Анкета для анализа позиции Position analysis questionnaire

Анкета для анализа позиции — Position analysis questionnaire

Анкета для анализа должности ( PAQ ) — это анкета для анализа работы, которая оценивает уровень профессиональных навыков и основные характеристики соискателей для определенного соответствия возможностям трудоустройства. PAQ был разработан в Университете Purdue McCormick, EJ, & Jeanneret и Mecham в 1972 году. Метод PAQ включает серию подробных опросов для создания множества аналитических отчетов. Этот метод широко используется в отделах производственной и организационной психологии , индивидуальной психологической оценки и управления персоналом , и может быть легко применен любым человеком, обученным анализу работы.

Содержание

Опросник позиционного анализа был разработан с надеждой, что его можно будет использовать при минимальном обучении со стороны человека, анализирующего работу. По сравнению со многими другими методами анализа работы , PAQ оказался эффективным, недорогим и простым в использовании для кадровых ресурсов и обучаемых. Его цель — определить обязанности и ответственность должности, чтобы определить уместность классификации должностей, основных функций и / или освобождения должности от сверхурочной работы. PAQ содержит 195 элементов, называемых «элементами задания», и состоит из шести различных разделов:

Ввод информации
Мыслительный процесс
Результат работы
Отношения с другими людьми
Контекст работы
Переменные, связанные с работой

Преимущества и недостатки

Анкета для анализа позиции стоит недорого и не требует много времени. Это один из наиболее стандартизированных методов анализа работы, он имеет разные уровни надежности, и его положение можно сравнить с помощью компьютерного анализа. Элементы PAQ применяются к разному количеству заданий по всем направлениям, которые расходятся с назначениями. Анкеты для анализа местоположения могут использоваться для лиц, ремонтирующих автомобильные генераторы, раздающих еду посетителям в ресторане, взятия образцов крови у пациентов или с такими характеристиками работников, как общая обучаемость, вербальные способности, числовые способности, ловкость рук, выносливость и реакция. время. PAQ использует простые формулировки и менее сложные вопросы, чем более глубокие методы анализа работы. Исследования показали, что PAQ — это простой и эффективный метод для кадровых и других отделов в процессе найма. В 1975 году Эккехарт Фриллинг раскритиковал PAQ, заявив, что невозможно использовать один метод для равной дифференциации и классификации всех мыслимых профессий. В других критических замечаниях говорится, что PAQ был написан на уровне колледжа, в то время как должностные лица имели образование от 10 до 12 класса, и что PAQ был разработан для всех должностей, но был продемонстрирован как ограниченный 195 должностями и шестью измерениями.

Редакция

Три основных шага для проведения анкеты для анализа позиции:

Отдел кадров и другой персонал проходят курс обучения анализу работы PAQ. Анкеты PAQ заполняются обученными профессионалами, а не должностными лицами.
Затем обученные аналитики должностей PAQ используют анкету анализа должностей для анализа выбранных должностей.
Анкеты PAQ отправляются в PAQ для оценки, а результаты затем используются для анализа персоналом или другими обученными менеджерами.

Патрик и Мур пересмотрели PAQ и разработали пару изменений под названием Job Structure Profile (JSP). JSP включал стиль содержимого элемента и новые элементы, чтобы повысить дискриминацию при принятии решений. Этот метод предназначен для использования больше специалистами по анализу вакансий, чем должностными лицами. Другая альтернатива анкете для анализа должностей, Инвентаризация элементов вакансии (JEI), была разработана Корнелиусом и Хаккелем в 1978 году. Она очень похожа на традиционный PAQ, но разработана так, чтобы ее было легче читать для сотрудников, аналитиков и соискателей.

Источник

8 лучших опросников для сотрудников

Существуют десятки корпоративных опросов — компании проводят их, чтобы определить лояльность коллектива или понять, почему персонал задумывается о смене работы.

Выбрали самые ёмкие, надёжные и достоверные из них — пригодятся для оценки лояльности сотрудников, вовлечённости в проект или оценки общей удовлетворённости карьерой.

Общая удовлетворённость работой в компании

Опросник удовлетворённости Спектора

Опросник удовлетворённости работой Спектора используют с 1985 года. С его помощью можно лучше понять, доволен ли работник зарплатой, карьерным ростом, руководителем, льготами и дополнительными выплатами, коллегами, информированием о происходящем в компании и тем, как выполняются договорённости внутри коллектива.

Опросник вовлечённости Gallup Q12

Популярный опросник консалт-компании Gallup, для создания которого были опрошены около тридцати пяти миллионов человек. С его помощью измеряют силу эмоциональной привязанности сотрудников к компании — как коллектив относится к бренду, насколько разделяет его философию.

Миннесотский опросник удовлетворённости сотрудников

Анкета даёт общее представление о взаимоотношениях сотрудников с коллегами и руководством, об условиях труда, темпах карьерного роста и возможности профессиональной реализации.

Лояльность и отношение к организации

Опросник организационной лояльности Лимана Портера

Методика, отлично работающая при анонимных исследованиях. Можно использовать для определения лояльности персонала идеям компании в целом или в конкретном подразделении. Результаты одного квартала можно сравнивать с другим — так динамика результатов (или её отсутствие) будут видны наглядно.

Опросник отношения к организации Липпонена

Используют, когда нужно измерить, насколько сотрудник идентифицирует себя с организацией или подразделением, в котором работает. При помощи опросника узнают, как коллектив реагирует на изменения внутри компании, насколько лоялен фирме в целом и её руководству в частности.

Опросник лояльности по шкале Терстоуна

Один из самых старых опросников — в разных формах им пользуются с 1927 года. Нужен, если между сотрудниками участились конфликты, работники совершают много ошибок, а в коллективе не приживается конструктивная критика.

Микроклимат в коллективе

Тест определения групповой сплочённости Сишора

Используют, когда нужно понять, насколько каждый работник чувствует себя частью коллектива. Обычно тест предлагают после смены руководства или перевода сотрудника в новое подразделение.

Опросник Шпалинского и Шелеста

Нужен, чтобы измерить психологический климат в коллективе. Охватывает все сферы трудовой жизни сотрудников — от прихода в компанию новенького и отношения к кофебрейкам до неожиданного вызова в кабинет начальника и реакции на дисциплинарные нарушения.

Ничего не подошло, хочу сделать свой опросник

Составляйте вопросы чётко и грамотно — в анкете не должно быть пунктов, непонятных сотрудникам или имеющих двойное прочтение. Используйте профессиональные термины и лексику, принятую в отделениях компании: регулярные совещания в разных департаментах и сферах называют «пятиминутками», «летучками» или «планёрками». Сотрудникам будет понятнее, если вы заговорите с ними на одном языке.

Не увлекайтесь открытыми вопросами — коллективу легче выбрать из предложенных ответов, чем придумывать свои. Несколько строчек можно оставить, если спрашиваете, что нужно изменить в компании или просите описать паттерны поведения в конфликтных ситуациях.

Подумайте, как будете систематизировать ответы и сможете ли сохранить опросник на следующий год для наблюдения за динамикой.

Источник

Опросник для функционального анализа работы

Данный опросник предназначен для выявления Ваших должностных обязанностей и сфер ответственности. Отвечая на вопросы в инструкции, используйте максимально точные, развернутые формулировки:

1. Наименование должности

3. Организационная диаграмма (впишите в организационную схему Вашу должность, указав таким образом место должности в структуре организации. Впишите одну вышестоящую должность и, если применимо, две нижестоящие должности).

Прямые обязанности (обязанности, выполнение которых влияет на конечные результаты деятельности в настоящей должности, а совместная работа с другими должностями является второстепенной.

Пожалуйста, изложите данные обязанности в порядке убывания значимости и процента затрачиваемого на них времени в месяц)

Совместные обязанности (обязанности, по которым Вы ответственны совместно с другими работниками внутри компании/департамента/отдела (за исключением прямых руководителей и субординаций) за предпринятое действие и распределение конечного результата. Выразите их в виде коротких утверждений. Отмечая, с какими другими частями компании/департамента они поделены)

5. Цель должности (напишите, что является результатом деятельности данной должности, ради чего создана позиция, общая цель работы. Дайте ответ на вопрос «Зачем нужна эта должность?», делая упор на конечных результатах работы в должности).

6. Характер коммуникации, в которую включена должность

6.1. С какими работниками в компании Вы имеете регулярные контакты, и какова цель этих контактов?

6.2. Опишите характер и цель любых внешних контактов, необходимых для Вашей работы

6.3. Кто является инициатором заданий по работе, и куда/кому Вы направляете законченную работу?

Форма и периодичность отчетности

7. Роль в команде (напишите какую роль играет должность по отношению к команде: член команды, лидер, руководитель. Отметьте свой выбор) (нужно ли это?)

Заместитель руководителя проекта

8. Степень ответственности, каковы будут вероятные последствия, если Вы примете неправильное решение, сделаете неправильный вывод или неправильное действие .

Косвенные финансовые решения/действия

Прямые финансовые решения/действия

9. Процесс принятия решений и степень самостоятельности при реализации решений

9.1. Перечислите любые формальные инструкции, технические справочники, и т.д., которым должность должна следовать при выполнении обязанностей (то есть материалы, необходимые для работы)

9.2. Что необходимо уточнять в этой должности у непосредственного руководства перед началом выполнения задачи?

С организационной точки зрения (например, взаимодействие, отсутствие необходимых ресурсов и т.д.)

Источник

Пример анкет для оценки мотивации сотрудников и руководителей

Предлагаю вашему вниманию пример анкеты для исследования мотивации персонала.

Что нам дает анкетирование работников:

1. Определение личной мотивации сотрудников – почему они работают именно здесь.
2. Анкета поможет увидеть и сравнить взгляды руководителей и подчиненных на эффективную индивидуальную и коллективную деятельность.
3. Мы узнаем, чего действительно важного (в представлении работников) компания добилась за период своего существования.
4. Исследование действующей системы материальной мотивации.
5. Изучение глубины работы руководства с подчиненными.
6. Определение уровня компетентности непосредственных руководителей ( по мнению подчиненных ).
7. Анкета покажет причины сложностей и недоразумений между руководителями и подчиненными, возникающих в процессе управления.
8. Изучение степени вовлеченности работников в рабочий процесс, их инициативы.
9. Представление об общем уровне прикладных знаний (эрудиции) работников и возможности их использования (напр. как мотиватора)
10.Полученная информация позволит наметить тематику недостающего обучения работников.

Что нам дает анкетирование руководителей:

1. Позволит руководителям субъективно оценить существующую систему управления персоналом.
2. Анкета ознакомит нас с видением руководителей стратегии собственного эффективного управления.
3. Позволит отметить их профессиональные достижения.
4. Анкета поможет исследовать личную мотивацию руководителей.
5. Даст представление о существующей эффективности управления.
6. Мы ознакомимся с личными перспективными планами развития руководителей.
7. Анкета также укажет основные сложности в работе управленческого звена.
8. С помощью данного анкетирования можно исследовать рациональность использования фонда рабочего времени (руководителей и подчиненных).
9. Полученная информация позволит наметить тематику недостающего обучения.

АНКЕТА для оценки мотивации специалистов

Вам предлагается принять участие в исследовании, цель которого оказать реальную помощь в организации эффективной управленческой деятельности и повышении социальной защищенности сотрудников.

От Вас не требуется указания фамилии и других данных о себе, но мы рассчитываем на Вашу искренность.

Ответьте пожалуйста как можно подробнее на предлагаемые вопросы анкеты.

1. Наша компания для меня – это______________________________________________________________ _________________________________________________________________

2. Для меня в нашей фирме главное___________________________________________________________ __________________________________________________________________

3. Я работаю в компании, потому что (отметьте 3 самые важные причины):

Здесь я могу зарабатывать деньги
Это временная для меня работа
Есть возможность реализовать себя
Я могу многому научиться
Я доверяю компании
Я чувствую стабильность компании
Здесь я чувствую признание и уважение
Я больше ничего не умею
Мне нравится коллектив
Я связываю свое будущее с этой профессией

4. Ощущаете ли Вы зависимость оплаты труда от:

Выполнения заданных объемов
От уровня Вашей квалификации
От инициативности и творчества в работе
От уровня соблюдения дисциплинарных требований
От «Личной преданности» руководителю
Другое ___________________________________________

5. Меня стимулирует к работе______________________________________________________________

6. Меня тормозит в работе______________________________________________________________

7. Каковы, на Ваш взгляд, основные цели компании на ближайший год (напишите не меньше трех)? ___________________________________________________________________я не знаю

8. Есть ли среди этих целей те, которые, на Ваш взгляд, в настоящий момент не реализуются?

Нет
Если да, то какие:__________________________________________________________

9. Если у Вас или Ваших коллег по работе возникают недоразумения, конфликты с руководителями, то по каким причинам?

Стиль управления, невнимательность к подчиненным
Некомпетентность руководства
Безразличное отношение к нуждам сотрудников, к улучшению их социально-бытовых условий труда и отдыха
Необоснованное изменение функциональных обязанностей сотрудников и возложение дополнительных
Переработка, частые сверхурочные
Частая сменяемость состава отдела
Несправедливое распределение заработной платы, премий
Неудовлетворительно распределение отпусков
Неудовлетворительное обеспечение техникой и материалами

10. В моей работе руководство отмечает и ценит прежде всего (перечислите хотя бы 3 пункта): ________________________________________________________

Я считаю это верным, так

Я считаю это неверным, так

Мне было бы приятно, если бы также

11. Если бы Вас попросили разработать систему мотивации персонала в нашей компании:

а) какие бы Вы взяли критерии оценки эффективности работы специалистов Вашего уровня и квалификации: ___________________________________________________________________

б) За что бы Вы поощряли сотрудников и как: ___________________________________________________________________

12. Я считаю конкурентными преимуществами компании…. ___________________________________________________________________

АНКЕТА для оценки мотивации руководителей

От Вас не требуется указания фамилии и других данных о себе, но мы рассчитываем на Вашу искренность.

Ответьте пожалуйста, как можно подробнее, на предлагаемые вопросы анкеты.

1. Как давно Вы работаете в Компании? ________________________________

2. Плюсы и минусы в корпоративной культуры Компании? ___________________________________________________________________

3. Какая мотивация для Вас самая сильная: моральная, материальная, профессиональная, карьерная, социальная (по приоритету)? (нужное подчеркнуть)

4. Какие сложности в общении с подчиненными возникают у Вас? ___________________________________________________________________

5. За какие качества Вы включили бы сотрудника Компании в «Золотой фонд»? ___________________________________________________________________

6. Полезно ли проводимое в Компании обучение? Какова его эффективность? ___________________________________________________________________

7. Что больше всего мешает Вашей работе? ___________________________________________________________________

8. Что самое необходимое для улучшения Вашей работы? ___________________________________________________________________

9. Вы считаете своими профессиональными достижениями в Компании: ___________________________________________________________________

10. Что бы Вы предложили для совершенствования системы управления внутри Компании (система совещаний, отчетности, обучения, обратной связи)? ___________________________________________________________________

11. Что следовало бы изменить (улучшить) в системе обмена информацией? ___________________________________________________________________

12. Есть ли у Вас потребность в обучении вопросам управления персоналом_________________________________________________________

13. Какая система мотивации будет наиболее эффективной в Вашем структурном подразделении (KPI, премии, бонусы, оплата обучения, другое)? ___________________________________________________________________

14. Какие проблемы с дисциплиной у Ваших подчиненных? ___________________________________________________________________

15. Считаете ли Вы опоздания на работу серьезным нарушением трудовой дисциплины? ___________________________________________________________________

16. Как Вы контролируете трудовую дисциплину своих подчиненных? ___________________________________________________________________

17. Умеют ли Ваши подчиненные хранить тайну об уровне зарплаты? ___________________________________________________________________

18. Какова текучесть персонала в Вашем подразделении (в докризисный период), ее главные причины? ___________________________________________________________________

19. По каким должностям у Вас есть «провалы» в оплате труда? ___________________________________________________________________

20. Эффективна ли действующая ситуация по оплате труда работников Компании? ___________________________________________________________________

21. Соответствует ли Ваша зарплата рыночному уровню? __________________________________________________________________

22. Считаете ли Вы необходимым проведение индексации зарплаты? __________________________________________________________________

23. Какой помощи, на Ваш взгляд, ждет персонал от кадровой службы? __________________________________________________________________

24. Достаточна ли для Вас обратная связь с руководством Компании? __________________________________________________________________

25. Как Вы видите свою дальнейшую карьеру в Компании, какую должность хотели бы занять через 5 лет?__________________________________________________________________

26. Соответствует ли Ваш потенциал выполняемым обязанностям? __________________________________________________________________

27. Какие дополнительные функции Вы могли бы выполнять? __________________________________________________________________

28. За что Вы больше всего уважаете, цените Компанию__________________________________________________________

29. Что бы Вы расценили, как награду Компании для Вашего дальнейшего развития? __________________________________________________________________

30. Что бы Вы предложили в целях повышения лояльности или мотивации персонала Компании? __________________________________________________________________

Источник

Анализ должности

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по описанию и оценке должностей (онлайн и офлайн).
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Общая логика в построении системы вознаграждения

С чего начинается построение вознаграждения. Это описание должности. Описанию должностей и их оценке мы обучаем на наших вебинарах.

Логика процесса следующая:

Анализ должности и описание должности; ;
Система заработной платы;
Изменение заработной платы;
Формирование структуры переменной части заработной платы;
Предоставление компенсаций и льгот.

Но давайте обо всем по порядку.

Первым шагом на сложном и извилистом пути построения систем вознаграждения является анализ и описание должностей (Hay Group). Это не 100% обязательный шаг. Давайте не будет перфекционистами. Но он важен. Методам анализа и описания должностей мы обучаем на наших семинарах.

Анализ должности – это процесс собственного понимания должности и представление этой информации в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими. Это важно, так как описание должностей достаточно трудоемкий процесс и один человек с ним не справиться. Поэтому важно создать такое описание должности, при прочтении которого читающий ясно мог представить, чем должность занимается.

Анализ должности состоит из трех основных этапов:

Сбор информации о содержании должности, о контексте ее функционирования;
Анализ и систематизация собранной информации;
Представление информации в последовательной и логически связанной форме.

Принципы анализа должности:

Описание содержания должности, а не должностного лица. Это очень важно! Мы постоянно сталкиваемся в своей практике с тем, что незаметно при сборе информации рассказ о должности смещается в сторону описания того, что выполняет сотрудник на этой должности. Поэтому здесь надо быть очень внимательным;
Акцент на постоянные задачи, измеримые цели;
Не переписываем задания, которые выполняет должность!
Описываем должность, как она существует сегодня!

Основные разделы описания, которые мы используем в нашей работе вы сможете прочитать в разделе практического создания описания должности.

Анализ должности. Важный аспект в работе по описанию должностей – это выделение области анализа должности.

Мы выделяем следующие области:

Организация. Исходя из организационной структуры изучаем в какой области функционирует должность и какие «услуги» предоставляет внутри и вне организации, кому подчиняется.
Основные виды деятельности. Изучаем управленческие, профессиональные, технические виды деятельности. Какой формат результата деятельности должности.
Свобода действия и ограничения. Основные инструкции, прецеденты, правила, политика или стратегия, на основании которых функционирует должность. Мы изучаем также, какие у должности полномочия принимать решения и степень, в которой должностное лицо может самостоятельно принимать решения.
Характеристика должностного лица. Квалификация, опыт, навыки и т.д.

Из областей анализа должности мы так же изучаем: окружение, деятельность подчиненных, наиболее проблематичные моменты работы, количественные и качественные показатели работы должности.

Кто описывает? Однозначного ответа на этот вопрос нет. В нашей практике мы использовали разные методы. Можно использовать интервьюирование. Но на этот метод необходимо большое количество ресурсов.

Чаще всего мы использовали следующую технологию: описание делается самим владельцем должности с последующей аналитикой с нашей стороны и согласованием этого описания с прямым руководителем. Этот вариант для нас наиболее предпочтителен (как в консалтинговой практике, так в in-house). Он позволяет включить в работу, как самого сотрудника, так и его руководителя. При этом на оценочном комитете никто не может обвинить, что данное описание просто выдумали. Работали все. Минусы в том, что требуется обучить сотрудника описанию должности. Но это решается в процессе индивидуального взаимодействия. Даем сотруднику примеры уже созданных описаний. Потом вместе обсуждаем уже представленные результаты работы (очно или заочно).

При анализе должности и составлении описания можно использовать два варианта логики работы:

Сразу систематизировать области ответственности, а потом описывать виды деятельности, которые включаются в эту область ответственности;
В режиме свободного размышления (он может длиться и несколько дней) сотрудник выписывается виды деятельности, а потом систематизирует их по областям ответственности.

Какой из способов наиболее эффективен? Не имеет значение. Главное, чтобы был результат. Окончание работы над описанием должности – это формирование цели должности (Hay Group).

Интересный опыт, когда на должности находится много сотрудников. В таком случае создаем рабочую группу, которая с высокой степенью вовлеченности работает и, как следствие, созданное описание должности (или должностей) без проблем принимаются в коллективе, так как писали сами. Конечно, в такую группу включается и руководители, которые также вовлечены в работу группы и являются в ней экспертами.

Работая внутри компании, мы проводим корректировку описаний должностей при перераспределении функционала внутри подразделения (компании), а аудит описания всех должностей проводим раз в год при подготовке бюджета по ФОТу на следующий год. Это необходимо для аналитики возможных изменений доходов сотрудников в следующих периодах.

Давайте теперь перейдем к более подробному описанию нашего опыта по описанию должности.

Одной из важных наших задач было создание единого стандартизованного описания, которое бы как отвечало требованиям, предъявляемым к должностной инструкции, так и служило основой для оценки должности.

Анализ должности. Выработанная нами структура описания должности представляет собой следующее:

Общая информация (подразделение, должность, подчинение);
Дополнительная информация о сути должности;
Цель должности;
Органиграмма;
Основные области ответственности;
Показатели результативности деятельности;
Знания и опыт;
Измерители должности.

Вот основные разделы нашей формы. Об их заполнении мы подробно расскажем в следующей статье.

Источник