Функционально стоимостной анализ и контроллинг

Функционально-стоимостной анализ и контроллинг

В настоящее время одним из основных направлений развития системы управления предприятием является разработка и применение концепции контроллинга.

Концепция контроллинга является стержнем, вокруг которого должны быть объединены основные элементы организации и управления деятельностью предприятия, а именно:

• все категории бизнес — процессов и их затраты;

• центры ответственности предприятия;

• системы планирования и бюджетирования, формируемые на основе центров ответственности предприятия;

• система управленческого учета, построенная на основе центров ответственности и их бюджетов;

• система стратегического управления, основанная на анализе цепочки ценностей, анализе стратегического позиционирования и анализе затратообразующих факторов;

• информационные потоки (документооборот), позволяющий оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности;

• мониторинг и анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

• выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Основная цель контроллинга — ориентировать процесс управления предприятием на достижение всех целей. Как правило, цели предприятия образуют «дерево целей». На каждом уровне «дерева целей» формируется своя цель.

Таким образом, контроллинг как целостная система состоит из двух важных частей:

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты. Стратегический контроллинг должен обеспечить выживаемость предприятия, отслеживание намеченных целей развития и достижение долгосрочного устойчивого преимущества перед конкурентами. Основными направлениями анализа стратегического контроллинга являются:

• анализ внешней и внутренней среды;

• анализ ключевых факторов успеха;

• формирование портфеля стратегий;

• анализ стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности;

• анализ цепочки ценностей;

• анализ стратегического позиционирования;

• анализ затратообразующих факторов.

Стратегический контроллинг ориентирован на долгосрочные перспективы. Объектами контроля, а, следовательно, и контролируемыми величинами являются такие показатели, как цели, стратегии, потенциалы факторы успеха, сильные и слабые стороны предприятия, шансы и риски, рубежи и последствия.

Можно выделить наиболее важные практические инструменты и принципы стратегического управления, которые использует стратегический контроллинг:

• матричные аналитические инструменты;

• алгоритмы работы со «слабыми» и «сильными» сигналами;

• принципы управления спросом и предложением;

• принципы финансовой оценки стратегических планов;

• стратегическое управление затратами.

Главной целью оперативного контроллинга является создание системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты — прибыль».

Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль.

Арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллинга сильно отличается от стратегического. Наиболее известными являются следующие инструменты:

• GAP — анализ — анализ отклонений (разрывов).

• Port foglion (Портфолио-анализ) — анализ распределения деятельности предприятия по

отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.

• CVP — анализ — анализ соотношения «затраты -объем -прибыль» (Cost- Volume- Profit).

• ABC (Activity Based Costing) — анализ — анализ групп производительных подразделений в

зависимости от их вклада в доход.

• Планирование потребности в материалах.

• Финансовый анализ показателей деятельности.

• Статические и динамические методы инвестиционных расчетов.

Следовательно, можно сделать вывод, что функционально-стоимостной анализ (ФСА) является инструментом как стратегического, так и оперативного контроллинга.

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА — расчетов и АВС — расчетов.

Под бизнес — процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес- процессов, а именно:

• основные бизнес — процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей

деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуги;

• бизнес — процессы, обеспечивающие основные;

• бизнес — процессы развития предприятия;

• бизнес — процессы управления деятельностью предприятия;

• бизнес — процессы, обеспечивающие управление.

Бизнес — процессы реализуют бизнес — функции предприятия. Под бизнес — функцией понимают вид деятельности предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес — процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того чтобы осуществить расчет себестоимости на основе метода ФСА, необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес — процессов по основным их видам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для функционально-стоимостного анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия в основных бизнес — процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес — процессов, построения функционально-информационных IDEF0 — моделей (программные продукты Design/IDEF, Bpwin) или объектно-ориентированных еЕРС — моделей бизнес — процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА.

Источник

Инструменты контроллинга: бенчмаркинг, методы анализа затрат, функционально-стоимостной анализ, принцип АВС.

Бэнчмаркинг – сравнительный анализ эффективности предприятий на основе взаимосвязных показателей.

Задачи бэнч-маркетинга

1. Установление конкурентного положения предприятия и определение относительно слабых его сторон.

2. Аккумулирование идей о том как добиться крупных прорывов в осуществлении производства.

3. Определение «лучших в своем роде» примеров из практики

4. Развитие творческих и новаторских подходов к реконструкции бизнес-процессов

5. Разработка новых методик повышения качества и уровня обслуживания и эффективного производства.

6. Содействие переменам в культуре управления предприятием и в социально-психологическом климате в коллективе.

Методы анализа затрат.

1. Анализ соотношения качествва и количества продукции – определение взаимосвязи этих понятий то есть при улучшении свойств продукции, удовлетворение одних и тех же потребностей достигается меньшим ее количеством

2. Анализ конкурентноспособности продкуции работ и услуг – анализ степени превосходства товара с точки зрения потребителей над другими товарми аналогичного назначения

3. Функционально-стоимостной анализ – системное исследование, предусматривающее обнаружение, предупреждение, сокращение или ликвидацию излишних затрат при выполнении различных процессов и процедур, в том числе организационных. Термины – Анализ соимости для имеющейся продукции, инженерно-стоимостной для проектных изделий.

Читайте также:  Аллоиммунные антитела включая антитела к Rh антигену

— распределяет накладные расходы в соотвествии с детальным просчетом использованных ресурсов.

— улучшает стоимостнвые прказатели

— прозволяет получить блльший объем информации для разработки и принятия решений.

— показывает долгосрочные переменные затраты.

5. Методика cvp анализа – основана на категориях, применяемых в дирекс-костинге (маржинальный подход, точка безубыточеости и др.)

6. Методика стратегии анализа затрат SCA – формирование цепи образования стоимости, т.е. последовательности операций по созданиюю стоимости изделия при которой реально полученная себестоимость не превышает целевую.

7. Анализ жизненного цикла продукции – концепция управления затратами жизненного цикла, т.е. оценка стоимости изделия от проектирования до сжатия пр-ва.

Принцип эйзенхауэра (АВС) –

А ЗАДАЧИ – самого высокого ранга, самые важные и срочные, выполнение которых внесет наибольшмий вклад в выполнение основной целевой фукцкииэ немедленное решение высшим менеджментом.

В задачи — средней важности, решение может быть делегировано компетентным сотрудником с четким определением сроков исполенения.

С задачи – менее важные, но ограниченные сроками, их вклад в решении целевых задач незначителен.

8. Инструменты контроллинга: XYZ-анализ, системы и методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции (работ, услуг), системы бюджетирования и управленческой отчетности, «финансовая паутина», географические информационные системы.

Xyz – анализ позволяет выделить 3 группы материалов по степени их применения.

В настоящее время в России используется также несколько методов учета затрат и расчета себестоимости. Наиболее распространенными являются:

Попередельный метод используется в массовых производствах с последовательной переработкой сырья и материалов (нефтепереработка, металлургия, химическая, текстильная промышленноть и др.), которая осуществляется в несколько этапов (фаз, переделов).

Позаказный метод используется в индивидуальном и мелкосерийном производстве сложных изделий (судостроение, машиностроение) и применяется тогда, когда продукция производится отдельными партиями или сериями или, когда она изготовляется в соответствии с техническими условиям заказчиками. При данном методе объектом учета является отдельный производственный заказ.

Попроцессный (простой) метод используется в отраслях с ограниченной номенклатурой продукции и там, где незавершенное производство отсутствует или незначительно (в добывающей промышленности, на электростанциях и т. п.).

Сущность метода заключается в следующем: прямые и косвенные издержки учитываются по калькуляционным статьям затрат на весь выпуск готовой продукции.

Нормативный метод используется в отраслях обрабатывающей промышленности с массовым и серийным производством разнообразной и сложной продукции (машиностроение, металлообработка, швейное, обувное, мебельное производство и другие).

Сущность метода заключается в следующем:

Отдельные виды затрат на производство учитывают по текущим нормам, предусмотренным нормативными калькуляциями;

Бюджетирование — это комплексный процесс, включающий

бюджет как финансовый план по выбранным позициям;

финансовую и управленческую отчетность как результат выполнения бюджета;

последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих подсистем в единый контур бюджетного управления.

Бюджетирование — это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности по центрам ответственности или сегментам бизнеса; бюджеты включают плановые и отчетные (фактические) данные в стоимостном выражении

Управленческая отчетность — представляет собой систему взаимосвязанных результирующих показателей разных аспектов деятельности предприятия. В ней отражаются условия и итоги деятельности подразделений, бизнес-единиц и предприятия в целом.

Частью управленческой отчетности является финансовая отчетность предприятия. Помимо финансовой отчетности в управленческую отчетность включается нефинансовая отчетность, которая связана с необходимостью текущего и оперативного регулирования деятельности предприятия и его подразделений, с оценкой этой деятельности, с контролем взаимоотношений между подразделениями и выполнения их взаимных обязательств, взаимодействия предприятия в целом.

С помощью инструмента «финансовая «паутина»графически поясняется связь между различными целями финансового контроллинга. На вертикальной оси откладываются показатели оборота капитала, выступающего в качестве важнейшего источника финансирования. Сопоставляя оборот с другими величинами (например, прибыль после уплаты налогов) формируются другие показатели (например, рентабельность оборота).

Географическая информационная система — это программное средство с

электронной картой, где геометрическое пространство физически отображает-

Источник



Контроллинг на предприятии

Инновационный контроллинг как эффективная система управления процессами на макро и микроуровнях. Показатели системы контроллинга. Функционально-стоимостной анализ. Применения процессного и структурного подходов в анализе деятельности предприятия.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид контрольная работа
Язык русский
Дата добавления 23.01.2011
Размер файла 283,9 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДНРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Институт переподготовки и повышения квалификации

По дисциплине: «Контроллинг»

1. Инновационный контроллинг

2. Функционально-стоимостной анализ

Список используемых источников

1. Инновационный контроллинг

В России не сформирована эффективная система управления инновационными процессами на макро- и микроуровнях. По этой причине слабо развивается процесс внедрения новых продуктов и услуг. Причин такому положению достаточного много:

* отсутствие оборотных средств;

* невозможность осуществления политики капитальных вложений;

* отсутствие опыта инновационной деятельности;

* высокие риски (технические, временные, экономические, маркетинговые);

* не использование инструментов контроллинга.

Контроллинга инноваций обязан реализовать следующие общие задачи:

* управление инновационными процессами;

* выбор, оценка и реализация инновационных решений;

* управление инновационными циклами;

* управление новой продукцией;

* управление процессом сокращения затрат на инновационный цикл;

* управление процессом сокращения времени разработки.

Помимо общих задач в контроллинге выделяют специальные задачи контроллинга НИОКР:

* управление процессом повышения эффективности стратегического и оперативного планирования НИОКР;

* управление ассортиментной политикой, внедрение новых продуктов;

* сокращение времени разработки;

* планирование и контроль бюджета сферы НИОКР;

* составление и контроль показателей, характеризующих инновационный цикл;

* оценка заказов НИОКР;

* стратегическое управление издержками в НИОКР.

Система контроллинга использует следующие показатели:

1. Интенсивность 1

Издержки разработки / общие расходы или оборот за период

2. Интенсивность разработки 2

Число работников разработки / общее списочное число работников

3. Квот флоп 1

Число прекращенных проектов разработки / число начатых проектов

4. Квот флоп 2

Число экономически безуспешных проектов / число вновь внедренных продуктов (услуг)

5. Инновационная квота 1

Число продуктов Ч n годы / выручка продукции

6. Инновационная квота 2

Число продуктов Ч n годы / общее число предложенных продуктов

7. Средняя продолжительность разработки

8. Эффективность инновационного цикла

Прирост выручки за период / затраты на разработку в период

Большое внимание сегодня уделяется экономической оценки проектов НИОКР. С этой целью используются следующие методы:

* анализ поля поиска;

* метод расчета амортизации;

Контроллинг нацелен на сокращение времени разработки. В качестве примера можно привести опыт германской компании Сименс.

Процесс управления данной системой предполагается должен базироваться на углубленном анализе этого процесса. При этом целесообразно использовать внешние и внутренние индикаторы. Сам анализ имеет несколько этапов:

Читайте также:  Большая маленькая ложь Я же мать 33

1. Анализ спроса

В ходе анализа целесообразно определить позиции в конкуренции, прогнозировать выручку, время разработки, качество, издержки.

2. Определение потенциала предприятия — разработка НИОКР

В этой связи следует напомнить примеры фирм Kodac и Toshiba, которые только объединив усилия с партнерами реализовали глобальные стратегии в области НИОКР в 1996 году. Сегодня важно сократить сроки и повысить качество разработки.

3. Концепция

Концепция должна охватывать широкий круг вопросов:

* организационные структуры (кооперирование, альянс);

Выбор стратегий. Внедрение

Зарубежный опыт показывает, что за счет контроллинга сегодня возможно снизить в среднем до 50 % издержек, при этом в 2 раза снизить сроки внедрения разработки.

Важнейшие исходные пункты и правила сокращения времени НИОКР приведены на рис. 1

Рис. 2. Стратегия сокращения времени НИОКР

По продукту целесообразно осуществлять частичную инновацию самостоятельно, либо объединив усилия с партнерами осуществлять глобальную инновацию.

По контроллингу разработки целесообразно управлять временем, качеством, издержками. Главное — установить приоритетность контрольного времени над контроллингом издержек.

По ресурсам и основным средствам необходимо установить узкие места, проблемные зоны.

В области организации НИОКР необходимо увязать маркетинг и саму разработку.

В области управления целесообразно сосредоточить особое внимание на повышении квалификации, усилении ротации работ. Очень важно уделить внимание совершенствованию методики управления проектами.

Целесообразно так же использовать систему проект контроллинга, суть которого заключается в осуществлении надзора за ходом реализации проекта.

Периодичность большинства проектов, длящихся 1-2 года, может быть выбрана следующая схема проект контроллинга:

· текущий контроль — ежемесячный;

· составление промежуточных отчетов — ежеквартальный;

· информация для проектной группы — каждые два месяца.

2. Функционально-стоимостной анализ

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции — Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА/АВС-анализ является полезным финансовым инструментом.

Метод ФСА/ABC разработан как «операционно-ориентированная» альтернатива традиционным финансовым подходам. В отличие от традиционных финансовых подходов метод ФСА/АВС:

· предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;

· распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и их влиянием на себестоимость, а не на основании прямых затрат или учета полного объема выпускаемой продукции.

ФСА/АВС-метод — один из методов, позволяющий указать на возможные пути улучшения стоимостных показателей. Цель создания ФСА/ABC-модели — достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА/АВС-модели позволяет получить большой объем ФСА/АВС-информации для принятия решения.

В настоящее время ФСА/АВС-анализ достаточно редко применяется на российских предприятиях, разработала и применяет на практике методику проведения работ с использованием ФСА/АВС-методологии для оценки эффективности бизнес-процессов и разработки рекомендаций по их совершенствованию.

Работы по совершенствованию бизнес-процессов осуществляются на основе применения оригинальной методики, позволяющей не только получить значения фактической себестоимости продукции или услуги по ФСА/АВС-методологии, но и правильно определить исходные данные для проведения расчетов. Опыт выполнения работ по применению ФСА/АВС-метода по нахождению и “расшитию узких мест” в существующих на предприятии бизнес-процессах показал, что наиболее сложным является получение исходных данных по трудоемкости функций, выделению баз (драйверов) разнесения затрат по функциям (действиям) и получению затрат функций (действий) на продукт или услугу. Проблема получения исходных данных для проведения ФСА/АВС-анализа актуальна еще и потому, что в существующих на российском рынке таких программные средства, как Design/IDEF, BPwin, Easy ABC, ARIS ABC отсутствует поддержка какого-либо алгоритма формирования исходных данных. Данные программные средства предназначены только для проведения общепринятой технологии ФСА/АВС-расчетов на основе последовательного ввода уже заранее определенных исходных данных. Чтобы проводить расчеты с использованием ФСА/АВС-метода, необходимо знать некоторые особенности.

Особенности ФСА/АВС

Функционально-стоимостной анализ требует комбинированного применения процессного и структурного подходов к организации и управлению финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как правило, структурный подход используется для получения отдельных исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика.

Практика показала, что целесообразно выделять на предприятии пять видов бизнес-процессов, а именно:

· основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности предприятия по производству продукции или предоставления услуг;

· обеспечивающие бизнес-процессы для основных;

· бизнес-процессы развития предприятия;

· бизнес-процессы управления деятельностью предприятия;

· бизнес-процессы, обеспечивающие управление.

Бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия.

Каждая составляющая накладных расходов порождается определенной функцией, принадлежащей какому-либо бизнес-процессу. На каждый продукт должна быть отнесена некоторая доля накладных расходов пропорционально той функции, которая ее порождает. Поэтому основная идея заключается в том, что перечень выполняемых функций, их причинно-следственные связи и частота выполнения, в совокупности определяющие объем функций, более точно отражают долгосрочные переменные затраты, чем объем выпуска продукции.

С одной стороны, на современных предприятиях затраты на оплату труда, как правило, составляют незначительную часть расходов. С другой стороны, косвенные затраты составляют большую часть затрат, поэтому руководители предприятий пытаются разобраться в механизме их появления и распределения по видам выпускаемой продукции.

Для того, что осуществить расчет себестоимости на основе ФСА/АВС-метода необходимо распределить функции обеспечивающих бизнес-процессов по основным бизнес-процессам.

Следует отметить, что весьма непростой задачей является получение данных для ФСА/АВС-анализа. Основная сложность состоит в получении исходных данных для определения доли участия обеспечивающих в основных бизнес-процессах. Это требует наличия определенной сквозной технологии выполнения работ, начиная с проведения обследования предприятия, классификации бизнес-процессов, построения функционально-информационных IDEF0-моделей (программные продукты Design/IDEF, BPwin) или объектно-ориентированных eEPC-моделей бизнес-процессов (программный продукт ARIS ABC), определения исходных данных для проведения ФСА/АВС-расчетов. Разработанная и проверенная на практике нашей компанией технология выполнения работ по ФСА/АВС-анализу положена в основу соответствующей методики определения себестоимости бизнес-процессов. Применение методики на предприятии возможно после прохождения соответствующего курса обучающего консультирования.

Менеджеры O’Doolin Co. традиционно используют критерий срока окупаемости инвестиций и расчетную норму прибыли для оценки инвестиционных проектов. Они принимают проект если он окупает себя в течение 4-х лет и имеет AROR по крайней мере 20%. Обсуждается следующая информация (налогообложение не учитывается).

Источник

Концепция контроллинга и функционально стоимостной анализ

Тенденции мировой экономики требуют пересмотра актуальных подходов к управлению и ресурсосбережению, применения новых методов совершенствования эффективности деятельности социально-экономических систем, комплексного организационного проектирования.

Одним из таких методов является функционально-стоимостной анализ, который ориентирован на снижение затрат ресурсов при производстве, упрощение и повышение эффективности аппарата управления и снижение численности персонала, за счет повышения эффективности труда.

Бурное развитие комплексного организационного проектирования систем управления сопровождалось отработкой арсенала методов совершенствования управления. Не все традиционные организационные методы отвечают требованиям, предъявляемым организационным проектированием. Новый объект проектирования – система управления организацией, являясь сложной социально-экономической системой, потребовал создания новых методов, способных проникнуть вглубь явлений, происходящих внутри этой системы, и учесть сложнейшие взаимосвязи с ее другими системами [3].

Функционально-стоимостной анализ – это метод системного исследования функций объекта (изделия, процесса, структуры), направленный на минимизацию затрат в сферах проектирования, производства и эксплуатации объекта при сохранении (повышении) его качества и полезности [8].

Подход, основанный на функционально-стоимостном анализе (ФСА) (в англоязычной транскрипции – Activity Based Costing, ABC), является намного более точным в распределении суммарных фактических затрат на продукты и услуги, которые порождают эти затраты. С точки зрения стратегического управления, ФСА является полезным финансовым инструментом. В его основе лежит бизнес модель организации с детальным описанием бизнес-процессов, реализующихся на предприятии.

Процедура функционально-стоимостного анализа систем управления состоит из следующих этапов:

После выявления «зон неэффективности» и определения приоритетных задач и направлений для преобразований, на основе результатов функционально-стоимостного анализа, необходимо конкретизировать альтернативные варианты реализации функций, процессов, которые обеспечат большую эффективность.

В качестве практического примера рассмотрим деятельность отдела обучения персонала одного из предприятий г. Челябинска, для оптимизации деятельности которого был использован функционально-стоимостной анализ.

Основными задачами данного отдела по обучению персонала являются:

По результатам анализа представленных данных можно построить функциональную модель для структурного подразделения, которая характеризует распределение функций среди работников отдела.

На основании построенной функциональной модели подразделения целесообразно оценить значимость каждой функции, долю затрат на каждую функцию от общей стоимости всех функций. Представим для примера часть функций отдела обучения персонала и выделим следующие показатели: значимость, доля затрат и трудоёмкость (табл. 1).

Сводный перечень функций отдела

Кол-во часов в месяц

Доля стоимости функции

Изучение потребности подразделений предприятия в квалифицированном персонале

Мониторинг рынка услуг

Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия.

Организация обучения и аттестации персонала, обслуживающего опасные производственные объекты

Адаптация вновь принятого персонала

Организация и проведение работы с целевиками Вузов

Методическое сопровождение всеми видами и формами профессионального обучения

Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-факутра

Подбор преподавателя для подготовки персонала

Для выявления функций, на которые приходится наибольший объем затрат, построим диаграмму Парето, где функции располагаются в порядке уменьшения стоимости (рис. 1).

Рис. 1. Диаграмма Парето

На представленном рисунке выделим три группы функций:

Анализ по уменьшению стоимости функций процесса ведется в первую очередь по функциям, попадающим в первую группу (табл. 2).

Перечень наиболее затратных функций отдела

Организация обучения и аттестации, оценки работников предприятия

Адаптация вновь принятого персонала

Мониторинг рынка услуг

Документирование процесса обучения (оформление договора, формирование пакета отчётных документов: акт вып. работ, сч.-фактура)

Организация обучения и аттестации персонала, обслуживающего опасные производственные объекты

Показатели значимости функций и затрат на их реализацию (рис. 2).

Рис. 2. Сопоставление стоимости и значимости функций отдела

В нашем примере метод функционально-стоимостного анализа позволил определить, что степень значимости функций по отношению к расходам на их осуществление носит недостаточно сбалансированный характер, это выражается в неоправданно высоких затратах на реализацию функций 2, 3, 4, 5, 8. Рассматривая выше диаграмму Парето, мы уже определяли, что указанные функции относятся к первой группе функций, чья суммарная стоимость составляет 59 % общей стоимости функций.

На основании вышеприведенной информации необходимо инициировать процесс реорганизации функциональной структуры отдела и решить ряд задач по совершенствованию реализации бизнес-процессов отдела обучения персонала. Это позволит либо повысить производительность труда в подразделении и за счет этого – увеличить количество реализуемых функций, либо снизить количество человеческих ресурсов, занятых в деятельности отдела.

ФСА как метод позволяет достигать более экономичного, менее ресурсоемкого способа функционирования любой организации или подразделения. Следует заметить, что ресурсосбережение на основе метода функционально-стоимостного анализа носит устойчивый и долгосрочный характер и может стать значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку результаты оптимизации процессов на основе ФСА сложно скопировать и применить с сопоставимой результативностью – нужен индивидуальный подход к каждой организации или функциональной модели.

Наглядность и простота подхода обеспечивают функционально-стоимостному анализу значительные перспективы в применении во всех отраслях и направлениях менеджмента, однако, нужно отметить, что для полноценного системного внедрения данного подхода в бизнес-практику отечественных компаний, есть ряд факторов, осложняющих использование ФСА.

К числу наиболее важных факторов, определяющих возникновение научных и практических проблем использования функционально-стоимостного анализа на системной основе в современных условиях хозяйствования, можно отнести:

Проведение функционально-стоимостного анализа является достаточно трудоемкой задачей. Основные трудности, с которыми сталкиваются специалисты при проведении ФСА, связаны с недостатком или отсутствием исходных данных о процессах и стоимости ресурсов, потребляемых этими процессами. В ходе проведения ФСА эти данные необходимо собирать, обрабатывать и уточнять. Но для ряда предприятий социальной направленности, как и соответствующих подразделений, применение функционально-стоимостного анализа оказывается единственной альтернативой для оценки и совершенствования собственной эффективности. Невозможность оценить и измерить производительность и результативность труда работников подобных структур является ключевой проблемой для управления их эффективностью. Именно метод ФСА позволяет комплексно решить данную проблему и на основе собственного инструментария создать механизмы оценки и управления непроизводственными функциями, трудом персонала, не связанного непосредственно с созданием добавленной стоимости, аппаратами управления и пр.

Трудоемкость метода предполагает также необходимость использования соответствующих средств обработки информации и привлечение высококвалифицированных специалистов. Это, в свою очередь, делает применение метода ФСА достаточно дорогим.

Однако для крупных компаний, находящихся на этапе развития и зрелости, – функционально-стоимостной анализ может обеспечить критически значимый прорыв в области ресурсосбережения или повышения эффективности деятельности организации, причем этот эффект будет иметь значительные долгосрочные синергетические позитивные последствия.

Рецензенты:

Неживенко Е.А., д.э.н., профессор, зав. кафедрой «Финансы и бухгалтерский учет» Южно-Уральского профессионального института, г. Челябинск.

Лаврентьева И.В., д.э.н., профессор, профессор кафедры «Экономика и менеджмент» Челябинского филиала РАНХиГС, г. Челябинск.

Источник

Adblock
detector