Анализ менеджмента на примере конкретной организации



Методы управленческого анализа

Функция анализа является первой функцией управленческого цикла. Совокупность выполняемых работ в рамках данной функции достаточно обширна: сбор информации, ее обработка, классификация, систематизация, хранение и анализ в целях управления. Анализ предваряет все функции менеджмента, но не характеризует активность воздействия субъекта управления на объект управления. Анализ является внутренней функцией управления.

Аналитическая деятельность — это удел управленца. Для управленца аналитическая деятельность лежит в плоскости базового процесса и является предметом самых серьезных размышлений. Аналитик — это управленец, разрабатывающий решения. Право придать результатам аналитической деятельности статус нормы, необходимости их исполнения, остается в руках управленца более высокого ранга, который начинает в данной ситуации разделения труда отвечать за соорганизацию реализуемости всех функций (в том числе и аналитики) в целостности всей управленческой деятельности.

Управленческий анализ показывает:

  • что мешает добиться эффективного размещения ценностей;
  • нет ли вакуума или дублирования функций в системе управления;
  • нет ли конфликта прав;
  • существуют ли механизмы координации и не являются ли они тяжеловесными;
  • эффективно ли используются исполнительная вертикаль и горизонтальные связи;
  • сбалансированы ли полномочия и ответственность;
  • существует ли разделение власти, нет ли излишней концентрации ее у одного лица в ущерб остальным или, наоборот, ее распыления;
  • адекватна ли система управления выбранному сегменту рынка, организационной структуре и персоналу.

Экономический анализ показывает:

  • какое размещение ценностей наиболее эффективно сейчас;
  • какие структурные процессы происходят в экономике и на предприятии;
  • как эти процессы скажутся на эффективности размещения ценностей;
  • какое наиболее эффективное размещение ценностей будет в будущем.

Финансовый анализ показывает:

  • насколько эффективно используются финансовые ресурсы;
  • способность платить по своим счетам в настоящее и будущее время;
  • как у предприятия обстоят дела с наличностью и что можно ожидать в будущем;
  • как быстро оборачиваются основные и оборотные активы;
  • не слишком ли изношены производственные мощности;
  • достаточно ли вложений технологии (патенты, лицензии), нет ли риска оказаться с устаревшей продукцией;
  • что происходит с запасами, незавершенной продукцией и дебиторской задолженностью;
    какова структура капитала и велик ли риск попасть в долговую яму.

Проблемная ситуация и ее анализ

В ходе анализа проблемы:

  • она разбивается на множество отдельных частей;
  • выделяются основные и второстепенные характеристики проблемы;
  • выявляются возможные взаимоотношения и взаимозависимости между ними;
  • распознается вся совокупность причин и следствий;
  • определяются закономерности возникновения и существования проблемы;
  • разрабатываются рекомендации к действиям.

В рамках функции анализа менеджер стремится конкретизировать стоящую перед ним проблему, обработав максимально большой объем имеющей отношение к проблеме информации.

Проблемная ситуация представляет собой совокупность обстоятельств (условий), возникающих под влиянием внутренних и внешних воздействий, которые нарушают заданное функционирование системы, требуют перевода ее в новое состояние. Проблема в буквальном переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Главным характеризующим признаком любой проблемной ситуации является частота возможного появления.Каждую ситуацию можно разделить на отдельные элементы по степени их влияния на достижение основных целей и задач. Эти элементы бывают переменными и постоянными. Руководитель должен уметь быстро и четко выделить существенные, важные элементы ситуации, среди которых:

  • состояние выполнения намеченного плана, программы в настоящее время (за прошлый период);
  • потенциал кадров, производительность труда;
  • состояние материально-технической базы, ее возможные изменения;
  • цели и задачи управления на конкретном участке, их перспектива;
  • соотношение между материальными ресурсами (объем, структура, ограничения, условия увеличения) и поставленными целями и задачами; резервы и условия их выявления;
  • масштабы оперативного простора, возможность его четкого фиксирования и вероятных изменений;
    основные факторы регулирования (поведение, организация);
  • временные условия (сроки, ход производственного процесса) и другие ограничения, которые необходимо учитывать при выполнении задачи;
  • условия окружающей среды и качество отношений с нею;
  • внутренний и внешний рынок покупателей и поставщиков, инфраструктура в месте расположения предприятия;
  • материальные, моральные стимулы и их эффективность;
  • работоспособность менеджеров;
  • положение руководителя (престиж, авторитет), его объективные позиции.

Проблемы как задачи, требующие решения, являются составным элементом управленческой ситуации. Внутреннюю структуру проблемы могут составлять такие элементы, как:

  • предмет (характеризует возникшее противоречие, которое выражается в вопросе: “В чем суть проблемы?”);
  • объект (отвечает на вопрос: “Где возникла проблема?”);
  • субъект (тот, кто связан с проблемой, ее социальный, интеллектуальный элемент);
  • связи (характеризуют как структурные межэлементные связи (ограничения), так и отношения с другими проблемами. Они отражаются в вопросе: “С чем связана проблема?”);
  • цель решения проблемы (выражается в вопросе: “Для чего необходимо решать проблему?”).

Классифицировать проблемы возможно в зависимости от степени определенности их элементов:

  1. С полностью управляемыми и предсказуемыми параметрами.Подобные проблемы обеспечивают при своем решении детерминированный результат и разрешаются адаптивным методом. В управленческой деятельности такая ситуация распространена не слишком широко и в основном характерна для тактических ситуаций.
  2. С частично (на 40—80%) управляемыми и прогнозируемыми параметрами.Они наиболее часто встречаются на практике, что связано с эволюционными изменениями в условиях хозяйствования. При решении этих проблем используются все имеющиеся методы в разных сочетаниях.
  3. С неуправляемыми и непредсказуемыми (свыше 90% неуправляемых параметров) параметрами, родившимися из революционных преобразований в технике, технологии, управлении. Как правило, у руководителя не может быть алгоритмов выхода из подобных ситуаций.

Проблемы можно классифицировать по источникам их возникновения:

  1. первая группа проблем (проблемы функционирования) связана с тем, что фактические результаты деятельности не достигли требуемого уровня;
  2. вторая группа (проблемы развития) означает расхождение между потенциальными возможностями и целями, которые были поставлены.

Последовательность аналитических рассуждений при рассмотрении проблемных ситуаций содержит следующие этапы:

  • В чем суть проблемы? Какие признаки, симптомы, показатели? Что не устраивает в данной ситуации? Какая ситуация предпочтительнее? Реальная проблема или выдумана? Какой тип проблемы? Что будет, если проблему не решать?
  • В чем особенности проблемы? В чем уникальность и новизна ситуации? Чего недостает? Что мешает? Чьи интересы затронуты?
  • Каково идеальное решение проблемы? Какие возможны стратегии? Какие возможны результаты? Какие возможны потери?
  • Какие возможны действия в реальных условиях? Конкретные меры. Конкретные результаты.

Системный подход в менеджменте предлагает аналитически выявлять структурные процессы, которые возникают вновь и вновь. В результате анализа любой управленческой проблемы появляются “типичные структуры”, “архетипы систем”. Они представляют собой ключ к умению опознать реально возникающие проблемные ситуации, так как большинство управленческих ситуаций достаточно универсально.

Системные архетипы помогают менеджерам эффективно и удобно решать проблемы структуризации, систематизации и накопления знаний и умений. Замечательные свойства архетипов заключаются не только в том, что они позволяют концентрировать сложный управленческий опыт, но и в том, что позволяют менеджерам при разрешении проблемных ситуаций применять знания смежных дисциплин: психологии, когнитологии, математики, экологии, физики, антропологии, генетики, социологии.

Архетип — это что-то знакомое. Опыт работы накапливается, со временем закономерность осознается, формируется архетип ситуации, который впоследствии применяется на практике. В условиях динамично изменяющейся рыночной обстановки архетипное видение проблем становится незаменимым средством менеджера для того, чтобы укладываться в минимальное для решения проблем время.

Очевидно, что дешевле периодически проводить комплексную диагностику организации и отдельных ее составляющих (подразделений, направлений деятельности, отдельных сотрудников, проектов, ресурсов), чем запустить проблемы, превратив их в хронические. На ранней стадии многие проблемы являются еще игрушечными, и их решение не требует значительных усилий. Запущенные же проблемы могут поставить под угрозу само существование организации.

Методы управленческого анализа

Методы управленческого анализа подразделяются на социологические и аналитические.

Социологические методы следующие:

Метод опроса — ориентирован на получение информации от непосредственных участников исследуемых процессов или явлений. Этот метод имеет несколько видов: групповое и индивидуальное анкетирование; почтовый, прессовый и телефонный опрос; формализованное, фокусированное и свободное интервьюирование.

Метод наблюдения — ориентирован на достаточно протяженный сбор информации, осуществляемый одновременно с развитием исследуемых явлений (проблем). Виды наблюдения: полевое и лабораторное, систематическое и несистематическое, включенное и невключенное, структурализованное и неструктурализованное.

Метод эксперимента — ориентирован на проверку жизнеспособности исследуемого явления (проблемы). Виды экспериментов: полевые, лабораторные, линейные, параллельные и т. д.

Метод анализа документов — ориентирован на задействование всей полноты информации, которая может содержаться в документе. Виды: качественный (традиционный) и формализованный (контент-анализ) анализ.

Аналитические методы включают в себя:

Метод сравнения (сравнение сопоставимых показателей для определения отклонений от плановых показателей, установления их причины и выявления резервов).

Основные виды сравнений, применяемые при анализе: отчетные показатели с плановыми показателями; плановые показатели с показателями предшествующего периода; отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; показатели работы за каждый день; показатели сравнения со среднеотраслевыми данными; показатели технического уровня и качества продукции данного предприятия с показателями аналогичных предприятий; показатели работы одного подразделения с аналогичными показателями работы других подразделений; показатели сравнения деловых и личных качеств одних работников с аналогичными качествами других (возможно попарное сравнение); показатели сравнения индивидуальных показателей со средними по подразделению; показатели результатов работы до и после введения каких-либо новшеств, нововведений.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т. д.)

Индексный метод (разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя). Он применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Балансовый метод (сопоставление взаимосвязанных показателей с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства). При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Читайте также:  Статистика продаж автомобилей в мире

Метод статистики (отражение цифровых показателей, характеризующих протекание различных процессов, состояний объектов с установленной для целей исследования периодичностью). В статистическом исследовании выделяют следующие этапы: регистрация, учет первичных данных с использованием специальных форм; систематизация и группировка данных по определенным признакам; представление данных в удобном для восприятия и анализа виде; проведение анализа по выяснению сути происходящих процессов и взаимосвязей составляющих их элементов.

Метод цепных подстановок (получение корректированных значений обобщающего показателя путем сравнения значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок).

Метод элиминирования (выделение действия одного фактора на обобщающие показатели организационной деятельности).

Графический метод (средство иллюстрации процессов, исчисления ряда показателей, оформления результатов анализа). Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.). При правильном построении графические средства обладают наглядностью, выразительностью, доступностью, способствуют анализу явлений, их обобщению и изучению.

Функционально-стоимостной анализ (выбор наиболее оптимальных вариантов, определяющих решения в сложившихся или планируемых условиях).

Источник

Анализ менеджмента на примере конкретной организации

1. На данном предприятии линейно-фунциональная организационная структура, которая имеет следующий вид:

Начальник отдела финансов

Начальник отдела маркетинга

Начальник отдела кадров

2. Миссия организации – обеспечение потребителей качественной и уникальной продукцией.

3. В систему мотивации входят как материальные средства, так и моральные. К материальным относятся: поощрительные премии, полный социальный пакет, путевки в санаторно-курортные и дошкольно-образовательные учреждения. К моральным способам стимулирования относится, прежде всего, личное и публичное признание. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству. Суть публичного признания состоит в широком распространении информации о достижениях сотрудника на специальных стендах, на собраниях и награждение грамотами. Публичное признание в большинстве случаев сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

Применяется также еще одна форма мотивации – продвижение в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

4. Организация пользуются разнообразными средствами для коммуникаций: телефон, факс, электронная почта, вербальное общение. С имеющимися потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок

Основную роль в организации играют коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, рекомендуемых процедурах и т.д.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Передача информации с низшего уровня на высший может существенно влиять на производительность.

В дополнение к обмену информацией по нисходящей и восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

5. Стиль руководства – демократический. Сотрудники активно участвуют в принятии решений. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Распределение ответственности в соответствии с полномочиями. Инициатива подчиненных поощряется и используется. При подборе кадров, руководитель ориентируется на деловых, знающих сотрудников и помогает им в карьере.

6. Культура организации. Квалификация сотрудников полностью соответствует текущим задачам. Все работники предприятия периодически повышают свой профессиональный уровень на курсах повышения квалификации для того, чтобы квалификация сотрудников соответствовала новым задачам. Поведение работников соответствует высоким моральным принципам, принятым в обществе. В качестве ярких событий из жизни организации можно упомянуть многочисленные награды, вручаемые на выставках продукции.

7. Предложения по повышению эффективности менеджмента в организации.

Очень большое значение на предприятиях играет техническое оснащение. К техническому оснащению относится компьютеризация организации в целом. Развитие техники происходит постоянно, она совершенствуется, становится удобнее и качественнее. Техническое оснащение облегчит труд и сделает его более качественным, поэтому необходимо следить за новыми изобретениями. Этот фактор является одним из самых важных для достижения цели.

Источник

Управление ресурсами предприятия: проблемы и системы

Под термином «управление ресурсами предприятия» следует понимать систему методов и приемов осмысленного воздействия на числящееся за предприятием имущество и иные ресурсы для достижения положительного экономического эффекта.

Управление ресурсами предприятия составляет основу его финансово-хозяйственной деятельности. Чем эффективнее такое управление, тем выше экономические и социальные показатели, которых предприятие способно достигнуть.

Первоочередная задача управленцев-хозяйственников – каждодневно совершенствовать навык оценки имеющихся ресурсов и их эффективного перераспределения в соответствии со стратегией развития предприятия.

Речь идет о всех типах ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия: финансовых, материальных, информационных, человеческих (трудовых) и прочих.

Чтобы организовать правильную стратегию управления ресурсами, важно заранее ознакомиться с главными особенностями финансового менеджмента, научиться правильно пользоваться управленческим инструментарием.

Правильно выстроенная схема управления ресурсами обеспечивает стабильно высокое качество выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, способствует дополнительной оптимизации финансовых затрат не в ущерб качеству.

Отсутствие четких схем реализации поставленных целей может привести к трудностям в процессе развития производства.

Многие руководители привыкли принимать те или иные решения, опираясь на собственную интуицию. Зачастую это приводит к непредсказуемым результатам.

Качественное управление финансовыми и прочими ресурсами предприятия гарантирует востребованность услуг/продуктов компании и обеспечит ему стабильное положение на рынке.

Только эффективное управление капиталом, финансовыми инструментами и прочими ресурсами хозяйствующего субъекта позволит ему оставаться конкурентоспособным.

Управление финансовыми ресурсами предприятия

Внешние поступления и доходы предприятия формируют его финансовые ресурсы. Последние могут быть [1] собственными и [2] заемными (привлеченными).

В качестве собственных финансовых ресурсов выступают:

  • уставный капитал (доли в уставном фонде, паи, акции);
  • финансовые резервы (нераспределенная прибыль);
  • благотворительные взносы и прочие безвозмездные отчисления сторонних лиц.

Эта группа финансовых ресурсов начинает формироваться на этапе создания предприятия и пополняется на протяжении всего жизненного цикла субъекта хозяйствования.

К числу заемных финансовых ресурсов относят:

    ;
  • банковские ссуды;
  • облигационные займы и прочие поступления от размещения ценных бумаг на фондовом рынке.

Управление финансовыми ресурсами призвано эффективно решать проблемы определения оптимального состава активов предприятия, текущего и перспективного управления финансовой деятельностью, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия, поиска источников финансирования и определения их оптимальной структуры.

Финансовые ресурсы тесно переплетаются с ресурсами материальными. Принципы управления и теми, и другими едва ли не тождественны.

Менеджмент финансовых и материальных ресурсов

Функции по управлению финансовыми и материальными ресурсами предприятия возлагаются на директора предприятия, главного бухгалтера, планово-экономические и финансовые службы.

Директор обладает правом подписи финансовых документов, принимает участие в разработке стратегии финансового развития предприятия, несет персональную ответственность за финансово-экономические показатели предприятия, принимает итоговые решения по распоряжению финансовыми и имущественными ресурсами.

Главный бухгалтер отвечает за должное отражение финансово-хозяйственной информации в учетных регистрах, надлежащий учет первичных документов. На него же возлагается руководство бухгалтерией.

Планово-экономическая служба предприятия отвечает за разработку бизнес-плана, начисление заработной платы, учет затрат, разработку проектов хозяйственных соглашений и договоров, оперативный учет, экономический анализ хозяйственной деятельности предприятия.

Финансовая служба осуществляет разработку предложений по обеспечению платежеспособности предприятия, повышению рентабельности промышленного производства, наращиванию прибыли, составление отчетности по движению денежных ресурсов и их расходованию, сбор и анализ информации о финансовом положении предприятия.

Нередко – главным образом, на малых предприятиях и микропредприятиях — главный бухгалтер выполняет функции экономистов и специалистов финансовой службы.

На крупных предприятиях финансовая служба, аккумулирует функции бухгалтерии, экономического и финансового отдела. Такую службу возглавляет финансовый директор или один из заместителей директора предприятия.

К числу важнейших задач финансовых менеджеров следует отнести:

  • стабильный рост рентабельности производства;
  • сокращение сроков оборачиваемости капитала;
  • эффективный оборот складских запасов;
  • поиск путей сокращения издержек производства и снижения его себестоимости;
  • строгий контроль за объемами кредиторской и дебиторской задолженности;
  • прогнозирование финансовых результатов на основе анализа рыночной информации.

Управление человеческими ресурсами предприятия

Несмотря на устойчивую тенденцию сокращения человеческого участия в производственном процессе, нарастающей автоматизации и роботизации технологических процессов, в ближайшие десятилетия исключить полностью присутствие людских (человеческих, трудовых) ресурсов на предприятии вряд ли удастся.

С их помощью создается новая продукция, ведется полноценный контроль качества изготовленных товаров, используются накопленные финансовые сбережения для дальнейшего развития организации.

Если все остальные ресурсы являются ограниченными, инициатива и творческие возможности людей безграничны.

Термин «управление человеческими ресурсами» применяется для обозначения системы решений, касающихся урегулирования рабочих отношений, определения оптимального уровня загруженности рабочего персонала при выполнении работ.

Между понятиями «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» существует ощутимая разница.

В первом случае управленческие решения принимаются исходя из глобальной перспективы развития предприятия. Речь идет о совершенствовании механизмов управления, повышении квалификации трудового персонала и разработке стратегических планов по его трудоустройству и занятости.

Во втором случае решаются повседневные задачи, выполнение которых нуждается в административном вмешательстве.

Управление персоналом предполагает расстановку и подбор кадров, их мотивацию, урегулирование конфликтных ситуаций, налаживание системы справедливой оплаты труда, внедрение рейтинговой оценки специалистов.

Эффективность совершенствования механизма управления трудовыми ресурсами и персоналом на предприятии напрямую влияет на дальнейшие успехи предприятия.

Читайте также:  Сочинение Кульминация комедии Горе от ума А С Грибоедов

Стратегическое планирование определяет качество управления трудовыми ресурсами предприятия.

Проблемы управления трудовыми ресурсами предприятия

В кризисных экономических условиях обнажаются многие проблемы в сфере управления трудовыми ресурсами предприятия:

  • отсутствие осмысленной кадровой политики;
  • несоответствие текущих задач стратегическим целям предприятия;
  • неудовлетворительный обмен информацией между структурными подразделениями;
  • разобщенность и отсутствие командного духа внутри коллектива.

Нередко руководители ставят нечеткие задачи перед исполнителями, критерии, с учетом которых принимаются управленческие решения, являются размытыми и экономически необоснованными, схема проверки альтернатив отсутствует.

Многие решения базируются исключительно на собственной интуиции директора предприятия, полностью игнорируется необходимость оценки эффективности таких решений.

Управление человеческими ресурсами и решение обозначенных проблем требуют «тонкой настройки» следующих механизмов:

  • подбор кадров и дальнейшее их отсеивание;
  • «акклиматизация» на новом рабочем месте;
  • разработка системы оценивания персонала;
  • обучение и улучшение профессиональных навыков;
  • грамотное планирование карьерного роста специалистов;
  • разработка системы выплаты пособий и компенсаций;
  • повышение уровня безопасности на территории производственного предприятия;
  • наработка схем регулирования трудовых отношения;
  • планирование стратегии развития предприятия на основании эффективности задействования специалистов;
  • эффективное проектирование схем задействования человеческих ресурсов в выполнении тех или иных процессов.

Если управление трудовыми ресурсами на предприятии ведется нерационально, рано или поздно компания столкнется с проблемой снижения эффективности производственной деятельности.

Нехватка ресурсов будет провоцировать конфликты между структурными подразделениями.

Выстраивание эффективной схемы управления трудовыми ресурсами дает возможность — в рамках установленных сроков — сосредотачивать усилия штатных сотрудников на выполнении работ и решении насущных проблем, возникающих в ходе реализации хозяйственной стратегии компании.

Предприятие обязано целенаправленно создавать комфортные условия для выполнения трудовым коллективом своих функций, налаживания взаимосвязи между отделами, упрощения производственных процессов.

Управление информационными ресурсами предприятия

Внутри предприятия происходит непрерывное перемещение информации: от руководителей к исполнителям (и обратно), от одного структурного подразделения к другому, от внешних источников к внутренним потребителям.

В эпоху информационного общества регулирование информационных потоков имеет критически важное значение для эффективного функционирования предприятия.

С этой целью на предприятиях внедряются системы управления информационными ресурсами, включая управление всеми коммуникационными и компьютерными ресурсами предприятия на стратегическом, текущем или операционном уровнях.

Информационные системы предприятия претерпевают непрерывные трансформации под воздействием новых информационных технологий и технических решений, изменений окружающей среды и потрясений в социальной сфере.

Употребительными синонимами управления информационными ресурсами являются термины «менеджмент информационных ресурсов предприятия», «IT-менеджмент».

Главная задача такого управления – обеспечить работоспособность всех информационных систем предприятия, конфиденциальность коммерческой информации, безотказность компьютерных приложений и оборудования.

Выполнение этой задачи должно способствовать повышению эффективности бизнеса в целом.

Объектами управления информационными ресурсами предприятия выступают:

  • IT-проекты (их создание, внедрение и модернизация);
  • программные комплексы и приложения, нацеленные на автоматизацию бизнес-процессов и поддержание работоспособности автоматизированных рабочих мест (АРМ);
  • организационная структура службы информационных технологий (ее состав, задачи и функции);
  • надлежащая инфраструктура (системное и техническое программное обеспечение, серверы, системы хранения данных, сети, средства разработки программного обеспечения и информационной безопасности).

Практическая реализация управления информационными ресурсами на предприятии осуществляется через внедрение IT-сервисов, позволяющих «компьютеризировать» процессы управления безопасностью производства, клиентами, рисками, финансовыми и материальными потоками, непрерывностью предоставления услуг и производства товаров.

Автоматизация управления ресурсами предприятия

Во второй половине прошлого века за рубежом появились научные разработки, обосновывающие возможность и целесообразность автоматизации отдельных операций, связанных с управлением ресурсами предприятия.

Вслед за этим стали разрабатываться автоматизированные системы управления ресурсами предприятия по технологии ERP (от английского Enterprise Resource Planning, буквально – планирование ресурсов предприятия).

Программные продукты, реализующие стратегию ERP, стали именоваться ERP-системами.

ERP-система являет собой информационную среду, которая позволяет идентифицировать все имеющиеся ресурсы предприятия, а также эффективно их распределять.

Аналитические данные ERP-систем используются при планировании и прогнозировании объемов продаж, изготовления товаров, закупок сырья, ведении учета выполненных заказов, в производственной и многих других сферах.

ERP – это эффективный и высокотехнологичный метод комплексного планирования и использования имеющихся ресурсов, которые требуются для выполнения операций, описанных выше.

Видео о внедрении ERP-систем в СССР:

Функции ERP-систем

В большинстве случаев ERP-система создается по модульной схеме, благодаря чему заказчик может выбирать и пользоваться только теми модулями, которые действительно понадобятся ему.

Модули разнятся между собой содержанием и функционалом.

Существует минимальный перечень функций ERP-систем, востребованный субъектами хозяйствования любого типа:

  • практическое внедрение технологических и конструкторских спецификаций;
  • комплексное определение состава продукции, а также обозначение списка операций/ресурсов, задействование которых позволит наладить производство;
  • управление данными о спросе, разработка планов изготовления и дальнейшей реализации товаров;
  • прогнозирование сезонного или постоянного спроса для эффективного задействования производственных ресурсов;
  • планирование потребностей в использовании материалов;
  • точное определение объема материальных ресурсов (комплектующих, сырья или готовых изделий) для дальнейшего следования производственному плану, определение размера каждой партии, сроков поставки и так далее;
  • управление закупками и текущими запасами на складах;
  • организация переговоров с поставщиками, налаживание централизованной схемы закупки, комплексный учет и контроль над запасами;
  • планирование производственных мощностей; с помощью этой функции предприниматель поймет, хватит ли имеющейся техники для производства продукции или выполнения работ, как правильно организовать загрузку; может включать как базовое, так и подробное планирование (включая анализ эффективности работы конкретного отдела или представительства, схему управления человеческими ресурсами);
  • финансы, включая инструменты для ведения финансового, управленческого учета, а также эффективного контроля/расходования финансовых ресурсов;
  • контроль над проектами, грамотное планирование задач, а также определение объема ресурсов, с помощью которых возможна дальнейшая реализация товаров/выполнение услуг.

Значение системы управления ресурсами предприятия

Система управления ресурсами предприятия дает возможность грамотно оценивать работу предприятия и на основе полученных оценок корректировать стратегию развития и текущую деятельность предприятия.

С помощью инструментов анализа можно определить наличие ошибок при составлении планов для дальнейшего их устранения.

Для отечественного предпринимателя внедрение автоматизированной системы управления ресурсами может оказаться не по карману, и это может иметь для него фатальные последствия.

Предприятия, которые будут пренебрегать современными средствами эффективного управления ресурсами предприятия, рискуют в ближайшем будущем «сойти с дистанции», уступив позиции более «продвинутым» компаниям.

Сами по себе программные комплексы не решат проблем управления внутри предприятия. Переложить на них ответственность за безграмотные управленческие решения также не удастся.

Назначение автоматизированных систем управления ресурсами в другом: предельно сократить энерго- и трудозатраты предприятия на рутинные операции, которые машина способна выполнить на порядок эффективнее человека.

Источник

Теоретические основы менеджмента

Анализ организации менеджмента — это систематическое и всестороннее исследование состояния, условий и результатов организации менеджмента, осуществляемое для выявления и использования резервов улучшения, правильной оценки деятельности аппарата управления.

Многогранность организации менеджмента позволяет широко использовать индуктивные и дедуктивные методы анализа. Индуктивные методы дают возможность на основе изучения множества единичных явлений и событий сделать общее заключение, дедуктивные — перейти от общих закономерностей к частным выводам.

Единство индуктивного и дедуктивного методов, установление причинно-следственных связей, динамический подход к явлению представляют собой методическую основу анализа организации менеджмента. Все явления системы при анализе организации менеджмента должны изучаться в сопоставлении друг с другом. При этом очень важно не только показать наличие связей, но и определить их целенаправленность. Определение причинно-следственных связей называется диагностикой и показывает основные направления последствий, происходящих в любом звене или органе системы менеджмента. Выявление наиболее устойчивых, стабильных тенденций и изучение факторов, определивших их, является содержанием прогностического аспекта анализа.

При исследовании организации менеджмента используются различные методы анализа. Остановимся на наиболее важных и наиболее распространенных.

Метод расчленения заключается в последовательном расчленении системы менеджмента на части, доведении их до простых, первичных, составляющих элементов. Чем более простыми будут первичные элементы изучаемой системы менеджмента, тем конкретнее результаты анализа.

В процессе организации менеджмента на систему воздействует множество различных факторов. Учесть и исследовать все факторы невозможно, поэтому выделяются только доминирующие (определяющие) факторы и изучается изменение их содержания в зависимости от результатов анализа. Расчленение факторов способствует комплексному их рассмотрению, позволяет выявить значимость каждого из них, определить их взаимозависимость. При анализе организации менеджмента расчленение ведется в двух направлениях: во-первых, расчленяется сама система управления объектом на отдельные части, и, во-вторых, каждый элемент системы раскрывается через ряд частных факторов, влияющих на результаты функционирования системы в целом.

Анализ процессов функционирования системы целесообразно также проводить методом последовательной декомпозиции. Суть его заключается в следующем. При построении декомпозиционной модели выполняется ряд последовательных шагов:

  • разбивается на несколько подпроцессов процесс функционирования системы, рассматриваемый как единое целое;
  • определяется характер взаимосвязи подпроцессов с исходным процессом и друг с другом;
  • производится декомпозиция подпроцессов, полученных в результате деления исходного процесса на ряд более мелких подпроцессов, которые в свою очередь подвергаются декомпозиции на последующих шагах построения модели с обязательным определением взаимосвязей всех подпроцессов. Декомпозиция проводится до тех пор, пока не будет достигнута детализация, позволяющая произвести необходимую перестройку системы.

Подобный метод исследования дает возможность упростить процесс построения модели; получить модель системы в целом, которая может быть как угодно детализирована без нарушения ее целостности; сосредоточить внимание исследования на изучении любого отдельного процесса (сузить область исследования), не опасаясь нарушения принципа системности. В этом случае декомпозиции подвергается лишь изучаемый процесс, другие остаются укрупненными. Любые изменения, производимые в изучаемом процессе, позволяют через систему взаимосвязей с другими процессами проследить их влияние на результаты деятельности системы в целом.

Важную роль в анализе играет метод сравнения. Сравнение — прием, позволяющий выразить характеристику организации управления объекта через другие однородные объекты. Основные виды сравнений, используемые при анализе организации менеджмента, следующие: сравнение отчетных данных с плановыми; сравнение плановых показателей с показателями предшествующего периода; сравнение отчетных данных организации управления с результатами работы других предприятий и организаций; сравнение отчетных данных с нормативными.

Читайте также:  Практическое занятие Анализ и решение ситуаций по теме Мотивация

Прием сравнения требует обеспечения количественной соизмеримости и качественной однородности сравниваемых объектов, показателей, явлений (единство оценки, сравнимость календарных сроков, сезонных особенностей и территориальных различий, различий в методике расчета показателей и т.д.). Результаты сравнения позволяют видеть перспективу развития каждого объекта, более объективно оценить его деятельность .

Важное значение имеет метод системного анализа. Необходимость системного подхода к анализу организации менеджмента диктуется быстрым и непрерывным развитием предприятий и организаций, увеличением масштабов производства, усложнением хозяйственных связей.

Методика проведения системного анализа предполагает в начале исследования четкую формулировку конечной цели. Затем необходимо представить идеальное желаемое состояние анализируемого объекта, соответствующее поставленным целям и задачам. Зная желаемое и фактическое состояние объекта, необходимо разработать ряд последовательных переходов от фактического состояния к идеальному. Состояние организации менеджмента оформляется в виде модели. Идеальное, желаемое состояние анализируемого объекта оформляется в виде концептуальной модели, фактическое — в виде фактической, промежуточное — в виде базовой и стандартной моделей.

Концептуальная модель создается исследователем, который, полностью абстрагируясь от фактически сложившегося положения и опираясь на знание закономерностей развития объекта, определяет исходные положения и принципиальные требования к объекту анализа. При разработке концептуальной модели исследователь полностью освобожден от каких-либо ограничений: наличия техники, сложившегося разделения труда на объекте и др. Исходный момент при разработке концептуальной модели имеет четкую постановку цели и задач, стоящих перед анализируемым объектом. Общая цель объекта трансформируется в конкретные требования к отдельным элементам и к системе менеджмента в целом.

Так как система менеджмента сложна, то концептуальная модель системы базируется на представлениях о каждом элементе системы (информационном обеспечении, кадровом составе и др.). Исследователь выполняет прогнозные разработки развития отдельных элементов системы, а затем, базируясь на них, разрабатывает концептуальную модель всей системы.

В процессе анализа проводят сравнение концептуальной модели, описывающей идеальное состояние объекта, с моделью, отражающей фактическое состояние объекта, через ряд последовательных переходов. Концептуальная модель сравнивается с базовой моделью, учитывающей ограничения, связанные с внешними условиями. Через базовую модель сравнение ведется со стандартной моделью, отражающей состояние объекта с учетом среднепрогрессивных условий его функционирования. Стандартная модель сопоставляется с фактическим состоянием объекта, на основе чего дается оценка организации управления объектом, разрабатываются мероприятия по ее улучшению и определяется конкретный вклад каждого мероприятия в повышение ее эффективности.

Направления развития и условия совершенствования организации менеджмента выявляются через постепенное движение от фактического состояния к концептуальной модели, через стандартную и базовую, а не наоборот.

Для проведения анализа рекомендуются следующие этапы:

  1. разработка программы анализа;
  2. определение показателей оценки результатов анализа:
а) расчет экономической эффективности,
б) описательная характеристика;
а) объект анализа,
б) анализируемый период,
в) продолжительность анализа;
а) сокращение затрат управленческого труда,
б) сокращение управленческих расходов или времени на процессы управления,
в) повышение стабильности, устойчивости системы менеджмента и др.;
а) изучение количественных и качественных характеристик элементов и процедур организации менеджмента,
б) изучение связей в системе организации управления;
а) оценка организационных резервов,
б) оценка факторов, влияющих на эффективность функционирования менеджмента;
а) обобщение данных, выявление связей, закономерностей,
б) синтез аналитических данных;
а) формулирование выводов и их оформление,
б) определение конкретных мероприятий по использованию результатов анализа.

Этапы 1-5 относятся к планированию процесса организационного анализа; этапы 6-10 — непосредственно к процессу проведения организационного анализа.

При проведении организационного анализа очень важно правильно наметить схему исследований. В зависимости от целей анализа можно предложить следующие схемы исследований:

а) вначале следует приступить к анализу системы менеджмента в целом, а затем исследовать отдельные элементы;
б) в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы) в последовательности, соответствующей логике процесса менеджмента;
в) в качестве объектов анализа выбираются отделы (службы), работа которых изучается в соответствии с функциональным разделением труда в аппарате управления, например подготовка производства и др.;
г) в качестве объекта анализа выбираются отделы (службы), влияние которых на другие отделы (службы) в данной организации или на предприятии наиболее велико;
д) для анализа выбирается отдел, в деятельности которого имеется наибольший объем оргрезервов, которые могут быть реализованы быстро, без значительных затрат и технических средств.

Особое внимание следует уделять составлению программы анализа и ряду других этапов, на которых остановимся несколько подробнее.

Программа анализа должна быть составлена таким образом, чтобы обеспечить согласованные действия всех участников проведения анализа, предусмотреть логическую последовательность выполнения анализа и, завершая процесс анализом всей системы, наметить общее единое направление анализа, определяемое целью, стоящей перед объектом анализа.

В настоящее время предприятия и организации не имеют в своем составе специальных структурных подразделений, которые занимались бы анализом и проектированием организации управления систем. На большинстве предприятий и организаций эта работа рассредоточена между работниками аппарата управления, которые выполняют ее попутно с другими обязанностями. Анализом организации менеджмента занимается руководитель, продумывая результаты своей работы и обосновывая мероприятия для ее улучшения. В анализ включается специалист, работающий над совершенствованием методов и средств производства. Анализ организации управления входит в круг обязанностей руководителя, которым он занимается при разработке перспектив дальнейшего развития предприятия. В аналитической работе принимают участие все без исключения руководящие работники, и каждый из них имеет свои задачи, пользуется рядом специфических приемов, проводит тематические и локальные анализы.

Работа по анализу организации менеджмента очень трудоемка и выполняется всем аппаратом управления. Поэтому для правильной ее организации и согласования она должна возглавляться и координироваться специальным органом (структурным подразделением), ответственным за организацию совершенствования управления в целом.

Отбор и проверка информации зависят от поставленной цели и программы анализа организации менеджмента. В процессе изучения производственной ситуации используются различные источники информации. При отборе и проверке учетной информации необходимо установить наличие всех документов, планов и отчетов, проверить правильность расчетов, взаимосвязь источников.

Выбор системы показателей. Их можно подразделить на три группы. Первая группа характеризует эффективность организации менеджмента в целом. Сюда следует отнести показатель, отражающий эффективность труда работников инженерно-технического и управленческого состава. Он выражается отношением количества продукции к количеству ИТР и управленческого персонала, работающего в организации. Другой показатель, который можно отнести к этой группе, — вероятность полной реализации управленческих решений. Он характеризует надежность системы управления и устанавливает количество отказов системы при реализации управленческих решений.

Вторая группа показателей, характеризующих организацию менеджмента, определяется выделением из показателей эффективности производства той доли эффекта, который получается за счет совершенствования организации менеджмента. Для этого разрабатывается специальная шкала коэффициентов, каждый из которых отражает долю эффекта от проведения мероприятий по организации менеджмента в общей сумме эффекта. Степень участия каждого признака оценивается от единицы до нуля.

Все мероприятия по организации менеджмента можно объединить по группам:

  1. Содержание мероприятия:
    • улучшение качества производства; улучшение материально-технического снабжения;
    • совершенствование техники и технологии производства; использование новых видов материалов;
    • совершенствование организации производства;
    • совершенствование организации труда рабочих;
    • мероприятия экономического характера (сокращение расхода материалов, повышение коэффициента использования техники, сокращение эксплуатационных затрат при использовании машин и механизмов и др.);
    • социально-психологические мероприятия.
  • инициатива руководителя;
  • указания вышестоящего руководителя;
  • предложения подчиненных.
  • подал идею; подал идею и принял участие в разработке;
  • подал идею и сам разработал;
  • поддержал идею другого и помог ему в ее реализации;
  • принял участие в разработке идеи другого.
  • разработано; разработано и рекомендовано к внедрению;
  • разработано и внедрено.
  • оригинальное;
  • заимствованное;
  • улучшающее существующую практику.
  • оборудование;
  • материалы;
  • трудовые ресурсы, финансовые ресурсы.
  • в организации или на предприятии;
  • отрасли;
  • общегосударственных органах.

Этот метод оценки эффективности организации менеджмента сложный и трудоемкий, но позволяет представить наиболее полную картину наличия резервов улучшения организации менеджмента.

Третья группа показателей представляет собой частные показатели, которые характеризуют организацию менеджмента отдельных элементов системы. Главная цель аналитической обработки показателей — раскрыть причинную связь и измерить влияние различных факторов на тот или иной показатель. Измерить величину влияния многих факторов до сих пор не удавалось. Это связано с тем, что в процессе организации менеджмента различные факторы тесно переплетаются, воздействуют друг на друга, а некоторые из них не поддаются количественному измерению.

К факторам, влияющим на эффективность управляющей системы, относятся:

  • экономические — система материального стимулирования персонала, объем затрат на сферу менеджмента, вал источника финансирования и др.;
  • организационные — рациональность структуры управления, совершенство технологии процессов управления, четкое функциональное разделение труда, структура персонала, квалификация и опыт организаторской работы, культура документации, организационная культура и т.д.;
  • физиологические — условия труда, режим, гигиена, отдых, ритм, напряженность и др.;
  • социально-психологические — внутриколлективные отношения, структура коллектива, межличностные связи, психологическая совместимость, конфликтные ситуации, степень развитости коллектива, жизнь коллектива и др.;
  • технические — вооруженность труда вычислительной и другой техникой, культура эксплуатации технических средств и др.

Обобщение результатов, гласность анализа и контроль за реализацией его результатов осуществляются для выявления причин, как положительно, так и отрицательно влияющих на общие результаты. На основе обобщения материалов разрабатываются выводы и предложения по улучшению организации менеджмента, мобилизации его внутренних резервов.

Источник

Adblock
detector