Анализ продукт рынок предприятия



Маркетинговый анализ это что?

Маркетинговый анализ как комплекс мероприятий, способствующих исследованию рынка, оперирует полученными статистическими данными. Их получение не состоится, если не подготовлена теоретическая и инструментальная маркетинговая база.

Маркетинговый анализ рынка является неотъемлемой частью работы компании, которая ориентирована на получение прибыли. Маркетинговый анализ рынка позволяет маркетологу или менеджеру выявлять, систематизировать данные, делать интерполяцию и моделирование, согласно модели 4Р, а также на основе других маркетинговых стратегий. Таким образом, в понятие маркетингового анализа рынка входит множество взаимосвязанных понятий.

Виды и методы

Выделяют четыре основных вида маркетингового анализа:

  • маркетинговый анализ рынка или внешней среды организации;
  • анализирование мезосреды компании;
  • анализ внутренней среды предприятия;
  • портфельный анализ.

Маркетинговый анализ рынка относится к работе со внешней для организации средой. Сюда включается проработка политической ситуации. Влияние оказывают социальные, правовые и законодательные параметры среды. Сюда можно добавить экономические, культурные, а также различные технологические и экологические факторы. Что касается второго вида, маркетинговый анализ мезосреды рынка касается также внешней среды, но только той, что имеет самое непосредственное отношение к деятельности организации. При анализе микросреды рассматривается политика, цепочка ценностей самой организации и протекающие внутри неё бизнес-процессы. Портфельный анализ касается состава так называемого бизнес-портфеля компании. Рассматриваются возможности и риски, которые даёт то или иное направление деятельности.

Методы анализа внешней среды организации

Методы внешнего маркетингового анализа предполагают предварительное исследование привлекательности рынка. В этом маркетологам помогает PESTEL-анализ.

В нем рассматривается шесть факторов внешней среды, оказывающие влияние на организацию или не производящие никакого влияния:

  • Р – это политический фактор, который складывается из ответов на такие вопросы, как «Какова политическая ситуация в стране и влияет ли на бизнес?», «Велико ли бремя налогов для этого вида бизнеса?», «Как влияет госрегулирование на ведение дела?»;
  • Е – представляет экономическую составляющую, которая формируется после ответа на такие вопросы: «Каким образом на бизнес-деятельность организации влияет общая экономическая ситуация, которая сложилась в стране?», «Влияет ли уровень ВВП на развитие и ведение моего бизнеса?», «Важны ли курсы валют и на сколько сильно они влияют на деятельность компании?»;
  • S – это социокультурный фактор, на который может оказывать влияние состояние демографическое, а также образ жизни потенциальных потребителей (жителей) и способы распределения доходов в среднестатистической семье;
  • Т или технологический фактор – показывает, насколько развились технологии, имеющие непосредственное отношение к рассматриваемому виду бизнеса;
  • Е – это экологический фактор (методы маркетингового анализа для этого фактора предполагают рассмотрение общего состояния природной среды в регионе, а также экологического законодательства, которое действует на данной территории);
  • L – характеристика с бизнеса с точки зрения законов (с английского «Law»), то есть правовая составляющая внешней среды предприятия.

Оценивая каждый из шести параметров представленного выше PESTEL-анализа по шкале от одного до трёх баллов, можно сделать нужные, полезные для бизнеса выводы. При этом положительные цифры от 3 до 1 помогут оценить положительное влияние разной степени интенсивности (тройка будет значить наиболее сильное влияние, а ноль – не оказывает его вовсе). Если значение отрицательное, то есть меньше нуля, оцениваемому фактору присваивается соответствующее значение от – 3 до – 1.

Методы анализа мезосреды организации

Не смотря на то, что факторы этой среды непосредственно касаются организации и сферы её деятельности, также они связаны с внешней средой, в которой находится компания.

Другими словами, исследуется привлекательность выбранной рыночной ниши (сферы деятельности) организации. Более полно и точно оценку мезосреды делают с помощью изобретённой Майком Поттером модели. Она называется «Пять сил конкуренции».

Как это уже понятно, этот метод маркетингового анализа разделён на пять составляющих или блоков, имеющих своё название.

В рамках оценки этого блока определяют, каковы будут предполагаемые конкуренты на выбранном для получения прибыли рынке и уровню развития рыночной ниши, которую собирается занять предприятие. После этого нетрудно будет оценить сильные и слабые стороны конкурентов.

Этот блок также часто называют риском появления новых успешных игроков на вашем рынке. Здесь образовываются затруднения и есть обязательства перед государством, например, нужно купить лицензию для законной деятельности, найти доступ к особым каналам поставок уникального товара.

Встречаются и другие барьеры, мешающие вести быстрый, беспроблемный, доходный бизнес. Для некоторых знаком «стоп» на пути ведения бизнеса становятся большие, иногда долго окупающиеся капиталовложения. В таком случае выиграет более обеспеченный денежными средствами игрок рынка.

Товары-заменители могут удачно заменить другие популярные, более дорогие товары. Именно поэтому вы должны рассматривать конкурентов производящих доступные заменители понравившихся потребителям товаров. Оцените, на сколько покупатели вашего продукта или пользователи вашей услуги лояльно относятся к производимому конкурентом товару.

На степень воздействия этого фактора также может влиять профессионализм клиентов (потребителей). Если они разбираются в подобного рода продуктах, они не будут обмануты производителями, предлагающими товары-заменители.

Силу покупателей на рынке, в котором представлен ваш товар, тоже нужно учитывать для проведения мезо-анализа. Тут всегда действует правило — увеличение числа покупателей ослабляет их силу, и наоборот. Также тут следует включить в оценку наличие союзов покупателей в выбранной бизнес-среде.

Сила продавцов оценивается, как мощность влияния фирм-поставщиков. Здесь обязательно нужно учесть лёгкость/сложность перехода между поставщиками, если это станет необходимо.

После введения в жизнь этого метода маркетингового анализа с использованием трёх отрицательных, трёх положительных оценок и нуля (диапазон как в прошлом примере от + 3 до – 3) сразу станет видно, насколько опасны некоторые из влияющих на продвижение или развитие продукта рассматриваемые пять факторов.

Анализ микросреды организации

Он касается только процессов в анализируемой организации и выполняется с помощью цепочки ценностей. Для этого все бизнес-процессы делятся на основные и второстепенные или вспомогательные. Первые отвечают за непосредственное изготовление и распределение продукта или услуги, вспомогательные призваны обеспечивать главную деятельность необходимыми ресурсами.

После проведения оценки каждого из процессов по аналогичной методике (путём проставления оценок), можно будет увидеть, когда (на каком этапе) производится ценность, то, ради чего работает компания. При этом те процессы, которые в этот момент задействованы, являются стратегически важными.

Промежуточный анализ

Этот вид проводится с применением модели SWOT, обращающейся ко внешним факторам, влияющим на организацию. Они подразделяются на факторы прямого или косвенного воздействия. В графике, который представлен двумя перпендикулярно пересекающимися осями координат, по вертикали будут представлены угрозы и возможности внешней среды, а по горизонтали – слабые и сильные стороны организации как хозяйствующего субъекта.

Возможности и угрозы, которые в наличии у предприятия, получены еще на этапе проведения PESTEL-анализа. Эти результаты отображаются на графике. Что касается сторон, они стали нам известны после анализа по пяти конкурентным силам и в результате проявления цепочки ценностей.

После внесения всех необходимых данных на график, в его разных частях будут находиться различные объекты:

  • пересечение сильных сторон с возможностями организации покажет, в каком направлении стоит действовать, то есть, как использовать «плюсы» для достижения возможностей;
  • пересечение слабых сторон с возможностями покажет, как следует «прокачать» эти непривлекательные для бизнеса стороны с применением существующих возможностей;
  • пересечение сильных сторон с угрозами покажет, как последние можно полностью устранить;
  • пересечение угроз со слабыми сторонами покажет, как можно влияние этих угроз сделать минимальным.

Анализ бизнес портфеля

Разные направления бизнеса объединяются в портфель организации. Он тоже нуждается в анализе. Например, если компания производственная и занимается выпуском различных товаров, следует понять, какие из них являются наиболее рентабельными.

– звёзды представляют собой товары, которые прекрасно продаются, быстро реализуются в больших количествах;

– дойные коровы ещё представляют интерес с точки зрения продаж, отличаясь высокой прибылью, но слишком медленно растущие;

– тёмные лошадки наоборот быстро увеличивают темпы роста своих продаж, но проблема – в небольшой рыночной доле, которую они занимают;

– у собак оба показатели неудовлетворительные, поэтому от таких товаров нужно избавляться.

Анализ рынка

Маркетинговый анализ рынка предполагает, что результатом станет правильная сегментация этого рынка и выделение своей целевой аудитории.

Именно для этого производится маркетинговый анализ рынка, включающий:

  • определение вместимости рынка;
  • исследование продукта, производимого или находящегося в разработке;
  • затраты на рекламу и её эффективность тоже должны оцениваться при проведении маркетингового анализа рынка.

Анализ компании

Маркетинговый анализ предприятия (компании) производиться на основе сбора информации по первому впечатлению клиентов, качеству первого контакта с представителем компании. Предпринятые меры будут неполными, если не включить в анализ изучение конкурентов.

Главным анализаторским инструментом для компании считается маркетинговое исследование, при котором опрашиваемые встречаются с анкетируемыми, то есть потенциальными потребителями вашего продукта лично.

Анализ конкурентов

Для продолжения всеобъемлющего анализа обращают фокус внимания на конкурентов. Изучение этой угрозы для предприятия позволит собрать о компаниях, конкурирующих с вашей, небольшое количество информации, которая в то же время имеет очень высокую ценность при дальнейшем анализе.

Анализ продукта

Продукт должен хорошо быть понятен для маркетингового специалиста в организации, поэтому при исследовании продаваемого товара нужно также понимать характер целевой аудитории, ведь именно её предпочтения формируют спрос на тот или иной товар/продукт/услугу.

Анализ проекта

Маркетинговый анализ проекта – это возможность посчитать выгоду проекта, выраженную в денежном эквиваленте, на долгосрочную перспективу, например, на пять лет. При этом нужно учесть все или максимально доступные для исследований параметры деятельности организации. Соответствие продукции, которую собирается производить компания, стандартам качества.

Анализ маркетинговой среды предприятия

Методы анализа поступающей маркетинговой информации для компании, а также анализ эффективности применённых методик должны определяться, исходя из сферы деятельности и удобства применения того или иного способа. Это правило говорит об уместности использования выбираемых методов маркетингового анализа.

Анализ маркетинговой деятельности не возможен без параллельного изучения среды, в которой предприятие работает. Также на результат влияет поведение конкурентов, состав портфеля организации и другие факторы среды.

Источник

Анализ продаж: алгоритм действий и инструменты

Регулярный анализ продаж позволяет компании своевременно оценить, соответствует ли текущий уровень развития предприятия состоянию рынка: нужно ли обновить ассортимент, повысить мотивацию отдела продаж, активизировать работу с потенциальными клиентами.

Анализируя продажи, нужно учитывать не только финансовые показатели, но и эффективность работы отдельных менеджеров и всей команды продавцов и тесно связанных с ними коллег — например, маркетологов, и вовремя запускать работу над ошибками.

Шаг 1. Посчитать выручку

Сравнивая выручку с аналогичными показателями прошлого месяца или года, можно понять, растут ли продажи.

Например, выручка в июле выросла на 3,4 % по сравнению с июнем и на 12 % по сравнению с июлем прошлого года — это говорит о том, что выручка уверенно растет, и этот рост вызван не только сезонностью.

Среднегодовую выручку можно рассчитать по формуле совокупного среднегодового темпа роста:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0) (1/ Tn-T0) – 1, где:

Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет.

Оценивать продажи только на основе этого показателя неэффективно, так как выручка зависит от множества факторов — от сезонности до текущего состояния рынка. Возможно, всему виной плохо выстроенные бизнес-процессы: неправильное распределение обязанностей между сотрудниками, медленный документооборот, несовершенная логистика и вытекающее из этого недовольство клиентов.

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели

Помимо выручки нужно обращать внимание на рентабельность и прибыль, динамику и ритмичность продаж и причины, по которым клиенты заключают сделки.

Авторы книги «Аудит продаж» Сергей Разуваев и Анна Шишкина рекомендуют компаниям обратить внимание на выполнение плана, конверсию по всем этапам сделки, среднюю сумму сделки, количество сделок на одного менеджера, количество входящих сообщений. Если эти показатели показывают положительную динамику, то отдел продаж в норме.

Если они ухудшаются или стагнируют, важно обратить внимание на эффективность бизнес-процессов, качество работы руководителей отделов и менеджеров по продажам, а также их взаимодействие с клиентами.

Инструмент, который поможет это сделать, — SWOT. Он позволяет определить преимущества и недостатки продаж, выявить возможности и угрозы. Например, может оказаться, что сильные стороны отдела продаж в компании — большое количество лояльных клиентов, слабые — новые клиенты пока привлекаются неактивно.

Чтобы решить проблему, нужно обучить продавцов привлечению новых клиентов и повысить их мотивацию. Но возникнут и некоторые риски — обученных сотрудников могут переманить конкуренты.

Читайте также:  Пробы для микробиологического анализа отбор хранение и обработка

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж

Здесь важно посмотреть, как руководитель управляет продажами: знаком ли он с ассортиментом менеджера, следит ли за количеством входящих сообщений, помогает ли сотрудникам достигать цели, своевременно ли меняет стратегию работы при отклонении от нужных показателей.

Важно и то, как он мотивирует сотрудников: есть ли у них индивидуальные цели, анализируют ли они вместе с руководителем сложные ситуации, предлагают ли свои способы решения проблем, что они знают о продукте и клиенте.

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж

Предприниматель должен понять, в чем основная причина выполнения плана продаж – в слаженной работе менеджеров или во влиянии внешних факторов, таких как работа маркетологов, использование скидок, популярный продукт или услуга. Проанализировать это можно, обращая внимания на количество сделок, конверсию из писем в звонки, из звонков во встречи и из встреч в сделки.

На невыполнение плана, помимо работы самих продавцов, могут влиять разные факторы: проблемы с репутацией компании, низкий объем входящих обращений, более низкие цены у конкурентов. Если эти показатели в норме, то скорее всего в отделе продаж есть над чем работать.

Важный показатель — колебания продаж в течение месяца:

  • когда продавцы заключают максимум сделок;
  • есть ли у них ежедневный план;
  • как часто отслеживается выполнение плана.

Качественные и количественные KPI для продавцов

KPI в компании Supl.biz состоит из двух показателей — качественного и количественного.

Качественный — это прослушивание нескольких звонков в день от каждого продавца, их проверка на соответствие чек-листу и выставление оценок, этим занимаются несколько сотрудников департамента продаж. Менеджеры видят свои результаты на дашборде в режиме онлайн, который висит в холле офиса.

Используемые количественные показатели:

  • количество выговоренного времени за один рабочий день (регламент 3 часа);
  • количество звонков длительностью от 1 минуты в день (регламент 50 звонков);
  • количество звонков длительностью от 3-х минут в день (регламент 18 звонков);
  • количество выставленных в день счетов на оплату (регламент — 2 счета).

За месяц выводится средний результат по всем дням, затем он делится на норму и берется минимальный из показателей.

«Нельзя компенсировать количество выставленных счетов тем, что ты сделал больше звонков, — объясняет Евгений Дьяченко, руководитель компании Supl.biz. – Все показатели должны соответствовать норме. Дашборд по выговоренному времени помогает контролировать ситуацию. Можно вовремя заметить, что у кого-то снизились показатели и принять необходимые меры».

Инструмент, с помощью которого можно объективно взглянуть на выполнение плана продаж, – KPI. Он позволяет оценить качество работы сотрудников посредством анализа объема продаж, среднего чека, конверсии, возврата инвестиций и других показателей и продумать новую стратегию продаж.

Например, если из 1 000 клиентов, позвонивших в компанию, сделку заключили 100, конверсия составляет 10 %.

Шаг 5. Оценить эффективность коммуникации

Это касается и звонков, и встреч, и реакции менеджера на онлайн-запросы клиентов. Как быстро клиент реагирует на письмо клиента, как готовится к встрече, какие инструменты использует, использует ли он скрипты продаж, насколько он инициативен, сколько из его встреч заканчиваются сделками.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, советует анализировать все способы коммуникации менеджеров с клиентами, особенно телефонные звонки.

«Часто собственнику или руководителю отдела продаж кажется, что выстроена хорошая, отлаженная система с отработанными скриптами, четким ведением клиента по воронке, – говорит эксперт. – На самом деле оказывается, что продажники несут откровенную чушь, не разбираются в актуальном ассортименте, не обращают внимание клиентов на разработанные акции, не соблюдают принятый стиль общения».

Анализировать коммуникацию менеджеров, по мнению Вешаева, могут и руководители отдела продаж, и собственники бизнеса, чтобы знать, как на самом деле работают менеджеры. Все зависит от размера компании. Если отдел продаж большой, то лучше нанять отдельного человека для анализа качества коммуникаций.

«Важно проводить анализ не только ради анализа, а по итогам прослушивания тех же звонков предпринимать конкретные действия: кого-то обучать, кого-то увольнять, — добавляет Вешаев. – По нашим оценкам, не занимаясь анализом продаж и не внося соответствующие изменения, бизнес теряет до 30 % от собственной выручки».

Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst, управляющей компании по развитию франчайзинговых сетей, помимо CRM делает упор на анализ звонков, которым занимается отдел контроля качества.

«По каждому разговору мы даем менеджерам обратную связь в режиме реального времени, благодаря чему менеджер постоянно обучается, улучшает качество звонков и не может “сливать” лиды из-за усталости, спешки или внутренней убежденности, что лид не приведет к сделке, — говорит Дегтярев. – Одновременно отдел контроля выставляет оценку входящего трафика, эта информация поступает в отдел маркетинга, и рекламные кампании корректируются в режиме реального времени».

Шаг 6. Проанализировать воронку продаж

Для анализа воронки продаж нужны данные о входящих звонках, встречах, запланированных, заключенных и расторгнутых сделках. Проще всего вести такой анализ с помощью CRM-системы, которая фиксирует абсолютно все контакты с клиентами. Здесь нужно обращать внимание на конверсию каждого этапа, реальные результаты отдельных сотрудников и всего отдела, их соответствие желаемым показателям.

В Catalyst воронку продаж анализирует полнофункциональная CRM с настроенным скорингом: от того, насколько клиент плотно вовлечен в коммуникацию, меняется его положение в воронке. Если клиент внимательно прочитал бизнес-план — это отобразится в CRM и переведет его по воронке ближе к звонку менеджера, что позволяет ускорить процесс и поймать клиента на пике его заинтересованности.

«Благодаря различным интеграциям с CRM менеджер видит любые действия клиента, даже если тот потерял интерес или долго не выходил на связь, но вдруг прочел смс или вернулся к презентации», — обращает внимание Сергей Дегтярев.

Шаг 7. Проанализировать рабочие инструменты

Есть ли у отдела продаж база потенциальных клиентов, насколько она однородна, соблюдаются ли стандарты внесения информации о новых клиентах, когда происходит контакт с клиентами, кто принимает решение о контакте — на эти вопросы нужно ответить руководителю.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Не менее важно, насколько материалы для работы с клиентами помогают менеджеру внятно и аргументированно донести свою позицию: как часто меняются скрипты продаж, как изменения в них влияют на среднюю конверсию, как клиенты получают дополнительную информацию после звонка или встречи.

Любой из этих инструментов оказывает реальное воздействие на показатели продаж. Например, сотрудники интернет-провайдера «Дом.ru» ранее признались, что после работы с новыми скриптами их KPI вырос на 25 %.

«В современном мире важно оставаться гибким и оперативным, поэтому мы анализируем продажи каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал, — говорит Сергей Дегтярев. — В рамках коротких периодов времени мы можем посмотреть, как влияют наши изменения непосредственно на этапы воронки. Изменили скрипт — посмотрели, как изменилась конверсия перехода на следующий этап. Если процент снизился, меняем скрипт снова. Стал выше — масштабируем».

Шаг 8. Проанализировать клиентов

Анализ ABC XYZ позволяет разбить клиентскую базу на несколько частей и выработать тактику и последовательность привлечения клиентов, понять, кто является ключевыми клиентами и как заинтересовать их в продукте или услуге.

Чтобы рассчитать потенциал каждого клиента и вероятность сделки, нужно разделить клиентов по категориям, определить, какая категория проседает и почему это происходит.

Анализ поможет понять, какие клиенты приносят компании максимум дохода и почему, и как применить те же методы заключения сделок к менее лояльным клиентам, исправить ошибки в общении с клиентами и не допускать их в будущем.

Важно обращать внимание на то, удовлетворены ли клиенты в целом взаимодействием с компанией, советуют ли они её знакомым, получили ли они бонусы, на которые рассчитывали, или даже после заключения сделки они считают опыт взаимодействия с компанией негативным.

В Catalyst рекомендуют отслеживать изменения рынка и соответствия продукта целевой аудитории — как меняется профиль клиента вместе с ростом компании. Компаниям, которые работают с широкими охватами и заметили медленное выгорание аудитории, Сергей Дегтярев рекомендует дополнительно менять стратегию продаж.

«Алгоритм простой: все этапы и возможные коммуникации с потенциальным клиентом разбиваются на этапы в воронке, — отмечает эксперт. – На каждом этапе рассчитана средняя конверсия и её корреляция в зависимости от внешних факторов. По ним проводится ежедневный, еженедельный и ежемесячный срез. Если в каком-то из этапов мы видим снижение или рост, мы можем локально выявить причину и моментально повлиять на это: либо масштабировать, либо нивелировать процесс».

Шаг 9. Проанализировать ассортимент

Анализ ассортимента помогает избавиться от непопулярных позиций и своевременно ввести новые поступления, освободить склад и избежать кассовых разрывов из-за переплат поставщикам. Анализ рентабельности и конкурентоспособности товаров помогает понять, какие товары покупают чаще всего и в наибольших объемах и какие приносят предприятию наибольшую прибыль.

Товары делятся на три группы:

  • А – приносят наибольшую прибыль
  • В – приносят устойчивый доход
  • С – приносят небольшую прибыль

Как правило, товары группы А приносят 80 % прибыли, но занимают лишь 20 % ассортимента, товары группы В приносят 15 % прибыли, но занимают 30 % ассортимента, а товары группы С приносят 5 % прибыли и составляют 50 % ассортимента.

При анализе нужно учитывать выручку по отдельным товарам, количество продаж, влияние скидок и бонусов, продажи в конкретном городе или регионе, себестоимость товаров и ценообразование.

Инструмент, который поможет это сделать, — ABC. Он позволяет выявить наиболее и наименее прибыльные товары и пересмотреть ассортимент продукции. Например, больше всего прибыли кофейне приносят круассаны, меньше всего — пончики, значит владелец кофейни может производить меньшее количество пончиков и делать упор на круассаны.

XYZ позволяет выяснить, насколько равномерно распределяется спрос на товары (какие товары покупают наиболее и наименее регулярно).

Коэффициент стабильности спроса делит товары на три категории:

  • X — 0-10 % товары с самым стабильным спросом
  • Y — 10-25 % товары с менее стабильным спросом
  • Z – > 25 % товары с нестабильным спросом

Шаг 10. Проанализировать стратегию продаж

Можно обратить внимание на то, уделяют ли менеджеры внимание вторичным продажам. Как часто они повторно контактируют с клиентами и заключают повторные сделки?

Обратите внимание на то, совпадает ли фактический объем продаж с запланированным. Если нет, то в чём может быть причина: в перенасыщении рынка, высокой конкуренции, некачественной работе маркетингового отдела, неверной ценовой политике.

Хотите ли вы развивать конкретный продукт дальше или готовы от него отказаться, нужно ли расширять ассортимент?

Сергей Дегтярев советует делать выводы об изменениях в продажах в зависимости от того, когда они выявлены. Если изменения произошли на входе в воронку, это может быть связано с нерелевантными трафиком или продуктом, переменами на рынке.

«Чтобы это оценить, мы определяем, во-первых, соответствие профиля целевой и фактической аудитории, — говорит Дегтярев. – Если всё совпадает, составляем список возражений и влияем либо на продукт, либо на профиль потенциальных клиентов. Если изменения происходят в конце воронки, то мы должны корректировать либо стратегию продаж, либо дожимать клиента на уровне маркетинга».

Источник

Анализ продукт рынок предприятия

Регулярный анализ продаж позволяет компании своевременно оценить, соответствует ли текущий уровень развития предприятия состоянию рынка: нужно ли обновить ассортимент, повысить мотивацию отдела продаж, активизировать работу с потенциальными клиентами.

Анализируя продажи, нужно учитывать не только финансовые показатели, но и эффективность работы отдельных менеджеров и всей команды продавцов и тесно связанных с ними коллег — например, маркетологов, и вовремя запускать работу над ошибками.

Шаг 1. Посчитать выручку

Сравнивая выручку с аналогичными показателями прошлого месяца или года, можно понять, растут ли продажи.

Например, выручка в июле выросла на 3,4 % по сравнению с июнем и на 12 % по сравнению с июлем прошлого года — это говорит о том, что выручка уверенно растет, и этот рост вызван не только сезонностью.

Среднегодовую выручку можно рассчитать по формуле совокупного среднегодового темпа роста:

CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0) (1/ Tn-T0) – 1, где:

Читайте также:  Горизонтальный анализ проводится с целью выявления

Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет.

Оценивать продажи только на основе этого показателя неэффективно, так как выручка зависит от множества факторов — от сезонности до текущего состояния рынка. Возможно, всему виной плохо выстроенные бизнес-процессы: неправильное распределение обязанностей между сотрудниками, медленный документооборот, несовершенная логистика и вытекающее из этого недовольство клиентов.

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели

Помимо выручки нужно обращать внимание на рентабельность и прибыль, динамику и ритмичность продаж и причины, по которым клиенты заключают сделки.

Авторы книги «Аудит продаж» Сергей Разуваев и Анна Шишкина рекомендуют компаниям обратить внимание на выполнение плана, конверсию по всем этапам сделки, среднюю сумму сделки, количество сделок на одного менеджера, количество входящих сообщений. Если эти показатели показывают положительную динамику, то отдел продаж в норме.

Если они ухудшаются или стагнируют, важно обратить внимание на эффективность бизнес-процессов, качество работы руководителей отделов и менеджеров по продажам, а также их взаимодействие с клиентами.

Инструмент, который поможет это сделать, — SWOT. Он позволяет определить преимущества и недостатки продаж, выявить возможности и угрозы. Например, может оказаться, что сильные стороны отдела продаж в компании — большое количество лояльных клиентов, слабые — новые клиенты пока привлекаются неактивно.

Чтобы решить проблему, нужно обучить продавцов привлечению новых клиентов и повысить их мотивацию. Но возникнут и некоторые риски — обученных сотрудников могут переманить конкуренты.

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж

Здесь важно посмотреть, как руководитель управляет продажами: знаком ли он с ассортиментом менеджера, следит ли за количеством входящих сообщений, помогает ли сотрудникам достигать цели, своевременно ли меняет стратегию работы при отклонении от нужных показателей.

Важно и то, как он мотивирует сотрудников: есть ли у них индивидуальные цели, анализируют ли они вместе с руководителем сложные ситуации, предлагают ли свои способы решения проблем, что они знают о продукте и клиенте.

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж

Предприниматель должен понять, в чем основная причина выполнения плана продаж – в слаженной работе менеджеров или во влиянии внешних факторов, таких как работа маркетологов, использование скидок, популярный продукт или услуга. Проанализировать это можно, обращая внимания на количество сделок, конверсию из писем в звонки, из звонков во встречи и из встреч в сделки.

На невыполнение плана, помимо работы самих продавцов, могут влиять разные факторы: проблемы с репутацией компании, низкий объем входящих обращений, более низкие цены у конкурентов. Если эти показатели в норме, то скорее всего в отделе продаж есть над чем работать.

Важный показатель — колебания продаж в течение месяца:

  • когда продавцы заключают максимум сделок;
  • есть ли у них ежедневный план;
  • как часто отслеживается выполнение плана.

Качественные и количественные KPI для продавцов

KPI в компании Supl.biz состоит из двух показателей — качественного и количественного.

Качественный — это прослушивание нескольких звонков в день от каждого продавца, их проверка на соответствие чек-листу и выставление оценок, этим занимаются несколько сотрудников департамента продаж. Менеджеры видят свои результаты на дашборде в режиме онлайн, который висит в холле офиса.

Используемые количественные показатели:

  • количество выговоренного времени за один рабочий день (регламент 3 часа);
  • количество звонков длительностью от 1 минуты в день (регламент 50 звонков);
  • количество звонков длительностью от 3-х минут в день (регламент 18 звонков);
  • количество выставленных в день счетов на оплату (регламент — 2 счета).

За месяц выводится средний результат по всем дням, затем он делится на норму и берется минимальный из показателей.

«Нельзя компенсировать количество выставленных счетов тем, что ты сделал больше звонков, — объясняет Евгений Дьяченко, руководитель компании Supl.biz. – Все показатели должны соответствовать норме. Дашборд по выговоренному времени помогает контролировать ситуацию. Можно вовремя заметить, что у кого-то снизились показатели и принять необходимые меры».

Инструмент, с помощью которого можно объективно взглянуть на выполнение плана продаж, – KPI. Он позволяет оценить качество работы сотрудников посредством анализа объема продаж, среднего чека, конверсии, возврата инвестиций и других показателей и продумать новую стратегию продаж.

Например, если из 1 000 клиентов, позвонивших в компанию, сделку заключили 100, конверсия составляет 10 %.

Шаг 5. Оценить эффективность коммуникации

Это касается и звонков, и встреч, и реакции менеджера на онлайн-запросы клиентов. Как быстро клиент реагирует на письмо клиента, как готовится к встрече, какие инструменты использует, использует ли он скрипты продаж, насколько он инициативен, сколько из его встреч заканчиваются сделками.

Павел Вешаев, генеральный директор FinHelp, советует анализировать все способы коммуникации менеджеров с клиентами, особенно телефонные звонки.

«Часто собственнику или руководителю отдела продаж кажется, что выстроена хорошая, отлаженная система с отработанными скриптами, четким ведением клиента по воронке, – говорит эксперт. – На самом деле оказывается, что продажники несут откровенную чушь, не разбираются в актуальном ассортименте, не обращают внимание клиентов на разработанные акции, не соблюдают принятый стиль общения».

Анализировать коммуникацию менеджеров, по мнению Вешаева, могут и руководители отдела продаж, и собственники бизнеса, чтобы знать, как на самом деле работают менеджеры. Все зависит от размера компании. Если отдел продаж большой, то лучше нанять отдельного человека для анализа качества коммуникаций.

«Важно проводить анализ не только ради анализа, а по итогам прослушивания тех же звонков предпринимать конкретные действия: кого-то обучать, кого-то увольнять, — добавляет Вешаев. – По нашим оценкам, не занимаясь анализом продаж и не внося соответствующие изменения, бизнес теряет до 30 % от собственной выручки».

Сергей Дегтярев, основатель холдинга Catalyst, управляющей компании по развитию франчайзинговых сетей, помимо CRM делает упор на анализ звонков, которым занимается отдел контроля качества.

«По каждому разговору мы даем менеджерам обратную связь в режиме реального времени, благодаря чему менеджер постоянно обучается, улучшает качество звонков и не может “сливать” лиды из-за усталости, спешки или внутренней убежденности, что лид не приведет к сделке, — говорит Дегтярев. – Одновременно отдел контроля выставляет оценку входящего трафика, эта информация поступает в отдел маркетинга, и рекламные кампании корректируются в режиме реального времени».

Шаг 6. Проанализировать воронку продаж

Для анализа воронки продаж нужны данные о входящих звонках, встречах, запланированных, заключенных и расторгнутых сделках. Проще всего вести такой анализ с помощью CRM-системы, которая фиксирует абсолютно все контакты с клиентами. Здесь нужно обращать внимание на конверсию каждого этапа, реальные результаты отдельных сотрудников и всего отдела, их соответствие желаемым показателям.

В Catalyst воронку продаж анализирует полнофункциональная CRM с настроенным скорингом: от того, насколько клиент плотно вовлечен в коммуникацию, меняется его положение в воронке. Если клиент внимательно прочитал бизнес-план — это отобразится в CRM и переведет его по воронке ближе к звонку менеджера, что позволяет ускорить процесс и поймать клиента на пике его заинтересованности.

«Благодаря различным интеграциям с CRM менеджер видит любые действия клиента, даже если тот потерял интерес или долго не выходил на связь, но вдруг прочел смс или вернулся к презентации», — обращает внимание Сергей Дегтярев.

Шаг 7. Проанализировать рабочие инструменты

Есть ли у отдела продаж база потенциальных клиентов, насколько она однородна, соблюдаются ли стандарты внесения информации о новых клиентах, когда происходит контакт с клиентами, кто принимает решение о контакте — на эти вопросы нужно ответить руководителю.

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Не менее важно, насколько материалы для работы с клиентами помогают менеджеру внятно и аргументированно донести свою позицию: как часто меняются скрипты продаж, как изменения в них влияют на среднюю конверсию, как клиенты получают дополнительную информацию после звонка или встречи.

Любой из этих инструментов оказывает реальное воздействие на показатели продаж. Например, сотрудники интернет-провайдера «Дом.ru» ранее признались, что после работы с новыми скриптами их KPI вырос на 25 %.

«В современном мире важно оставаться гибким и оперативным, поэтому мы анализируем продажи каждый день, каждую неделю, каждый месяц и каждый квартал, — говорит Сергей Дегтярев. — В рамках коротких периодов времени мы можем посмотреть, как влияют наши изменения непосредственно на этапы воронки. Изменили скрипт — посмотрели, как изменилась конверсия перехода на следующий этап. Если процент снизился, меняем скрипт снова. Стал выше — масштабируем».

Шаг 8. Проанализировать клиентов

Анализ ABC XYZ позволяет разбить клиентскую базу на несколько частей и выработать тактику и последовательность привлечения клиентов, понять, кто является ключевыми клиентами и как заинтересовать их в продукте или услуге.

Чтобы рассчитать потенциал каждого клиента и вероятность сделки, нужно разделить клиентов по категориям, определить, какая категория проседает и почему это происходит.

Анализ поможет понять, какие клиенты приносят компании максимум дохода и почему, и как применить те же методы заключения сделок к менее лояльным клиентам, исправить ошибки в общении с клиентами и не допускать их в будущем.

Важно обращать внимание на то, удовлетворены ли клиенты в целом взаимодействием с компанией, советуют ли они её знакомым, получили ли они бонусы, на которые рассчитывали, или даже после заключения сделки они считают опыт взаимодействия с компанией негативным.

В Catalyst рекомендуют отслеживать изменения рынка и соответствия продукта целевой аудитории — как меняется профиль клиента вместе с ростом компании. Компаниям, которые работают с широкими охватами и заметили медленное выгорание аудитории, Сергей Дегтярев рекомендует дополнительно менять стратегию продаж.

«Алгоритм простой: все этапы и возможные коммуникации с потенциальным клиентом разбиваются на этапы в воронке, — отмечает эксперт. – На каждом этапе рассчитана средняя конверсия и её корреляция в зависимости от внешних факторов. По ним проводится ежедневный, еженедельный и ежемесячный срез. Если в каком-то из этапов мы видим снижение или рост, мы можем локально выявить причину и моментально повлиять на это: либо масштабировать, либо нивелировать процесс».

Шаг 9. Проанализировать ассортимент

Анализ ассортимента помогает избавиться от непопулярных позиций и своевременно ввести новые поступления, освободить склад и избежать кассовых разрывов из-за переплат поставщикам. Анализ рентабельности и конкурентоспособности товаров помогает понять, какие товары покупают чаще всего и в наибольших объемах и какие приносят предприятию наибольшую прибыль.

Товары делятся на три группы:

  • А – приносят наибольшую прибыль
  • В – приносят устойчивый доход
  • С – приносят небольшую прибыль

Как правило, товары группы А приносят 80 % прибыли, но занимают лишь 20 % ассортимента, товары группы В приносят 15 % прибыли, но занимают 30 % ассортимента, а товары группы С приносят 5 % прибыли и составляют 50 % ассортимента.

При анализе нужно учитывать выручку по отдельным товарам, количество продаж, влияние скидок и бонусов, продажи в конкретном городе или регионе, себестоимость товаров и ценообразование.

Инструмент, который поможет это сделать, — ABC. Он позволяет выявить наиболее и наименее прибыльные товары и пересмотреть ассортимент продукции. Например, больше всего прибыли кофейне приносят круассаны, меньше всего — пончики, значит владелец кофейни может производить меньшее количество пончиков и делать упор на круассаны.

XYZ позволяет выяснить, насколько равномерно распределяется спрос на товары (какие товары покупают наиболее и наименее регулярно).

Коэффициент стабильности спроса делит товары на три категории:

  • X — 0-10 % товары с самым стабильным спросом
  • Y — 10-25 % товары с менее стабильным спросом
  • Z – > 25 % товары с нестабильным спросом

Шаг 10. Проанализировать стратегию продаж

Можно обратить внимание на то, уделяют ли менеджеры внимание вторичным продажам. Как часто они повторно контактируют с клиентами и заключают повторные сделки?

Обратите внимание на то, совпадает ли фактический объем продаж с запланированным. Если нет, то в чём может быть причина: в перенасыщении рынка, высокой конкуренции, некачественной работе маркетингового отдела, неверной ценовой политике.

Хотите ли вы развивать конкретный продукт дальше или готовы от него отказаться, нужно ли расширять ассортимент?

Сергей Дегтярев советует делать выводы об изменениях в продажах в зависимости от того, когда они выявлены. Если изменения произошли на входе в воронку, это может быть связано с нерелевантными трафиком или продуктом, переменами на рынке.

Читайте также:  Вакуумный забор крови комплектация системы алгоритм процедуры

«Чтобы это оценить, мы определяем, во-первых, соответствие профиля целевой и фактической аудитории, — говорит Дегтярев. – Если всё совпадает, составляем список возражений и влияем либо на продукт, либо на профиль потенциальных клиентов. Если изменения происходят в конце воронки, то мы должны корректировать либо стратегию продаж, либо дожимать клиента на уровне маркетинга».

Источник

Исследование «Анализ рынка розничной торговли: продуктовые сети»

Маркетинговое агентство STEP-BY-STEP (http://www.step-by-step.ru) в ноябре 2007 года выпустило исследование «Анализ рынка розничной торговли: продуктовые сети». Целью данного исследования является анализ текущей ситуации на рынке продуктовых розничных сетей, тенденций и стратегий его развития. С разрешения сотрудников агентства мы знакомим наших читателей с выдержками из этого исследования.

В последние несколько лет розничная торговля в России начала активно развиваться и демонстрировать высокие темпы роста. По данным отраслевых агентств, в 2006 году Россия заняла второе место в рейтинге по привлекательности развивающихся рынков для выхода глобальных торговых сетей. Особенно активно развивается розничная торговля быстрооборачиваемыми продуктами (FMCG).

В 2007 году темпы не уменьшились, до сих пор не хватает розницы на Россию на некоторых рынках.

Официальный объем рынка продовольственной розницы составил в 2006 году $210 млрд, и, по прогнозам, до 2010 года он будет расти в среднем на 14,1% в год. В настоящее время лишь 25% продуктов питания реализуется через современные форматы торговли, все остальное – это рынки, ларьки, устаревшие прилавочные магазины.

По ряду качественных показателей, в том числе таких, как розничный оборот на душу населения или обеспеченность торговыми площадями сетевых форматов, российский рынок отличается низкой степенью насыщения по сравнению с США, а также европейскими странами.

По мнению игроков рынка, в 2007 г. оборот всей российской продовольственной розницы составит $150–170 млрд, из которых на долю сетевого ритейла придется не больше $6–8 млрд, т. е. менее 10%. Прогноз оправдался.

В России сетевой ритейл занимает не более 10% продовольственного рынка. В то же время в Португалии его доля составляет 17%, в Испании – 39%, в Италии – 57%, а во Франции – до 84%. По мнению экспертов, через 5–7 лет доля сетевого ритейла в России может превысить 50%.

По оценкам ФК «Уралсиб», объем рынка продуктовых розничных сетей ежегодно будет увеличиваться не менее чем на 10–13% вплоть до 2012 года.

По ряду качественных показателей, в том числе таких, как розничный оборот на душу населения или обеспеченность торговыми площадями сетевых форматов, российский рынок отличается низкой степенью насыщения по сравнению с США, а также европейскими странами. По этой причине большинство экспертов сходятся во мнении, что период активной экспансии торговых сетей далек от завершения. Экспертные оценки сроков наступления «зрелости» рынка варьируются в диапазоне 2010–2015 гг.

В связи с этим рассмотрение стратегий развития розничных сетей продуктов питания, являющееся целью настоящего кабинетного исследования, является на сегодняшний день актуальным и интересным.
На рынке розничной торговли продуктами питания представлены следующие игроки:

  • сетевые магазины;
  • независимые магазины;
  • открытые и закрытые рынки;
  • киоски, ларьки и т. п.

Характерной особенностью российской розничной торговли продуктами питания является низкая доля организованных форматов, что создает благоприятные условия для их развития. В частности, в 2001–2006 гг. наблюдался рост доли организованной рыночной торговли продуктами питания с 7 до 25%. В европейских странах доля организованных форматов торговли продовольственными товарами превышает 70–80%, в то время как в ряде стран Восточной Европы составляет не менее 30%. По оценкам экспертов, данный показатель российского рынка в ближайшие годы продолжит демонстрировать тенденцию к росту – до 35% к 2010 г.

Сегментация рынка

Розничные сети продуктов питания по формату торговли можно классифицировать следующим образом:

  • cash & carry (средняя площадь 20 000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в целях личного потребления) – «Лента», Metro;
  • гипермаркет (площадь более 10 000 кв. м, не менее 35% торгового пространства отведено под торговлю непродовольственными товарами) – «Ашан», «Мосмарт» и др.;
  • супермаркет (площадь от 3 000 до 10 000 кв. м, более 70% ассортимента составляют продовольственные товары и товары повседневного спроса) – «Перекресток», «Патэрсон» и др.;
  • дискаунтер (экономичный супермаркет) (площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из быстрооборачиваемых товаров с минимальной торговой наценкой) – «Дешево», «Пятерочка», «Копейка», «Дикси», «Магнит» и др.;
  • магазин «у дома» (небольшая торговая площадь – до 500 кв. м, ассортимент формируется из товаров первой необходимости, в т. ч. непродовольственных; часто имеет круглосуточный режим работы) – «Семь шагов», «Дейли», «Квартал» и др.

В настоящее время крупнейшие игроки на рынке продовольственного ритейла стремятся к одновременному развитию нескольких форматов торговли. По данным исследования РБК «Розничные торговые сети по продаже продуктов питания и сопутствующих товаров (FMCG) в России», на текущий момент почти не осталось компаний, работающих только в одном формате торговли, а количество мультиформатных сетей в 2006 г. выросло на 47,3%, по сравнению с 2005 г., и будет расти на 35–40% ежегодно.

Крупные российские и иностранные игроки развивают новые формы торговли, чтобы повысить конкурентоспособность компании и добиться максимального охвата покупательской аудитории в разных регионах страны. Но ожидать полного исчезновения моноформатных сетей не следует: по оценке РБК, на продуктовые бутики, специализированные магазины и др. в долгосрочной перспективе будет приходиться 3–5% от общего объема продуктового ритейла.

Наибольшим потенциалом развития в ближайшие годы, по мнению экспертов РБК, будут обладать гипермаркеты и магазины шаговой доступности. Так, в 2002–2005 гг. среднегодовой рост количества гипермаркетов в России составлял 137%.

Ниша магазинов «у дома» в настоящее время развита слабо, что объясняется недостатком внимания к этому сегменту со стороны игроков рынка. Однако в последнее время ряд крупных сетей начали развивать и этот сегмент. Дело в том, что средний класс в России формируется довольно медленно. В 42% российских городов с населением менее 50 тыс. человек доходы населения ниже средних. У 80% населения страны среднедушевой доход составляет около $300 в месяц. При этом около 61% потребителей до сих пор ходят за покупками пешком. Так что есть основания полагать, что популярность магазинов, расположенных рядом с домом, в ближайшие годы может возрасти.

Если же рассматривать сетевых ритейлеров продовольственных товаров с точки зрения ценового уровня, то тут, по мнению игроков рынка, возможна следующая классификация:

  • премиум-класс – «Азбука Вкуса», «Глобус Гурмэ», «Калинка Стокманн», «Седьмой континент 5 звезд»;
  • средний класс – «Седьмой континент», «Алые паруса», «Перекресток», «Патэрсон»;
  • масс-маркеты – Spar, Billa, «12 месяцев»;
  • нижний сегмент – «Магнит», «Копейка», «Ашан».

Значимой тенденцией на российском рынке розничной торговли продовольственными товарами следует признать освоениеотечественными компаниями верхнего ценового сегмента. Дело в том, что иностранные торговые сети, работающие в России, ориентируются главным образом на массового потребителя с невысокими доходами, которого они хотят «отучить» от оптовых рынков крайне низкими ценами. Учитывая, что конкуренция с крупными иностранными игроками оказывается непосильной для некоторых российских компаний, им, скорее всего, придется ориентировать свои магазины на более обеспеченные слои населения.

Однако магазины с низкими ценами (нижний ценовой сегмент и сегмент mass-market) будут популярны среди потребителей в региональных центрах и менее крупных российских городах.

ОБЪЕМ И ЕМКОСТЬ РЫНКА

В 2006 году объем рынка продовольственной розницы составил $146 млрд. А с учетом серого рынка он превысил $235 млрд. При этом на продукты питания россияне продолжали тратить до 46% своего располагаемого дохода. Для сравнения: французы тратят на продукты питания 34% своего бюджета, а немцы – 27%. Впрочем, по мере роста доходов населения изменений в структуре потребления не избежать. Уже к 2010 г. доля непродовольственных товаров в реальных располагаемых доходах населения вырастет с сегодняшних 54% до 56%.

Таким образом, сейчас в России сетевой ритейл занимает не более 10% продовольственного рынка. В то же время в Португалии его доля составляет 17%, в Испании – 39%, в Италии – 57%, а во Франции – до 84%. По мнению экспертов, через 5–7 лет доля сетевого ритейла в России может превысить 50%.

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА

К 2010 г. среднегодовые темпы роста продовольственного рынка составят около 19%. Продовольственный рынок России станет крупнейшим в Европе и пятым в мире.

Российский рынок сетевого ритейла пока находится в стадии становления. Уровень его развития существенно различается в зависимости от региона. Причем если в крупных городах рынок уже поделен между крупнейшими сетевыми игроками и там идет жесткая конкурентная борьба, то регионы остаются пока непаханым полем. Лишь в последнее время крупные сети, чувствуя, что им тесно на освоенных рынках, начинают широкую экспансию на региональные рынки, где пока приходится конкурировать только с местными небольшими сетями и магазинами старых форматов.

Как видно из приведенной ниже диаграммы, за последние пять лет розничные сети демонстрировали стабильный рост. В 2006 г. прирост доли торговых сетей в общем объеме рынка продуктового ритейла составил 25%.

Объем рынка продуктовых розничных сетей ежегодно будет увеличиваться не менее чем на 10–13% вплоть до 2012 года.

Франчайзинг

Развитие российских торговых сетей (как продовольственных, так и непродовольственных), осуществляется преимущественно по модели франчайзинга. Согласно статистическим данным, представленным Российской ассоциацией франчайзинга, Россия находится на одном из первых мест в мире по темпам развития франчайзинга, а на розничную торговлю продовольственными и непродовольственными товарами приходилось 46% от общего числа франчайзеров. Продуктовый ритейл лидирует по количеству франчайзинговых магазинов – около 25% от общего количества франчайзи в России.

В течение 2005–2006 гг. франчайзинговую схему работы освоили многие крупные игроки рынка: ГК «Виктория», «Мосмарт», «Вестер» и другие. В настоящее время лидером по количеству франчайзинговых магазинов среди продовольственных сетей является «Пятерочка», у которой на 1 января 2007 г. было 605 точек, работающих по франчайзинговой схеме. Это почти на 50% больше, чем в 2005 г. В годовом отчете за 2006 г. компании X5 Retail Group было сказано, что компания будет и дальше развивать франчайзинговое направление.

Основной стратегией развития продуктовых розничных сетей является региональная экспансия. Все большее внимание начинает уделяться не только крупным городам-миллионикам с развитой инфраструктурой, но и более мелким городам, особенно это касается таких форматов розничной торговли, как дискаунтер и гипермаркет.
Активной оказалась и консолидация отрасли в связи с тем, что крупные торговые сети, стремясь как можно быстрее закрепиться на региональных рынках, покупали крупные местные продуктовые сети.

Стремление игроков к территориальной экспансии и открытию новых магазинов становится значимой причиной размещения акций на российских биржах с целью привлечения дополнительных денежных средств на развитие бизнеса.

ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА

Розничная торговля продовольственными товарами в ближайшие годы будет оставаться одной из самых динамичных отраслей российской экономики. По мере развития она будет приближаться к более прогрессивным восточноевропейским рынкам. В конечном итоге это найдет отражение в более жесткой конкуренции между основными игроками.

Основные направления развития потребительского сектора на ближайшие годы:

  • региональная экспансия ритейлеров как за счет органического роста, так и посредством слияний и поглощений;
  • дальнейшая консолидация рынка;
  • проведение активной финансовой политики ритейлерами (использование долгосрочных банковских кредитов, выпуск долговых ценных бумаг и участие инвесторов в капитале компании, проведение IPO) и, как следствие, повышение прозрачности бизнеса;
  • увеличение доли современных форматов розничной торговли;
  • рост популярности мультиформатного подхода к организации бизнеса;
  • увеличение конкуренции в Москве и Санкт-Петербурге, вследствие чего темпы роста выручки в этих городах будут уступать темпам роста соответствующих показателей в регионах;
  • постепенное снижение рентабельности ритейлеров как за счет увеличения конкуренции, так и путем повышения затрат компаний (в том числе и капитальных);
  • повышение уровня потребительских запросов к качеству обслуживания в сетях;
  • структурная оптимизация крупных торговых сетей;
  • возрастающий дефицит торговых площадей.

Группа компаний Step by Step – исследовательская и консалтинговая компания, предоставляющая полный комплекс услуг в области маркетинговых и социологических исследований, управленческого и маркетингового консалтинга.

Источник

Adblock
detector