковой выдачи и в контекстной рекламе. Есть бесплатная и платная версия (19 $ в месяц). . Сервис позволяет получить информацию по конкретному сайту, а также провести сравнительный анализ с конкурентом. Есть бесплатная и платная версия (199 $ в месяц). . Сервис для анализа семантики и рекламы конкурентов в Google. Платная версия — $69,95 в месяц. . Анализ конкурентов в контекстной рекламе и поисковой выдачи Яндекс, Google. Есть бесплатная и платная версия (2 000 руб. в месяц). . Анализ конкурентов, включая органическую выдачу и блоки контекстной рекламы по Москве и Санкт-Петербургу. Есть бесплатная и платная версия (980 руб. в месяц). . Подробный анализ сайта, сравнение нескольких сайтов. Платная версия — $9,99 в месяц.

Важные замечания

  • В полученном списке конкурентов нужно отсечь все некоммерческие сайты: форумы, информационные сайты, доски объявлений и т. д. Оставив в списке только коммерческие сайты, предлагающие услуги или товары напрямую. Если у вас некоммерческий сайт, то наоборот, отсеять только коммерческие.
  • Всегда проводите анализ по своему региону, городу.
  • Чем выше конкуренция, тем более качественные сайты в выдаче. Поэтому старайтесь проводить конкурентный анализ по высокочастотным запросам.

2. Анализ сайтов

Анализировать конкурентов по различным показателям удобнее всего в табличном виде. Введите свою компанию и конкурентов в таблицу. Необходимо выбрать не менее трех конкурентов, чтобы иметь достаточный диапазон для оценки, но не более пяти — сосредоточьтесь на самых крупных.

Есть четыре основные сферы, по которым следует провести оценку. Понимание каждой из этих областей даст вам четкое представление о том, насколько хорош ваш сайт. Остановимся только на тех факторах, которые существенно влияют на достижение ваших бизнес-целей.

Пользовательский опыт

  • Хорошо ли организован сайт? Интуитивно понятная структура сайта?
  • Легко и быстро найти посетителю нужную информацию?
  • Компания выглядит надежной, заслуживающей доверия?
  • Приятный ли дизайн? Испытывали положительные эмоции при посещении сайта?
Читайте также:  Мужские гормоны сдача анализов

Контент

  • Был ли контент эффективным и убедительным?
  • Текст легко читается?
  • Информация интересна пользователю. Она конкретна и без лишней воды?
  • Сайт не содержит опечаток, грамматических ошибок и плохо написанного контента?

Техническая сторона

  • Сайт быстро загружается?
  • Сайт адаптивен, имеет мобильную версию сайта?
  • Не было ошибок или глюков?
  • Отсутствие битых ссылок?

Маркетинговая сторона

  • Есть ли на сайте призывы к действию, возникает желание совершить заказ?
  • Говорит ли сайт на языке выгод покупателя?
  • Наличие акций, скидок, программ лояльности?
  • Какая ценовая политика (дорого, дешево, средне)?
  • Наличие гарантий?
  • Высокое качество продукции, услуги?

Для каждого вопроса нужно дать оценку от нуля до десяти (0 — худший и 10 — лучший). При вводе значения в рабочий лист, ячейка меняет цвет в зависимости от оценки. Чем зеленее клетка, тем больше вероятность того, что это преимущество для этой компании. Чем краснее клетка, тем больше вероятность того, что это слабость компании. Как только вся тепловая карта будет завершена, вы получите визуальное представление о конкурентной ситуации по различным параметрам.

3. Изучите поведение ваших конкурентов

Маркетинговую стратегию хорошо отражает поведение конкурента на своем сайте. Например, если конкурент использует контент-маркетинг, вы увидите хорошо организованный блог или, к примеру, качественно наполненные разделы сайта. Это поможет понять, как ваши конкуренты позиционируют себя, а также то, где лежат их сильные и слабые стороны.

При оценке поведения конкурентов ответьте на следующие вопросы:

  • Сайт-конкурент проводит ту же самую маркетинговую стратегию, что и вы?
  • Таргетирует ли конкурент свой сайт на ту же целевую аудиторию, что и ваша компания?
  • Вы когда-нибудь читали их блог? Было ли это информативным и полезным?
  • Вы когда-нибудь скачивали их книги, посещали вебинары и т.д.?
  • Видели ли вы какую-либо полезную и привлекательную информацию от этой компании в социальных сетях?
  • Вы когда-нибудь получали письма от этой компании? Были ли они информативными и полезными?

4. Собирайте отзывы клиентов о вашем сайте и о сайтах конкурентов

После того как вы выбрали конкурентов вашего сайта, необходимо вернуться к клиентам и получить их оценку того, как они просматривают ваш сайт и сайты ваших конкурентов. Это может оказаться продолжительным процессом, поэтому вы должны подумать о компенсации клиентам взамен на их помощь.

Опрос для клиентов:

  • Какую проблему вы пытались решить? Причина?
  • Как вы узнали о компании?
  • В порядке важности, каковы были ваши первые пять критериев, используемых при сравнении компаний?
  • Кто-нибудь влиял на ваше решение? Кто? Как?
  • Как было принято решение? Что привело к вашему окончательному решению? Причина?
  • Какие пять прилагательных вы бы использовали, чтобы описать это решение другу (коллеге/члену семьи)?

5. Изучите, что работает, а что нет

Оцените, что делают ваши конкуренты правильно и что они делают неправильно: у более успешных можно подсмотреть интересные идеи, а менее успешные подадут пример того, как делать не надо. Например, вы можете проанализировать контент в блоге ваших конкурентов и придумать собственные темы, основываясь на том, что сработало и не сработало у вашего конкурента.

Если ваши конкуренты потратили много денег, оптимизируя свою стратегию и развитие, тем лучше: вы можете воспользоваться преимуществами этих инвестиций бесплатно с помощью анализа.

6. Позиционируйте себя, чтобы превзойти своих конкурентов онлайн

Как только вы узнаете, кто ваши конкуренты, какова их стратегия и что они делают хорошо или плохо, вы можете создать стратегию редизайна для вашего сайта. Это конечная цель анализа конкурентов — дать вашему собственному сайту стратегическую дорожную карту для успеха. Однако вместо простого копирования успешных идей нужно проанализировать их, чтобы осознанно понять, почему именно они хорошо работают, а затем подстроить их под собственные нужды.

7. Атакуйте конкурентов, прежде чем они атакуют вас

Конкурентный анализ — это улица с двусторонним движением, и то, что может принести пользу вашей компании, также может работать против вас. Проделав анализ конкурентов, вы ставите перед собой задачу превзойти, прежде чем у них будет шанс продвинуться вперед.

Одна из опасностей отказа от конкурентного анализа в том, что если вы не мониторите конкурентов, можете быть уверены, что в это время хотя бы один из них мониторит вас. Регулярная аналитическая работа дает вам понимание того, как ваши конкуренты думают и возможность активно реагировать на их тактику.

Заключение

Конкурентный анализ должен проводиться периодически, чтобы определить, изменилась ли конкурентная позиция вашей компании. Анализируя конкурентов, вы сможете учиться на ошибках других, экономя свой бюджет. Теперь, когда вы знаете, как провести анализ конкурентов, то следующий шаг — сделать это.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для «Нетологии»? Читайте наши условия публикации.

Источник

Конкурентный анализ: подробное руководство

Тщательна разведка конкурентов и последующий анализ вашей конкуренции является одним из наиболее важных компонентов в разработке маркетингового плана для завоевания доли рынка. Конкурентный анализ позволяет оценить сильные и слабые стороны ваших конкурентов и выявить эффективные стратегии для формирования ваших преимуществ.

Любой бизнес существует в конкурентной среде. Прямая и косвенная конкуренция могут существовать по многим критериям. Одним из наиболее очевидных параметров для оценки является цена и ценовая политика. Но кроме этого важного критерия существуют большое количество форм неценовой конкуренции. Список видов такой конкуренции достаточно обширен, например:

  • Расположение в наиболее удобном месте для клиентов также играет очень важное значение.
  • Обслуживание клиентов. Уделяя больше личного внимания к потребностям клиентов можно добиться высоких преференций за счет высокой лояльности потребителей.
  • Индивидуальное обслуживание и адаптация предоставляемых услуг под запросы клиентов – это дополнительные возможности для роста продаж в наиболее платежеспособном сегменте потребителей.

Этапы конкурентного анализа

Компании, рынки и ваши конкуренты организованы вокруг потребностей клиентов, а не видов услуг или технологий производства, и даже не секторов промышленности в целом. Когда потенциальные клиенты интересуются, чем вы занимаетесь, ваш ответ должен отражать потребности спроса. Классификация только на основе ассортимента услуг может скрывать истинный драйвер роста продаж. Продукты и технологии приходят и уходят, а потребности рынка остаются.

В этом контексте хочется привести одно замечательное высказывание основателя компании Revlon: «На заводах мы производим косметику, а в магазинах мы продаем надежду».

Что нужно сделать перед началом работ

Определяем своих конкурентов

Как мы понимаем, любой бизнес, предлагающий продукт аналогичный вашему или близкий ему заменитель в том же географическом районе становится вашим прямым конкурентом. К тому же существуют фирмы, предлагающие потенциальную замену вашим услугам, способную удовлетворить потребность клиентов. Они также должны быть выявлены заранее.

Если компании предлагают аналогичные услуги и используют те же каналы дистрибуции, но при этом обслуживают другие сегменты рынка, они не являются на текущий момент вашим прямым конкурентом. Однако важно их определить для последующего мониторинга маркетинговой деятельности таких фирм, потому что они могут принять решение о расширении обслуживания или переходе в ваш сегмент рынка.

Фиксируем потенциальные возможности конкурентного анализа

Для того, что достичь конкурентного преимущества и поддерживать его с целью роста продаж, вы должны обладать глубокими знаниями о ваших конкурентах. Углубленный конкурентный анализ предоставит вам следующие возможности:

  • Понимание ваших существующих и потенциальных клиентов, и как они оценивают конкуренцию на рынке.
  • Определение сильных и слабых сторон ваших конкурентов.
  • Разработка эффективной стратегии конкурентной борьбы и создание оптимального плана маркетинга.

Намечаем глубину разведки

Безусловно, есть концентрированные рынки, где существует лишь небольшое количество конкурентов и относительно легко сразу назвать каждого конкурента. Но если вы продаете на рынке с большим количеством конкурентов, ваша задача анализа конкуренции становится немного сложнее. Это просто нереально собирать и хранить информацию о десятках конкурентах. В этой ситуации рекомендую воспользоваться правилом Парето, или как его называют – принципом 20/80 (20 % усилий дают 80 % результата). Такой подход сэкономит драгоценное время и не окажет серьезного ущерба для целостности вашего конкурентного анализа.

На раздробленных рынках с большим числом конкурентов наиболее вероятно, что 80% от общего объема доходов приходится только на 20% участников. Эти 20% необходимо рассмотреть наиболее внимательно. При использовании такого подхода важно быть в курсе событий и регулярно мониторить потенциальных конкурентов, способных добиться преимуществ за счет внедрения новых технологий производства или применения агрессивных рекламных кампаний с целью увеличения доли рынка в вашем сегменте.

Вводим ограничения на доступные ресурсы

Нельзя объять необъятное. Сегментация рынка, которая является средством разбиения больших рынков на более мелкие, является значимым фактором укрепления маркетинговых стратегий. Это позволяет сфокусироваться на наиболее прибыльной целевой аудитории и ограничить уровень конкуренции. Сокращение аппетитов для бизнеса позволит сэкономить ресурсы и средства.

Поэтапное проведение конкурентного анализа

Проведение исследований

Заказ профессиональных маркетинговых исследований, формирование фокус-групп и проведение анкетирования помогу вам собрать ценную информацию об уровне вашей конкуренции. И хотя глубокие маркетинговые исследования от сторонних профессионалов могут сэкономить вам время и силы, но это может стать довольно дорогим удовольствием и не охватить всех потенциально новых и растущих компаний. Как правило, очень большая часть исходной для построения профиля ваших конкурентов может быть доступной для вас без посторонней помощи. В этом случае ваши собственные исследовательские усилия могут быть при необходимости подкреплены данными профессионалов.

Прежде чем приступать к поиску источников информации, вам потребуется ответить для себя на несколько важных вопросов:

  • Кто они, мои самые сильные три конкурента?
  • Чем я обладаю, что позволит мне с ними конкурировать?
  • Какой ассортимент услуг они предлагают?
  • Насколько их услуги удовлетворяют потребности целевого рынка? Какие у них слабые позиции?
  • Способны ли мои конкуренты генерировать прибыль?
  • Планируют ли он расширение бизнеса? Как велики они?
  • Как давно они в этом бизнесе?
  • Какие позитивные черты выделяют их клиенты?
  • Чем недовольны их клиенты?
  • Какие клиенты будут сравнивать нас с конкурентами?
  • Что позволит выделить мой бизнес на фоне моих конкурентов?
  • Какими значимыми конкурентными преимуществами они обладают? В чем состоит угроза для моего бизнеса?
  • В чем заключается их маркетинговая стратегия?
  • Какая у них рекламная стратегия?
  • Каков уровень их цен? И какова структура ценообразования?
  • Они работают в том же районе или вы будете конкурировать на просторах интернет?
  • Меняли ли они целевые сегменты?
  • Какой долей рынка они обладают?
  • Из каких направлений складывается их общий объем продаж? И каков уровень их дохода?
  • Каковы их темпы роста?
  • Какая у них репутация на рынке
    • по качеству сервиса?
    • по качеству услуги?
    • по графику работы?
    • по уровню цен?
    • по отзывам сотрудникам

    Для регистрации последующих ответов подготовьте таблицу, в который вы будете проставлять свои оценки сравнивать их со своей компанией. В качестве критериев для оценки могут быть такие понятия, как например: плохо, хорошо и отлично.

    Источник

Adblock
detector