Бюджетирование в программах на платформе 1С



Бюджетирование на предприятии на примере

В условиях растущей конкуренции, нестабильной экономической ситуации все большее количество компаний приходят к необходимости внедрения бюджетирования. Бюджетирование на предприятии – это процесс планирования, контроля и выполнения бюджетов в процессе управления финансами. В данной статье попробуем на примере разобрать, как составлять бюджет предприятия на примере.

Создание системы бюджетирования в компании или на предприятии обычно состоит из нескольких этапов. На первом этапе компании необходимо определиться с целями, методологией бюджетирования, определить финансовую структуру (структуру центров финансовой ответственности — ЦФО), разработать бюджетную модель (состав, структуру, виды бюджетов), утвердить положение и регламент бюджетного процесса. На втором этапе можно непосредственно приступать к планированию бюджета предприятия. Составление бюджетов предприятия при этом удобно автоматизировать на базе специального программного продукта.

Положение о бюджетировании на предприятии может содержать следующие разделы:

• Стратегические цели и задачи предприятия;
• Бюджетная модель;
• Финансовая структура компании и т. д.

На основании Положения о бюджетировании в компании необходимо разработать Регламент бюджетирования на предприятии, который может содержать следующие разделы:

• Порядок формирования функциональных и мастер бюджетов, структура соподчиненности;
• Назначение ответственных и сроков предоставления бюджетов и отчетности;
• Порядок согласования и внесения изменений;
• Контроль и анализ бюджета и т. д.

Есть несколько путей реализации готовой бюджетной модели. Самыми распространенными и относительно дешевыми способами являются:

• Бюджетирование в Excel
• Бюджетирование в программах на платформе 1С

Бюджет компании пример Excel

Бюджетирование в Excel заключается в создании форм бюджетов в формате Excel и связывании этих форм при помощи формул и макросов. Формы бюджетов, в том числе бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств могут быть различными, с укрупненными статьями или более подробные, разбиты на длительные периоды (например, годовой бюджет по кварталам) или на более короткие периоды (например, месячный бюджет по неделям) – в зависимости от потребности финансового менеджмента в компании.

Ниже приведен Бюджет доходов и расходов (пример составления в эксель) и пример Бюджета движения денежных средств.

Рисунок 1. Бюджет доходов и расходов предприятия образец Excel.

Рисунок 2. Бюджет движения денежных средств пример в Excel.

Составление БДР и БДДС пример в Excel

Процесс составления БДР и БДДС на примере в Excel может выглядеть следующим образом. Построим бюджетирование в компании или на предприятии на примере производственной компании в Excel (подробности в файлах ниже):

Рисунок 3. БДДС пример в Excel (Бюджет движения денежных средств пример в Excel).

Рисунок 4. БДР пример в Excel (Бюджет доходов и расходов пример составления в Excel).

Данный пример максимально упрощен. Но даже из него видно, что бюджетирование в эксель — процесс довольно трудоемкий, так как необходимо собрать все функциональные бюджеты и прописать формулы и макросы для корректного отображения итоговых результатов. Если взять реальное предприятие, или тем более холдинговую структуру, то можно представить, насколько усложниться процесс составления бюджета в Excel.

Пример внедрения бюджетирования на базе Excel имеет множество недостатков: однопользовательский режим, отсутствие возможности согласования функциональных бюджетов, нет разграничения доступа к информации, сложность консолидации и т. д. Таким образом, бюджетирование в эксель является не оптимальным выбором для компании.

Бюджетирование в программах на платформе 1С

Автоматизация бюджетирования и управленческого учета на базе 1С, например, в системе «WA: Финансист», делает процесс бюджетирования на предприятии более эффективным по сравнению с бюджетированием в Excel.

Подсистема бюджетирования «WA: Финансист» включает в себя возможности формирования и контроля операционных и мастер бюджетов.

В решении реализованы механизмы, с помощью которых пользователи могут самостоятельно настраивать структуру бюджетов, их взаимосвязи, способы получения фактических данных и данные для расчетов. Реализованный механизм взаимодействия с внешними учетными системами дает возможность использовать внешние данные как для расчетов плановых показателей или формирования отчетов, так и для отражения фактических данных на регистрах бюджетирования.

Данная система позволяет эффективно строить бизнес-процесс бюджетирования на всех его этапах:

• разработка бюджетной модели;
• согласование бюджетов и их корректировок;
• отражение фактических данных по статьям бюджетирования;
• контроль за исполнением бюджета;
• план-факт анализ показателей с помощью развитых инструментов формирования отчетности;
• формирование решений по управлению бизнесом.

Рисунок 5. Интерфейс «WA: Финансист: Бюджетирование». Раздел Бюджетирование.

WA: Финансист «Бюджетирование» включает следующие бизнес-процессы:

• Моделирование – разработка бюджетной модели;
• Основной бюджетный процесс – регистрация плановых показателей подразделениями. Утверждение бюджетов. Корректировка планов и согласование корректировок;
• Подсистема взаимодействия с источниками данных – настройка получения данных из внешних источников (как частный случай—обращение к данным системы).
• Отчеты системы – набор аналитических отчетов.

Дашборд руководителя в системе «WA: Финансист».

Ввод плановых показателей в системе производится с помощью гибкого произвольно-настраиваемого документа «Бюджет». Форма ввода бюджета (форма бюджета доходов и расходов, а также форма бюджета движения денежных средств при этом) максимально приближена к формату в Excel, что обеспечивает комфортный переход пользователя к работе с системой.

Некоторые статьи бюджета, которые зависят от другой статьи бюджета (например, поступления денежных средств от покупателей зависят от статьи дохода «Выручка») – можно планировать с помощью механизма зависимых оборотов, который в системе представлен в виде документов «Регистрация зависимостей оборотов по статьям».

При необходимости есть возможность корректировать утвержденный бюджет специальными документами «Корректировка бюджета» и отслеживать внесенные изменения в отчетах с видом «Выводить корректировки бюджета отдельно». Есть возможность настроить распределение бюджета, вести учет бюджетных заявок.

С помощью специальных документов «Учет фактических данных по бюджетам» осуществляется получение факта из внешних учетных систем, например, 1С Бухгалтерии.

Различные отчеты позволяют анализировать плановын и фактически данные, таким образом осуществляя управление бюджетированием на предприятии.

Таким образом, внедрение бюджетирования в компании в программах на платформе 1С является наиболее оптимальным с точки зрения затрат времени, денег и эффективности дальнейшей работы.

Программный модуль Бюджетирование решает все основные задачи и проблемы, писанные в статье «Бюджетирование на предприятии на примере».
Оцените качество и удобство использования системы «WA: Финансист».

Источник

Пример Регламента системы бюджетирования предприятия

1. Цели системы бюджетирования предприятия

Цели создания системы бюджетирования:

• Управление расходами
• Оценка плана и факта финансового результата
• Управление активами и пассивами
• Управление ресурсами с целью использования в наиболее эффективных сегментах
• Управление оборотными средствами.

2. Финансовая структура предприятия

Финансовая структура предприятия определяется через состав центров финансовой ответственности (ЦФО). Центром финансовой ответственности является подразделение, которое реально может отвечать за какую-либо статью финансового бюджета (может составить план по статье и ответить за его фактическое исполнение).

Определение различных типов ЦФО:

Центр выручки — несет ответственность только за объем реализации и/или величину поступлений (пример — менеджер по сбыту и т.п.).

Центр маржинальной прибыли — отвечает как за объем реализации, так и за маржинальную прибыль.

Центр прибыли — это центр, по которому определяется полный финансовый результат, с отнесением на него не только прямых (непосредственно учитываемых), но и косвенных затрат.

Центр затрат — подразделение или группа подразделений, производящих затраты, необходимые для обеспечения доходоприносящих направлений деятельности компании.

Центр инвестиций — подразделение или группа подразделений, которые полностью отвечают за денежные потоки по выделенному проекту.

Пример финансовой структуры небольшого предприятия представлен в Таблице 1.

Таблица 1. Пример матрицы ответственности за статьи БДР и БДДС.

Название ЦФО

БДР (бюджет доходов и расходов)

БДДС (бюджет движения денежных средств)

Тип ЦФО

(по БДР)

Тип ЦФО

(по БДДС)

Центр маржинальной прибыли

Центр маржинальной прибыли

Обеспечение (IT-менеджер, менеджер по персоналу секретари, курьер)

Управление (ГД, зам. ГД, КД)

3. Процедура создания бюджетов

Пример схемы создания бюджетов представлена на следующем рисунке:

Примеры процедур создания бюджетов представлены в виде графической схемы бизнес-процессов построения БДР и БДДС. Процедура контроля выполнения БДР также представлена в виде примера соответствующего бизнес-процесса, также как процедуры коррекции БДР и БДДС.

4. Примеры составляющих управленческой учётной политики предприятия

4.1. Реализация, а значит и доход, учитывается по отгрузкам (а не по приходам денег).

4.2. Услуги учитываются по дате закрытия Акта оказания услуг (кроме случая п. 4.4.), затраты на материальные ценности учитываются по дате приходования (кроме случая п. 4.5.)

4.3. Если результатами оказанной услуги предприятие будет пользоваться в течение длительного срока, затраты на эту услугу в БДР распределяются на весь этот срок. Например, стоимость подписки на периодические издания разносится на весь год помесячно.

4.4. В затратах учитываются только незначительные покупки материальных ценностей — малоценка, расходные материалы и т.д. Дорогостоящие материальные ценности (здания, помещения, мебель, оргтехника, транспорт и т.д.) финансируются в порядке инвестиционной деятельности, ставятся на баланс предприятия и в БДР попадает только сумма амортизации за соответствующий период.

4.5. Аналогично учитываются дорогостоящие нематериальные ценности: лицензии, сертификаты, программное обеспечение и т.д.

4.6. Амортизация линейная, рассчитывается на основе первоначальной стоимости и срока полного износа.

5. Пример Бюджета доходов и расходов (БДР).

5.1. Целями подготовки БДР являются:

— прогноз прибыльности предприятия за период,

— управление затратами предприятия.

5.2. Период планирования годового бюджета 1 месяц. Ежемесячно затраты будущих 3-х месяцев уточняются в ходе процедуры коррекции БДР. Доходная часть бюджета может быть изменена только по решению Генерального директора.

5.3. Пример структуры БДР представлен в Таблице 2.

5.4. Проект расходной части годового БДР до 15.12 каждого года готовит Главный бухгалтер на основе статистики затрат прошлого периода. Проект передаётся руководителям ЦФО для подготовки предложений по дополнительным затратам, которые потребуются в связи ростом, развитием и т.д. Далее проект согласовывается с Заместителем ГД. Консолидированный бюджет сводится Главным бухгалтером в общем файле. Процедура создания БДР представлена в виде графической схемы бизнес-процесса построения БДР.

5.5. Ежемесячно до 25-го числа руководители ЦФО предприятия имеют возможность подать свои уточнения, коррекции по затратам ближайших 3-х месяцев. Согласованные с Заместителем ГД коррекции передаются Главному бухгалтеру. Статьи, по которым в результате коррекции план расходов вырос более чем на 15%, согласовываются с ГД.

5.6. Процедура осуществления платежа

5.6.1. Инициатором платежа в рамках утверждённого бюджета может быть любой сотрудник предприятия.

5.6.2. Заявка на оплату должна содержать:

• Дату,
• ФИО и подпись Инициатора,
• ЦФО нижнего уровня, к которому должна быть привязана оплата,
• ФИО и подпись руководителя ЦФО нижнего уровня,
• Статью затрат,
• Назначение платежа,
• Сумму в руб.

5.6.3. Заявка на оплату наличными готовится и согласовывается в форме e-mail, безналичными — в форме счёта от контрагента, на котором от руки дополняются необходимые реквизиты — см. п. 5.6.2. После внедрения новой информационной системы (ИС) все заявки будут готовиться, согласовываться и учитываться в ИС.

5.6.4. Согласованная заявка поступает для проверки сотруднику бухгалтерии. Сотрудник бухгалтерии передаёт заявку в оплату только в случае если

• все реквизиты заполнены корректно; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• все согласования получены; в противном случае заявка возвращается инициатору платежа,
• план по данной статье и ЦФО позволяет произвести платёж; если с учётом данного платежа план будет превышен, заявка передаётся на согласование:

Ø в случае превышения менее, чем на 15% — заместителю ГД,

Ø в случае превышения более, чем на 15% — ГД.

5.6.5. Заявка, принятая в оплату, учитывается в ИС по указанным в ней реквизитам Сотрудником бухгалтерии в течение суток с момента её передачи в оплату.

5.7. Ежемесячно по закрытию периода до 15-го числа главный бухгалтер (ГБ) получает из ИС отчёт о прибылях и убытках (ОПУ, должен быть разработан), совпадающий по формату с БДР. ГБ анализирует план-фактные отклонения и готовит отчёт, который рассматривается на бюджетном совещании. На совещании на основе отчёта принимаются управленческие решения, а также решения о необходимости коррекции документов бюджетирования. Процедура контроля выполнения БДР представлена в виде соответствующего БП.

Источник

Процедура бюджетирования и примеры составления наиболее расространенных типов бюджетов

Я уже затрагивал тему бюджетирования в публикации “Бюджетирование как часть системы управления предприятием”. И там я давал перечень видов (типов) бюджетов, которые могут составляться в компании.

Сейчас я остановлюсь более детально на тех бюджетах, которые составляются у большинства компаний и дам примеры их составления.

Но перед тем как начать говорить о типах бюджетов, давайте вспомним в общих чертах процедуру бюджетирования и какие шаги нужно сделать перед составлением основного бюджета.

Процедура бюджетирования

Процедура бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компания делает более менее одинаковые шаги при проведении бюджетирования:

1. Составляется прогноз продаж;
2. Составляется прогноз производства;
3. Составляется прогноз капиталовложений;
4. Составляются прогнозы подразделений компании;
5. Далее бюджетный комитет получает все эти прогнозы;
6. На их основании он составляет основной бюджет;
7. Затем утверждает отдельные бюджеты (по подразделениям);
8. После чего анализирует отклонения и в случае необходимости предпринимает корректирующие действия.

И давайте остановимся отдельно на каждом шаге и дадим расшифровку действий которые на нем делаются

Составление прогноза продаж

Первым шагом при составлении бюджета всегда есть планирование продаж. И желательно чтобы такой прогноз был максимально точным. Почему? Да потому что уровень продаж определяет многие расходы и величину необходимых капиталовложений. Если прогноз продаж неточен, то компании возможно в дальнейшем придется пересматривать свои расходы и их урезать либо она просто будет несправлятся с потоком поступающих заказов и подрывать себе репутацию.

Прогноз продаж составляется менеджерами по продажам и показывает вероятный уровень продаж за определенный период.

Прогноз производства

На базе составленного прогноза продаж составляется прогноз производства. При этом берется во внимание производственная мощность (наиболшее количество продукции, которое может произвести предприятие за определенный период). Из планируемых объемов производства получают прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

Если производственная мощность ограничена, то сначала может составлятся прогноз по производству, а уж затем прогноз продаж, который должен соответствовать производственной мощности.

Прогноз продаж и прогноз по производству должен идти рука об руку, иначе может случиться ошибка в планировании.

Если продажи растут, то предприятию необходимо задуматься о покупке нового оборудования для увеличения производственной мощности, если же производство загружено не полностью, то компании следует задуматься о росте продаж или продаже оборудования.

Прогноз капиталовложений

На основании прогноза продаж и производства составляется прогноз капиталовложений. Кроме того оборудование использующееся в производстве не вечное и его периодически необходимо обновлять, кроме того развитие технологий не стоит на месте поэтому если предприятие хочет оставаться на плаву то необходимо закупать новое оборудование.

Прогнозы для подразделений

Следующими составляются прогнозы подразделений. Как правило по большей части это будут расходные прогнозы, так как большинство подразделений являются центрами затрат.

Получение бюджетным комитетом прогнозов и составление бюджетов

Все прогнозы передаются бюджетному комитету, который их обрабатывает и составляет основные бюджеты. Состав комитета может меняться, в зависимости от обстоятельств, возглавляет такой комитет как правило финансовый директор.

Иногда стыковать все предоставленные прогнозы достаточно сложно и приходится их корректировать. Вероятней всего последнее слово будет за финансовым директором.

После согласования основного бюджета составляются и утверждаются бюджеты подразделений. Во многих случаях бюджеты продаж и производства не сильно изменяться, в то время как бюджеты других подразделений могут сильно измениться.

Анализ отклонений и применение корректирующих действий

Принятие бюджета не означает, что процесс бюджетирования закончен. Напланировать можно все что угодно, а вот будет ли план соблюдаться. Каждый вид бюджета может проверяться через свой промежуток времени. Бюджет движения денежных средств – еженедельно, бюджет продаж – ежемесячно, а бюджет административного отдела можно проверить и раз в месяц.

Если есть отклонения то необходимо принять корректирующие действия. Например если нам задерживают платежи наши покупатели и не выполняется бюджет по деньгам, то необходимо активировать работу с дебиторами.

Примеры составления наиболее распространенных бюджетов

Бюджет продаж

Этот бюджет детализирует общие продажи, ожидаемые за определенный период (как правило год, который разделяется на месячные периоды)

Продажи показываются в натуральном и/или стоимостном выражении и часто показываются в разрезе групп товаров, регионов, менеджеров.

Пример бюджета продаж

Бюджет продаж, 4 квартал 2019		Ноябрь			Декабрь			Итого
план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Категория товаров 1	объем	400	600	1000
	цена	50	50
	стоимость	20000	30000	50000
Категория товаров 2	объем	600	500	1100
	цена	60	60
	стоимость	36000	30000	66000
Категория товаров 3	объем	40	50	90
	цена	100	100
	стоимость	40000	50000	90000
Общая стоимость		96000	110000	206000

Бюджет производства

Производственный бюджет конкретизирует различные количественные показатели, относящиеся к товарам, которые планируется произвести в течении определенного периода.

Одновременно в нем отображаются прямые материальные затраты (сырье и комплектующие необходимые для производства), прямые трудозатраты (часть трудозатрат которые можно отнести на себестоимость готовой продукции) и накладные производственные расходы (прочие производственные расходы, электроэнергия и т.д.).

Упрощенный пример бюджета производства

Бюджет производства 4 квартал 2019 г.	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Начальный уровень запасов	10000	12000
Объем продаж	5000	6000	11000
Требования к запасам в конце отчетного периода	12000	14000
Требования к производству	7000	8000
Материалы	110250	124000	234250
Труд	73500	84000	157500
Накладные расходы:
Амортизация	10000	10000	20000
Ремонт, содержание	3000	3000	6000
Тепло и электроэнергия	1500	1500	3000
Прочие расходы	7000	7000	14000
Всего накладные расходы:	21500	21500	43000
Итого:	205250	229500	434750

Требования к уровню начальных запасов/объему продаж/уровню запасов на конец отчетного периода не характерны дл бюджета производства и здесь они приведены в качестве базы, на основании которой разрабатывается большинство требований к производству.

Здесь не была дана расшифровка по материалам которые необходимы для производства, если есть необходимость можно провести дополнительную детализацию.

Бюджет капиталовложений

Этот бюджет связан с бюджетом производства и бюджетом продаж. В этот бюджет могут быть включены подробные цифры подтверждающие расходы и конкретизирующие когда они окупятся.

Бюджет капиталовложений на 4 квартал 2019 г.	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Земля и здания:
Складское помещение	38000	38000
Земельный участок	49000	49000
Всего земля и здания	49000	38000	87000
Машины, оборудование:
Токарные станки	88800	88800
Компьютеры	12600	12600
Всего машины и оборудование	12600	88800	101400
Транспортные средства:
Автомобиль 1	12000	12000
Автомобиль 2	20000	20000
Всего, транспортные средства	12000	20000	32000
Итого	73600	146800	220400

Здесь для упрощения в бюджет были включены категории основных средств, которые могут и не пересекаться в рамках одного бюджета.

Бюджеты подразделений

Бюджеты для каждого подразделения или даже отдела должны быть составлены для определения их расходов на предстоящий период. Иногда применяют две классификации: “операционные бюджеты” – для тех отделов, работа которых связана с общим оборотом предприятия и “бюджеты вспомогательных подразделений” – для тех подразделений которые являются вспомогательными (администрация или бухгалтерия)

Бюджет расходов на администрацию	Ноябрь			Декабрь			Итого
	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Заработная плата	14000	16000	30000
Расходы	800	1000	1800
Канцтовары	500	1000	1500
Обслуживание компьютеров	200	500	700
Амортизация оборудования	1000	1000	2000
Итого	16500	19500	36000

Основной бюджет

По существу основной бюджет суммирует все предыдущие, органично их объединяет и образует три основных документа

Бюджет денежных средств

В этом бюджете отражают текущее состояние денежных средств в сопоставлении с ожидаемыми поступлениями и выплатами за соответствующий период.

Фрагмент бюджета денежных средств

Бюджет денежных средств	Ноябрь			Декабрь			Итого
Денежные поступления:	план	факт	откл.	план	факт	откл.	план	факт	откл.
Продажи за наличный расчет	47000	56000
Денежные поступления от дебиторов	5000
Капиталовложение
Всего денежные поступления (A)	52000	56000
Платежи:
Платежи поставщикам	26000	27000
Заработная плата	8000	8000
Аренда, местные налоги	13000
Страховка	400	1000
Ремонт	2000	400
Прочее	800	800
НДС	16000
Всего: платежи (B)	50200	53200
Чистое движение денежных средств (A-B)	1800	2800
Начальный остаток на банковском счете	14800	16400
Конечный остаток на банковском счете	16400	19200

Бюджет прибыли и убытков

В этом бюджете отражаются доходы компании и все расходы которые связаны с получением данных доходов и в итоге показывающий прибыль или убыток от коммерческой деятельности. По своей форме он очень напоминает отчет о финансовом результате

Бюджетный баланс

Показывает активы компании, а также обязательства. По своей форме он очень напоминает обычный баланс.

Итоги и выводы

Процесс бюджетирования варьируется от компании к компании, хотя можно выделить шаги которые предпринимают все компании. На этих шагах составляются бюджеты, примеры составления которых я привел. Бюджетирование имеет как недостатки так и преимущества для компании. Основным недостатком является увеличение бумажной работы и этот процесс требует значительных временных затрат, но в то же время есть и положительные моменты, которые организуют и координируют работу компании позволяя контролировать основные показатели и смотреть на динамику развития компании.

Источник

Как организовать бюджетирование на предприятии: пошаговая инструкция

Финансовое бюджетирование представляет собой планирование доходов и расходов компании. За счет четкого планирования расходов можно спрогнозировать доходную часть деятельности, в том числе прибыль организации.

Основные ошибки при формировании финансовых бюджетов связаны с формальным отношением ответственных лиц к составлению тех или иных планов. В связи с этим ставятся задачи не только четкого планирования, но и контроля исполнения бюджетов, оценки результатов деятельности компании.

Принято считать, что наиболее высокий показатель исполнения бюджетов — 80–85 % и выше. В таком случае говорят о высоком качестве текущего планирования при сопоставлении плановых и фактических показателей по итогам деятельности в конце анализируемого периода. В качестве анализируемого периода чаще всего выступает календарный год, однако иногда наиболее эффективно анализировать деятельность компании в разрезе более коротких сроков (месяца, квартала).

В процессе финансового бюджетирования задействованы многие структурные подразделения компании. При этом консолидация данных может быть сосредоточена в одном подразделении, например, отделе (департаменте) бюджетирования. Суть такой структуры в том, чтобы собрать данные от разных подразделений в части планируемых расходных операций и свести общую картину силами одного подразделения. На основе имеющейся информации идет формирование итоговых бюджетов — бюджета доходов и расходов (БДР), бюджета движения денежных средств (БДДС).

Система финансового бюджетирования — это комплекс вспомогательных бюджетов, необходимых для формирования плана поступлений, расходований и прибыли компании.

На основании сформированных планов часто внедряют мотивационную составляющую, что обеспечивает менее формальное отношение к вопросу создания бюджетов со стороны работников компании. В ряде компаний от исполнения бюджетов зависит премия сотрудников, поэтому они более ответственно устанавливают плановые значения, стремятся к их достижению. Кроме того, повышаются координация и взаимодействие между смежными структурными подразделениями при достижении единой цели.

Сегодня финансовое бюджетирование признано основой для эффективного управления бизнесом. Это обусловлено необходимостью четкого планирования, координации и контроля.

Представим схематично основные этапы разработки системы бюджетирования:

• изучают структуру компании;
• анализируют и разрабатывают систему управленческого учета компании;
• изучают бизнес-процессы;
• анализируют рынки сбыта, конкурентную среду, реальные преимущества и недостатки компании и т. д.;
• оценивают трудовые ресурсы и кадровый потенциал;
• анализируют производственные возможности;
• разрабатывают систему планов;
• определяют лиц, ответственных за формирование планов;
• определяют структуру передачи данных (каждый работник должен знать, за какой раздел бюджета отвечает, в какие сроки и в какой форме должен передать данные на следующую ступень бюджетирования);
• устанавливают сроки формирования бюджетов и отчетов об их исполнении;
• вносят изменения в учетную политику с учетом внедрения системы бюджетирования;
• разрабатывают и внедряют бюджетный регламент или положение о системе бюджетирования;
• разрабатывают систему контроля (периодичность контроля, мотивация за счет исполнения бюджетов, механизм оценки деятельности компании, механизм внесения изменений в планы в соответствии с полученными фактическими данными).

Многие компании не считают нужным внедрять бюджетный регламент, однако такая позиция не совсем верная. Практика показывает, что использование этого нормативного акта обеспечивает слаженную работу системы бюджетирования. Утверждая документ, который будет описывать полный процесс бюджетирования на предприятии, можно значительно облегчить дальнейшее функционирование системы.

Бюджетный регламент должен включать:

• сроки начала и окончания планирования;
• сроки сведения фактических данных;
• полную схему участников бюджетного процесса с системой взаимодействия между ее звеньями;
• формы всех бюджетных документов с описанием методологии их формирования и оформления;
• мотивацию персонала и т. д.

Существует два основных принципа формирования бюджетов (особенно в части вспомогательных бюджетов):

• принцип «снизу вверх» — предполагает формирование бюджетов «внизу» разными структурными подразделениями компании и дальнейшую их передачу «наверх» для создания сводного плана;
• принцип «сверху вниз» — предполагает формирование сводного бюджета «наверху» исходя из целевых показателей, установленных руководством компании (управляющей компанией, советом директоров и др.), и дальнейший спуск установленных планов для подчиненных подразделений.

Бюджеты формируют в порядке, который предполагает создание отдельных вспомогательных бюджетов, способствующих составлению основных:

• бюджета продаж;
• бюджета производства;
• бюджета производственных запасов;
• бюджета прямых расходов на материалы;
• бюджета прямых расходов на оплату труда;
• бюджета производственной себестоимости реализованной продукции;
• бюджета накладных расходов (общепроизводственных, общехозяйственных, коммерческих, административных и др.);
• бюджета движения денежных средств;
• бюджета доходов и расходов;
• бюджетного баланса;
• инвестиционного бюджета.

К числу основных бюджетов в системе финансового бюджетирования принято относить БДДС, БДР, бюджетный баланс и инвестиционный бюджет. Их формирование возможно только при помощи операционных (вспомогательных) бюджетов, поэтому первостепенная задача в рамках внедрения системы финансового бюджетирования заключается в разработке комплекса взаимосвязанных форм бюджетов.

БЮДЖЕТ ПРОДАЖ

Бюджет продаж относится к вспомогательным бюджетам. Он предназначен для отражения информации о запланированном объеме сбыта, цене реализации единицы продукции и планируемом доходе от продажи каждого вида продукции. Зачастую в бюджет дополнительно включают раздел «График поступления денежных средств» с информацией о планируемых сроках получения денежных средств от реализации.

График поступления денежных средств необходим, если компания может реализовать товар и получить за него выручку в разные отчетные периоды, что не редкость при использовании системы оплаты «авансовый платеж – окончательный расчет».

Обычно планирование осуществляют для календарного года с дальнейшей детализацией по кварталам, месяцам и другим отчетным периодам. В планирование бюджета продаж могут быть вовлечены многие структурные подразделения компании: коммерческий отдел, договорной отдел, отдел сбыта, отдел маркетинга, отдел продаж, экономический отдел, отдел бюджетирования и др.

Порядок формирования бюджета продаж и контроля за его исполнением

Этап 1. Разрабатывают регламент бюджетирования, в котором должны быть определены ответственные структурные подразделения, сроки предоставления информации, сроки формирования бюджета продаж, формы и рекомендации по его заполнению и др.

Этап 2. Собирают данные о состоянии рынка сбыта, его конъюнктуры; анализируют конкурентов (включая потенциальных), их ценовую политику, преимущества и недостатки; оценивают собственную конкурентоспособность и финансовые возможности потенциальных покупателей.

Этап 3. Собирают данные о заключенных и планируемых к заключению договорах на поставку выпускаемой продукции (оказание услуг, выполнение работ).

Этап 4. Собирают данные о фактических объемах реализации предшествующих периодов.

Этап 5. Формируют бюджет продаж на календарный год с детализацией.

Этап 6. Собирают информацию об имеющихся условиях оплаты (или планируемых условиях оплаты в случае еще не заключенных договоров) за товары, услуги или работы.

Этап 7. Формируют График поступления денежных средств как составную часть бюджета продаж.

Этап 8. Ежемесячно (еженедельно, ежеквартально, ежедневно) контролируют исполнение бюджета в части объемов реализации (в натуральном и стоимостном выражении), исполнения покупателями/заказчиками условий заключенных договоров.

Этап 9. Составляют отчет об исполнении бюджета продаж, чтобы выявить отклонения плановых показателей от фактических (как правило, отчеты исполнения бюджетов формируют на ежемесячной основе).

Этап 10. Корректируют бюджет продаж на основании отчета об исполнении бюджета (в случае значительных отклонений фактических показателей от плановых).

Замечания

1. Бюджет продаж можно назвать первым шагом в системе бюджетирования, так как с этого документа начинается любое планирование.
2. На основе информации бюджета продаж формируют остальные операционные планы.

Рассмотрим пример оформления бюджета продаж с детализацией по кварталам (табл. 1).

Таблица 1. Бюджет продаж с детализацией по кварталам, тыс. руб.

Источник

Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

10 декабря 2019

Бюджетирование на предприятии: опыт внедрения

Опытный финансовый аналитик, бизнес-консультант, на экспертном уровне владеющий МСФО, имеет диплом DipIFR, более 10 лет руководящей работы. Возглавляла финансовые подразделения компаний с миллиардным оборотом и штатной численностью более тысячи сотрудников. Успешно с нуля внедряла управленческий учет на базе «1С:Управление производственным предприятием», осуществляла трансляцию РСБУ – МСФО, финансовый контроль (P&L, AR и AP, cashflow), отвечала за бюджетирование и прогнозирование, за прохождение внутренних и внешних аудитов, предоставляла отчетность лично учредителям компаний, неся полную ответственной за реализацию финансовой стратегии. В 2017 году открыла частную практику. Занимается консалтингом малого и среднего бизнеса, написанием бизнес-планов, white paper, привлечением финансирования на российском и международном рынках.

Что такое бюджетирование и кому оно нужно

В литературе принято писать, что бюджетирование – это то, что нужно всем подразделениям предприятия от производственной бригады до отдела маркетинга. Но я считаю, что это не совсем так. Производственники прекрасно организуют свою работу в соответствии с производственными планами, планами выпуска на смену. Маркетологи и менеджеры по продажам живут, в первую очередь, по планам продаж. Для многих сотрудников компании в соответствии с их компетенциями бюджет является второстепенным и даже лишним, нужен он в первую очередь только топ-менеджерам и собственникам.

Главное назначение бюджета – это проектирование финансовой ситуации, которая сформируется на предприятии (часто на год) и последующий контроль следования заданному плану. То есть, бюджетирование – это прикладной инструмент управления, которое, как мы знаем, описывается циклом Деминга (см. рис. 1).

Рисунок 1. Этапы бюджетирования

Часто на предприятиях я встречала бюджетирование, которое ограничивалось лишь первым шагом – планированием, в то время как техническая сложность контроля за исполнением бюджета и, тем более, его оперативного анализа не позволяла предприятию продвинуться дальше в реализации полноценной системы бюджетирования.

Вот и получается, что бюджетирование часто является дополнительной рабочей нагрузкой для тех, кто участвует в его формировании, и нерабочим инструментом для высшего руководства, так как уже спустя месяц реальность расходится с бюджетируемыми цифрами.

Но хорошо, что сегодня на рынке существует множество доступных программных продуктов, которыми можно реализовывать не только планирование бюджета, но и его контроль, план-фактный и факторный анализ.

Из личного опыта

В нашей компании была выбрана надстройка «Бюджетирование» стороннего производителя, которая хороша тем, что отлично совмещается с решениями «1С» (в нашем случае «1С:Управление производственным предприятием»). Это позволяет избежать двойного ввода данных и мучительной сверки при выгрузках из одного ПО в другое.

Этапы реализации бюджетирования

Если вы решились внедрять систему бюджетирования с нуля или же на новом ПО, то придется пройти через несколько обязательных этапов:

1. Необходимо проработать нормативно-справочную базу бюджета, а именно: разработать схему центров финансовой ответственности (ЦФО), нарисовать схему взаимодействия бюджетов, сформировать статьи бюджетов.
2. Определить, каким образом фактические данные будут попадать в систему бюджетирования.
3. Убедиться, что фактические данные могут заноситься в систему с теми же аналитиками, что и плановые.
4. Разработать итоговые отчетные формы системы бюджетирования.
5. Проверять, контролировать, анализировать.
6. Разработать график, по которому будет осуществляться бюджетирование.

Пройдемся по этапам, посмотрим на теоретические основы и практические примеры работы на каждом из них, на ошибки и подводные камни.

Шаг 1. Проработайте нормативно-справочную базу бюджета

Первым этапом внедрения чего-то нового с помощью программного обеспечения всегда идет настройка и заполнение справочников.

Вот и в бюджетировании сначала нужно определиться, по каким законам будет функционировать система.

Начнем с определения центров финансовой ответственности. Центрами финансовой ответственности называются структурные единицы предприятия, которые несут ответственность за все финансовые результаты своей деятельности. ЦФО может называться как отдел, так и структура меньше отдела – например, бригада, конвейерная линия, группа продаж, так и структура больше отдела – например, направление бизнеса, завод и т.д. Принципиальным для выделения ЦФО будет лишь их способность отвечать за финансовые результаты своей деятельности.

Из личного опыта

Приведу несколько примеров ЦФО в нашей организации (см. рисунок 2).

Рисунок 2. Примеры ЦФО

Как видно на картинке, ЦФО – здания – это структурные единицы меньше отдела, но именно они генерируют доходы (договор с заказчиком заключен по каждому проекту на каждое здание) и расходы (на каждом здании постоянно работает персонал), поэтому целесообразно выделить здание в отдельный ЦФО. Такие ЦФО называются центрами прибыли.

Аварийная бригада перемещается между зданиями и генерирует только затраты, поэтому называется центром затрат.

ЦФО «Эксплуатация» – это отдел, в который входят все указанные ЦФО. В отделе, помимо отображенных ЦФО, есть и другие, а еще директор по эксплуатации, который имеет непосредственное влияние на доходы и расходы ЦФО, несет за них ответственность и поэтому отвечает за ЦФО «Эксплуатация».

Лучшим решением для определения структуры ЦФО – финансовой структуры предприятия – будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО, какие-то организационные единицы объединить, какие-то разделить.

Лучшим решением для определения структуры ЦФО будет взять оргструктуру и поверх нее нарисовать ЦФО.

Шаг 2. Определите набор бюджетов

Следующим шагом построения системы бюджетирования будет определение набора бюджетов, которые вы будете заполнять.

Чаще предприятия ограничиваются бюджетом доходов и расходов (БДР), некоторые используют бюджет движения денежных средств (БДДС), немногие баланс по бюджету (ББ). Использование тех или иных форм продиктовано потребностями конкретной компании.

БДР будет состоять из нескольких взаимосвязанных бюджетов:

• бюджет продаж в количественном выражении станет основой для формирования
• бюджета производства, который, в свою очередь, вместе с
• бюджетом складских запасов, станет основой для
• бюджета закупок,
• бюджета прямых производственных расходов.

К ним добавятся

• рекламный бюджет,
• бюджет маркетинга,
• бюджеты административных и коммерческих подразделений.

При этом возможны взаимосвязи между бюджетами, например, бюджет ФОТ отдела продаж может напрямую зависеть от бюджета продаж, бюджет финансовых расходов может зависеть от совокупности операционных бюджетов и т.д.

Вам в итоге нужно получить схему, на которой указаны все планируемые бюджеты и отражены связи между ними.

Часть нашей схемы представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Бюджеты и связи между ними

Шаг 3. Определите статьи бюджета

И наконец, решающим шагом в нормативной разработке системы бюджетирования является создание перечня статей бюджета, по которым предприятие будет планировать свою деятельность и учитывать фактические данные.

По перечню статей нет никаких рекомендаций, за исключением общих:

• статьи должны отражать деятельность предприятия ровно в той детализации, чтобы этой деятельностью удобно было управлять, не привлекая для этого сверхресурсы. Выделяя те или иные доходы / расходы в отдельную статью, задавайтесь вопросами: насколько применима эта информация, смог ли я сделать какие-либо выводы из этой информации, если я объединю эту статью с другой смежной, изменится ли качество моих выводов;
• статьи должны по возможности максимально совпадать с теми, в разрезе которых предприятие уже ведет учет, это снизит затраты и время на переход на новую систему бюджетирования;
• статьи должны сквозной аналитикой проходить через все ЦФО и быть поняты единообразно всеми;
• статьи БДР и БДДС должны на 90% совпадать, это облегчит процесс анализа.

Проделав вышеописанные три шага, вы получите в свое распоряжение готовую теоретическую схему – как все должно работать индивидуально на вашем предприятии. Останется претворить ее в жизнь.

И, конечно, начать стоит с настройки ПО для бюджетирования.

Из личного опыта

В модуле «Бюджетирование» реализована настройка справочников бюджетирования, исходя из стандартных аналитик «1С:Управление производственным предприятием».

Открыв вкладку НСИ и администрирование – Предприятие – Подразделения, можно заполнить ЦФО согласно финансовой структуре, нарисованной вами ранее, и соединить их с организационными подразделениями, в разрезе которых ведется регламентированный учет.

В модуле «Бюджетирование» заполняется справочник статей оборотов. Элементы справочника заносятся со ссылкой на статьи доходов и расходов в управленческом учете «1С:Управление производственным предприятием». Таким образом, статьи в бюджете и в фактическом документе совпадают, что приводит к автоматическому и соответственно безболезненному формированию факта по бюджету в будущем. Мы формировали бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств, поэтому заполняли две группы статей. Одна ссылалась на статьи доходов и расходов в «1С:Управление производственным предприятием», другая – на статьи движения денежных средств.

Справочник «Бюджеты» служит для формирования непосредственно бюджетов, которые состоят из статей оборотов. В этом справочнике обозначается структура каждого бюджета в виде набора статей.

Справочник «Сценарии бюджетирования» необходим для вариативности планирования, а также для выделения факта. Минимальное количество сценариев, которое может быть использовано – два, план и факт. У нас было три сценария – утвержденный бюджет на год, неутвержденный rolling forecast и факт.

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Фактические данные в системе бюджетирования

Получение фактических данных должно быть настроено таким образом, чтобы сотрудники тратили наименьшие усилия на их ввод и совсем не тратили усилий на их обработку.

Лучшим вариантом будет заполнение статьи бюджета на основании заполненной статьи расхода, если на предприятии существует управленческий учет (а об автоматизации бюджетирования задумываются тогда, когда автоматизированный управленческий учет уже функционирует какое-то время). Настройка управленческой системы должна быть выполнена таким образом, чтобы финансовое закрытие периода выполнялось по статьям расхода, тогда и факт по бюджету будет заполняться в нужном разрезе.

Из личного опыта

Первое, что мы сделали – сформировали статьи оборотов по бюджету на основании управленческого плана счетов и прописали правила соответствия статей расходов статьям бюджета.

Затем включили каждый документ в формирование регистра сведений «Журнал оборотов по бюджету». В момент проведения бухгалтером любого документа, который трогал регистры управленческого учета, формировалась запись в сценарии «Факт» того или иного бюджета.

Внесение фактических данных по аналитикам

Даже если настройка системы бюджетирования хороша, она не будет функционировать, когда фактические данные вносятся в систему без учета необходимых аналитик или с неправильными аналитиками. Распространенной является ситуация, когда все расходы «сваливаются» в статью «Прочие» без разбора, потому что так быстрее бухгалтеру. Или расходы, которые должны быть разделены между несколькими ЦФО, проводятся одной строкой, попадая в одно ЦФО.

Вероятно, что в первое время у лиц, ответственных за формирование и анализ бюджета, будет много работы. Нужно будет проверять и препроводить первичные документы, преодолевать первую волну недовольства. Но скоро все встанет на свои места, сотрудники привыкнут и система заработает как надо.

Из личного опыта

При внедрении бюджетирования мы задумались, так ли важно делить бюджет административных расходов между несколькими ЦФО. Канцтовары, например, у нас закупались централизовано административным отделом на весь офис. Разделив эти расходы между разными ЦФО, мы бы получили более точный финансовый результат по отделу, но сколько денег мы бы затратили на планирование каждой пачки бумаги и потом адекватное ее разнесение в системе?

Мы приняли для себя решение: такие расходы как программное обеспечение, поддержка системным администратором, разработчиком, бензин и расходы на ТО автомобиля, расходы на уборку офиса, кейтеринг (и другие похожие) закладывать в бюджет ответственного подразделения и по факту учитывать в общей сумме у него же. Это сильно упростило нам жизнь.

Итоговые отчетные формы бюджетов

В период внедрения нужно подумать и об отчетности по бюджету и пользователях, которые будут читать ее.

Очевидно, что у бюджетов два типа пользователей:

1. Финансовые службы, которые знают всю внутреннюю кухню и должны иметь самые детальные формы.
2. Топ-менеджеры, которые принимают на основании отчетов решения и должны иметь сжатую, лаконичную и информативную форму.

Оптимальным решением станет разработка двух отчетных форм для каждого бюджета – план-фактного анализа и факторного анализа. Желательно, чтобы обе формы имели «свернутый» лаконичный вид, но могли быть детализированы по любому из интересующих показателей. Например, как это представлено в таблице 1.

Источник