Анализ деловой ситуации на основании информации полученной анкетированием

Анализ деловой ситуации на основании информации, полученной анкетированием

При обсуждении различных методов сбора материалов обращает на себя внимание тот факт, что каждый из них специально приспособлен к определенным источникам сведений. Первичные сведения, или сведения из первых рук, могут быть получены только в результате личного наблюдения и опыта. Из вторичных источников, сохраняющих чужой опыт, можно получить информацию тремя способами:

а) если сведения опубликованы, то сам собою напрашивается метод библиографического исследования;

б) если сведения не описаны, а хранятся в памяти лиц, доступных для общения, то логичнее всего воспользоваться беседой;

в) если же личное общение с лицами, обладающими ценными сведениями, невозможно, то остается прибегнуть к переписке.

Самый простой прием сводится к посылке коллегам, осведомленным в интересующей вас области, личного письма с запросом. Безличное обращение за сведениями конкретизуется в использовании анкет.

Анкета состоит из ряда вопросов, на которые лица, получившие ее, дают ответы. Ответы эти должны содержать нужные сведения. Анкета обычно безлична и рассылается адресатам, независимо от того, знает ли их инициатор анкеты или нет. Обычно анкета сопровождается письмом, цель которогопобудить получателя дать нужную информацию.

За последние годы анкеты все шире применяются для получения сведений из отдаленных от исследователя мест. Анкета, несмотря на некоторые недостатки, представляет вполне правомерный способ получения сведений и при надлежащем пользовании может принести огромную пользу.

Источник

Эффективный анализ деловой ситуации

ПЗ № 60 Анализ деловых ситуаций.

Деловая ситуация № 1. Проанализируйте деловую ситуацию. У руководителя много времени уходит на контроль за работой подчиненных. Нужно ли это делать или это пустая трата времени?

Вопросы, на которые следует ответить

Анализ ситуации

1. Почему контроль необходим?

2. Какие существуют виды контроля, их содержание?

3. Кому можно делегировать часть функций контроля? Как часто необходимо проверять занятость сотрудников?

4. Кто должен осуществлять контроль посещаемости подчиненных?

5. Каким образом осуществлять текущий контроль выполнения заданий? Нужно ли с подчиненными обсуждать порядок выполнения заданий, неясные вопросы?

6. Каким образом проверять результаты работы? Как часто это делать? Необходимы ли отчеты о работе?

7. Какие мероприятия следует применить в случае невыполнения задания?

Деловая ситуация №2. Проанализируйте деловую ситуацию. Небольшая компания работает с прибылью. Она хотела бы расширить дело, но необходим капитал. Какая нужна подготовительная работа?

Вопросы, на которые следует ответить

Анализ ситуации

1. Какой документ надо разработать?

2. Какой анализ необходимо провести?

3. Какой капитал необходим для расширения дела?

4. Финансовый план

5. Риски проекта

Деловая ситуация №3. Проанализируйте деловую ситуацию. У руководителя очень много дел. Как передать часть их сотрудникам, оставив за собой контроль?

Вопросы, на которые следует ответить

Анализ ситуации

1. Что такое организация делегирования полномочий?

2. Что такое делегирование полномочий?

3. Зачем нужно делегирование полномочий?

4. В каких случаях надо делегировать полномочия?

5. В каких случаях делегирование эффективно?

Деловая ситуация №4. Проанализируйте деловую ситуацию. К руководителю постоянно заходят подчиненные, чтобы получить одобрение выполненной ими работы. Как ему организовать свой труд, чтобы успевать выполнять все возложенные на него обязанности?

Вопросы, на которые следует ответить

Анализ ситуации

1. Для чего нужно планировать личное время руководителю?

2. Как составить индивидуальный план работы?

3. Нужно ли планировать время для проведения совещаний, обсуждения планов, участия в комиссиях, консультациях, бесед с коллегами и подчиненными, приема посетителей?

4. Как будет осуществляться контроль выполнения работ каждым сотрудником?

5. Нужно ли подчиненным обращаться к руководителю по мелочам, если им известно, что надо сделать, сроки выполнения работы и способы контроля качества и количества выполненной работы?

Деловая ситуация №5. Проанализируйте деловую ситуацию. Руководитель либерален в отношении режима работы сотрудников, верит, что они трудятся полный рабочий день. Но как быть с теми, кто приходит на службу поздно, а уходит рано?

Наименование методов управления

Конкретные мероприятия

1. анализ нагрузки сотрудников, анализ качества работы

2. экономическое стимулирование

Деловая ситуация №6. Проанализируйте деловую ситуацию. Совещания в отделе обычно заканчиваются общим обсуждением проблем и тянутся очень долго. Что нужно сделать?

Вопросы, на которые следует ответить

Анализ ситуации

1. Нужно ли готовить совещания, что значит подготовка совещания?

2. Нужно ли планировать время на проведение совещания и как?

3. Как готовить проект решения?

4. Как повысить эффективность совещаний?

ПЗ № 61 Деловая игра «Формирование коллектива».

Описание деловой игры и постановка задачи

Игра проводится с целью воспитания у студентов навыков культуры общения в коллективе, совместного обсуждения возникающих проблем и принятия оптимальных решений. Конечный результат игры — разработка рекомендаций по развитию самоуправления учащихся, усилению их заинтересованности в овладении знаниями, повышению качества подготовки специалистов в области управления производством.

Игра должна носить состязательный характер. Для этого группу целесообразно разделить на два творческих коллектива — бригады. Бригады работают параллельно и по окончании каждого этапа игры выносят свои предложения и рекомендации на всеобщее обсуждение. При этом члены одной из бри выступают в качестве докладчиков, другие — в качестве оппонентов. Затем они меняются ролями, позволяет сопоставить обоснованность и продуманность рекомендаций, внесенных различными бригада оценить качество их работы и в то же время осуществить обмен знаниями. По результатам дискуссии принимаются согласованные окончательные решения.

Игра складывается из следующих этапов: выбор неформальных лидеров — бригадиров социометрического опроса; формирование составов бригад и выбор членов совета бригады; определение трудового вклада — качества учебы каждого из членов коллектива; выбор способа распределение стипендиального фонда бригады и расчет размера стипендии каждого участника с учетом его трудового вклада — успеваемости и посещаемости; разработка рекомендаций по развитию самоуправления учащих повышению качества подготовки специалистов по управлению производством.

Методические указания

На первом этапе проводится социометрический опрос. Для этого участникам игры раздаются карточки опроса — чистые, листки бумаги и предлагается внести в карточку фамилии трех-четырех лиц, которые, по их мнению, наиболее успешно могут справиться с ролью бригадира. При этом можно использовать принцип предпочтительности и балльную оценку — кандидатуру, внесенную в список под первым номером, оценивать в четыре балла, вторую — в три и т.д. Для определения результатов опроса потребуется избрать открытым голосованием счетную комиссию.

Осуществление второго этапа игры целесообразно поручить вновь выбранным двум лидерам-бригадирам. При этом нужно обеспечить принцип добровольности и вместе с тем создать примерно равные по численности бригады. Выбор членов совета бригады (двух человек) можно произвести также с помощью социометрического опроса, либо

открытым голосованием. Этот этап имеет важное воспитательное значение: повышается авторитет неформальных лидеров, усиливается их положительное влияние на психологический климат в учебной группе.

Особого внимания заслуживает третий этап игры. Здесь каждому участнику по итогам достигнутых им результатов в учебе выставляется коллективом оценка (гласно). При этом для расчета оценки можно принять в качестве базовой величины средний балл успеваемости слушателя за предыдущую экзаменационную сессию. (Напрашивается аналогия с производственными бригадами, где каждому рабочему присваивается квалификационный разряд, а повременная оплата труда производится по соответствующей тарифной ставке.)

В качестве второго критерия оценки можно принять посещаемость — количество занятий (дней), которые посетил слушатель в истекшем месяце. Перемножив эти два показателя, получим оценку трудового вклада каждого члена коллектива, рассчитаем своего рода базовый коэффициент трудового участия.

Читайте также:  Анализ коммуникаций как информационных каналов в организации

Для более полной и всесторонней оценки трудового вклада каждого члена бригады следует установить систему дополнительных повышающих и понижающих коэффициентов, как это делается в бригадах в производственных условиях. В качестве повышающих коэффициентов могут быть приняты, например, такие, как участие в научной студенческой работе, оказание помощи отстающим студентам, участие в общественной работе, художественной самодеятельности, спортивных мероприятиях и др. К понижающим коэффициентам можно отнести, например, пропуски занятий без уважительных причин, несвоевременное выполнение домашних заданий, курсовых проектов, неуважительное отношение к товарищам и др. При этом бригады должны не только определить перечень повышающих и понижающих коэффициентов, но и установить их весомость по отношению к базовой величине — трудовому вкладу.

Предложения и рекомендации, выработанные бригадой в ходе осуществления второго этапа игры, выносятся на общее обсуждение и приводятся к общему знаменателю. После этого каждая из бригад производит необходимые расчеты и устанавливает персональные оценки каждому студенту.

На четвертом этапе бригадам предстоит сформировать стипендиальный фонд оплаты, выбрать ме­тод его распределения и на его основе произвести расчеты персональной стипендии, которую следовало бы выплачивать каждому слушателю с учетом показателей успеваемости, посещаемости и дополнительных (повышающих и понижающих) коэффициентов. Перед тем как производить индивидуальные расчеты, целе­сообразно провести обсуждение и выбрать единый для обеих бригад метод распределения. Порядок распре­деления стипендиального фонда по одному из возможных методов показан в таблице.

Источник



Анализ типичных ситуаций деловой коммуникации

Программы и планы любой деятельности корректируются в ходе их peaлизации. Коррекция, как правило, основана на результатах анализа каждого компонента коммуникативной ситуации, оценке эффективности действий партнеров в сравнении с запланированными показателями.

Для анализа эффективности деловой коммуникации, реализуемой в устных или письменных соглашениях, решениях, договорах и т.д., используется система вопросов, тестов, опросов участников общения и специалистов и т.д. В § 3 настоящей главы приводились примерные вопросы для анализа хода и результатов коммерческих переговоров. Этот перечень можно использовать для анализа любой ситуации делового общения, дополнив следующими вопросами:

1. Было ли достигнуто соглашение с партнерами по общению?

2. Что способствовало (не способствовало) успеху?

3. Какие возникли проблемы?

4. Какие возникли неожиданные ситуации?

5. Какие средства (речевые или неречевые) были использованы для решения проблемы?

6. Какие детали не были учтены при подготовке ситуации?

7. Какие более веские аргументы можно было привести?

8. Какие принципы ведения переговоров, средства аргументации и убеждения целесообразно использовать в будущем?

9. Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа переговоров? В каких пунктах и почему пришлось отойти от нее?

10. Какие новые выводы принципиального характера по отношению ко всей проблеме можно сделать на основании результатов анализа и оценки коммуникативной ситуации?

Приведенный перечень вопросов позволяет проанализировать результаты переговоров в целом. Если решается более конкретная задача анализа отдельным ситуаций или их компонентов, следует ориентироваться на более детальные параметры.

Так, анализ степени реализации целей и задач у общения требует учета следующих параметров:

• Соответствие результатов целям и задачам коммуникации.

• Актуальность решаемых проблем и уровень информированности сторон.

• Эффективность использования различных видов коммуникации для решения конкретных задач.

• Возможность успешной реализации программы действий в определенных формах коммуникации.

В качестве примера приведем фрагмент аналитических рассуждений и выводов о степени реализации цели деловых контактов фирмы «И» по производству и расфасовке пищевых продуктов.

Параметры анализа Действия по плану Результаты контактов
. 1
Виды коммуникации
с поставщиками:
письменная Информационные письма, приглашения на выставку-продажу . Деловые встречи, консультации, переговоры Самым эффективным видом коммуникации стали переговоры Но они не прошли бы столь успешно без предварительных письменных и устных контактов
устная
Актуальность контактов Контакты с данными поставщиками способны вывести фирму в лидеры отечественного рынка продуктов питания Наши предложения заинтересовали поставщиков, но возникли дополнительные вопросы. Необходимо предоставить новую информацию
Задачи контактов на данном этапе Прийти к совместному решению вопроса о сроках поставок Сроки, предлагаемые поставщиками, удовлетворяют обе стороны
Подписать договор о долговременном сотрудничестве На данном этапе о долговременном сотрудничестве говорить рано. Пока подписан договор на квартал
Цель Заинтересовать приоритетных поставщиков во взаимодействии Нашу фирму предпочли всем прочим на отечественном рынке

Общий вывод: Цель контактов на данном этапе достигнута на 70%. Необходимо обратить внимание на скорейшее решение возникших вопросов.

Анализ соответствия видов и форм коммуникации предмету переговоров можно провести по таким параметрам:

• Целесообразность данного соотнесения предметных и речевых компонентов коммуникации для достижения взаимопонимания.

• Соотнесенность компонентов коммуникации с профессиональной и речевой компетенцией участников общения.

• Использование наиболее действенных каналов связи. Этапность решения задач по принципу «нарастающей трудности».

Анализ реализации психологических установок общения возможен по следующим параметрам:

Источник

Анализ ситуации: варианты, особенности проведения, этапы и результаты анализа

Руководители нередко вынуждены принимать решения не в соответствии с имеющимся планом, а исходя из сложившейся ситуации. Такое случается по разным причинам. Главная задача менеджера – провести анализ ситуации, разработать и принять наиболее оптимальный вариант действий в решении возникших проблем.

Что это такое

Анализ ситуации – это способ обработки информации, при котором сначала ее делят на части, а потом внимательно изучают каждый элемент по отдельности, чтобы найти проблему и решить ее. Например, прибыль предприятия может уменьшиться из-за роста издержек либо из-за снижения объема выручки, роста дебиторской задолженности и прочих факторов. Для того чтобы определить, какой фактор повлиял на изменение размера прибыли, необходимо изучить эти факторы.

Только после того, как будет выявлена причина, лицо, принимающее решение (ЛПР), сможет разработать план действий и решить проблему. Для того чтобы провести анализ ситуации, уполномоченный человек собирает команду специалистов, которые сводят данные и проводят аналитические процедуры, каждый в своей области знаний и навыков.

Кто проводит анализ

Анализ конкретных ситуации проводит не один человек, а несколько групп. Руководит ими менеджер или лицо, принимающее решение (ЛПР). В состав команды входят:

  • Эксперты первого уровня. Они занимаются сбором и обработкой первичной информации.
  • Эксперты второго уровня. Изучают отчеты и разрабатывают идеи решения проблемы.
  • Аналитическая группа. Изучает идеи, которые разработали эксперты второго уровня, и выбирает наиболее реалистичные, с их точки зрения, варианты развития событий. Аналитики разрабатывают стратегии работы предприятия и способы решения проблем.
  • Лицо, принимающее решение, выбирает из предложенных вариантов стратегии развития ту, которая, по его мнению, более всего подходит для решения проблем в сложившейся ситуации. За это он несет полную ответственность.

Позволить себе провести крупномасштабную работу с использованием нескольких групп специалистов может только крупная компания. В большинстве случаев руководитель фирмы проводит анализ ситуации с привлечением одной группы – специалистов отделов. Работу второй группы и аналитиков выполняют люди, входящие в руководство компании, бухгалтеры, маркетологи, инженеры. Они собираются на служебное совещание, обсуждают ситуацию и ищут решение проблем.

Порядок проведения

Анализ начинается с выявления отклонения показателей работы фирмы от плановых. Например, в отчетном квартале было выявлено снижение выручки на 30 %, и руководитель не может объяснить причины такого уровня падения. В таком случае он должен собрать группу экспертов и изучить ситуацию. Процесс состоит из следующих этапов анализа ситуации:

  1. Выявление отклонения показателей – определение проблемы.
  2. Организация группы экспертов руководителем.
  3. Закрепление за каждым экспертом участка для работы.
  4. Сбор информации по отделам.
  5. Обработка экспертами полученной информации с применением ими своих специализированных знаний и навыков.
  6. Подготовка специалистами отчетов о проделанной работе.
  7. Изучение этих отчетов руководителем, обсуждение на общем собрании содержания отчетов.
  8. Разработка вариантов решения проблемы и применение одного или нескольких на практике.
Читайте также:  Исходный код а что это такое и как посмотреть HTML код страницы

Подготовка к отчету и его презентация

Руководители всегда заняты работой, поэтому на чтение длинных пространных отчетов у них нет времени. Это говорит о том, что информация в отчете должна быть подана кратко, емко и желательно в наглядном и удобном виде. Лучше, если вместо сотен исписанных страниц и столбцов цифр отчет будет содержать графики, диаграммы, результаты расчетов и мнение эксперта, проводившего анализ в той или иной области. Естественно, что в отчете должны указываться источники информации и наиболее важные показатели, которые, по мнению эксперта, стали причиной отклонения в работе компании. Поэтому технологию анализа проблемных ситуаций следует отработать до того, как такая ситуация возникнет. На предприятии должны быть компьютеры со специальным ПО для решения подобных задач.

Презентация каждого отчета не должна занимать более 15 минут, чтобы изучение и обсуждение результатов анализа ситуации не затянулись на несколько дней. Отчеты должны основываться на фактах, а информация — быть актуальной на момент их подготовки и презентации.

Что руководитель делает с полученной информацией

Получить результаты анализа ситуации в форме отчета – это только половина дела. Дальше эту информацию должен изучить и проанализировать руководитель компании. И тут многое зависит от его знаний и опыта. При этом под опытом подразумевается не только его личный, но и то, насколько хорошо он знает о том, как подобные ситуации решались на других предприятиях. Обычно менеджер, прежде чем принять окончательное решение, проводит совещание с другими руководителями и экспертами, в том числе с теми, кто занимался анализом ситуации на местах и готовил отчеты.

Какие виды ситуаций бывают

Проблемные ситуации бывают стандартными и нестандартными. Для решения стандартных задач менеджеры применяют методы анализа ситуации по аналогии. То есть они сравнивают имеющиеся у них данные по другим предприятиям с теми, которые были получены в результате исследования их компании. Если ситуации схожи, то используют те же способы решения проблемы.

В случае если ситуация нестандартная, применяют методы анализа конкретных ситуаций. Для этого используют различные компьютерные программы для моделирования возможных вариантов развития, проводят расчеты, изучают динамику и пр. Для этого руководитель может задействовать специальные компьютерные программы моделирования на основе введенных данных. Например, Project Expert используют не только для разработки бизнес-планов, но также для прогнозирования работы действующих предприятий.

Проблему можно решить и без помощи компьютерных программ, однако это затруднит и без того сложные расчеты. К тому же экспертам, чтобы подготовить отчет, нужно будет чертить графики и диаграммы. Это займет много времени. Руководитель может не использовать специальное ПО, но только в том случае, когда моделирование на компьютере нецелесообразно. Например, в случае форс-мажорных обстоятельств, если действовать надо быстро и решение не зависит от прошлого положения дел или динамики. При этом количества и качества поступающей информации недостаточно, чтобы построить модель на компьютере.

Мозговой штурм как метод поиска решения

В сложных ситуациях, когда от руководителя требуется неординарное решение сложной задачи, он может прибегнуть к помощи такого метода анализа конкретной ситуации – собрать всех экспертов, руководителей отделов и устроить «мозговой штурм». Суть этого метода состоит в том, что каждый участник совещания высказывает свое мнение о возможной причине возникновения проблемы и способе ее решения. Право высказать свое мнение и идеи дается каждому, при этом никто из участников не должен по правилам саркастически относиться к мнению другого.

Естественно, что обсуждение проблемы должно происходить в рамках делового этикета и записываться. Однако решение принимает все равно руководитель или лицо, назначенное для этого. В результате «мозгового штурма» менеджер получит сразу несколько ценных идей. Такой анализ имеет как свои достоинства, так и недостатки. Основные плюсы – это скорость и большое число вариантов, минус – такой анализ ситуации не всегда отражает реальное положение дел и нередко страдает от недостатка объективности.

Проблемы моделирования развития событий

Основная проблема технологии анализа конкретных ситуаций заключается в том, что экспертам приходится работать с большими объемами информации, по причине чего могут возникать ошибки. Большие объемы данных, которые необходимо переработать в короткие сроки, также составляют проблему моделирования развития событий. Либо анализ займет значительно больше времени и результат потеряет актуальность, либо из-за ограниченного объема информации итоги анализа получатся с высокой долей искажения. В результате модель может оказаться в лучшем случае неэффективной, в худшем – привести к банкротству.

На эффективность анализа влияют три основных фактора. Это квалификация эксперта, объем информации, которую он может обработать, и время, имеющееся в распоряжении на проведение анализа ситуации.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это изучение и оценка сильных и слабых сторон предприятия, а также его возможностей для развития и угроз, с которыми оно сталкивается или может столкнуться. Ниже представлена матрица для проведения SWOT-анализа.

В верхней левой ячейке указываются сильные стороны и возможности, которые есть у компании и которые был выявлены в ходе мониторинга и на первом этапе анализа ситуации. Примером может быть такая ситуация, когда стало известно, что по производству некоторой продукции компания имеет монопольное положение на рынке, а за счет определенной технологии, которая у нее есть, она может выпускать ее еще дешевле. Анализ поможет выявить, что это за продукция, до того как на рынке появятся конкуренты.

В верхней правой ячейке указываются сильные стороны и угрозы. Например, на некоторые базовые товары фирмы, с которых она получает наибольшую прибыль, появилось несколько конкурентных фирм, выпускающих аналогичную продукцию и продающих ее дешевле.

В нижней левой ячейке приводятся недостатки и возможности предприятия. Например, несмотря на высокую себестоимость, товар, выпускаемый компанией, пользуется спросом.

В нижней правой ячейке указываются недостатки и угрозы. Первыми могут быть высокая себестоимость выпускаемой продукции или ее низкое качество, а в качестве угроз – действия конкурентов или платежеспособность потребителей. Как выглядит SWOT-анализ, можно увидеть в таблице выше.

Преимущество SWOT-анализа при проведении анализа и оценки ситуации заключается в том, что он дает возможность оценить не только внутренние, но и внешние факторы, которые могут быть даже существеннее внутренних.

Факторный анализ

Факторный анализ – это такой метод анализа ситуации, который подразумевает проведение расчетов на основании данных о работе предприятия и построении многофакторной модели текущего состояния и дальнейшего развития предприятия. Обычно такой метод используют при оценке финансового состояния компании. Рассчитываются такие показатели, как ликвидность, рентабельность, финансовая прочность и вероятность банкротства.

Кейс-анализ

Это метод анализа, когда после ознакомления с отчетами о текущем состоянии предприятия участники собрания разделяются на группы и расходятся для группового обсуждения полученной информации. После этого они собираются вновь, и каждая группа выносит на всеобщее обсуждение свои идеи.

Читайте также:  Забор анализов производится ежедневно

Средний размер группы от трех до семи человек. Они могут высказать свои идеи как на общем собрании, так и передать непосредственно лицу, которое должно принять решение. В кейс-анализ входит описание проблемы, ее сравнение с похожими случаями и решение. То есть группы должны рассказать, как они видят ситуацию, на что она им кажется похожей и какие шаги надо предпринять для решения возникшей проблемы.

Оценка полученных результатов

После проведения разработанных в результате анализа ситуации мероприятий возникает необходимость оценки этих результатов, то есть повторного анализа. Только в этом случае проверяют не состояние предприятия, а эффект после того, как решения были реализованы на практике. Для этого используют метод сравнения того, что было до и после внесения изменений.

Роль анализа в работе компании

Без регулярного анализа ситуации физически невозможно нормальное развитие предприятия. Руководитель всегда должен быть в курсе происходящего и иметь возможность определить не только состояние фирмы, но и то, каковы перспективы ее развития. Он помогает не только узнать о том, какие имеются недостатки в работе предприятия, но и определить внешние угрозы и возможности для повышения его конкурентоспособности и развития. При этом сделать это нужно быстро и при минимальных расходах. Оперативное проведение анализа дает возможность сохранить предприятию финансовую устойчивость, определить имеющиеся недостатки в работе и найти резервы для их устранения. В дальнейшем руководитель сможет использовать те преимущества, которые дают ему полученные в результате работы опыт и знания.

Источник

Процедура анализа и оценки деловой обстановки

Процедура анализа и оценки деловой обстановки обычно включает в себя следующие основные этапы: определение цели и задач анализа и оценки обстановки в целом или отдельных ее элементов; создание информационной базы для анализа и оценки деловой обстановки; анализ исходной информации и ее синтез (обобщение) для получения оценочных выводов; формулирование оценочных суждений и выводов о состоянии и тенденциях развития деловой обстановки.

Этап 1. Определение цели и задач анализа и оценки деловой обстановки.. Наиболее распространенными управленческими ситуациями, в которых необходимы анализ и оценка деловой обстановки, следующие:

— поручения вышестоящих органов управления;

— необходимость разработки планов деятельности на предстоящий период;

— принятие ответственных управленческих и решений, вызванных изменениями деловой обстановки;

— поиск новых форм и методов деятельности и т.п.

Соответственно, различаются цели и задачи такого рода оценок и предполагаемая область применения их результатов.

Этап 2. Создание информационной базы для анализа и оценки деловой обстановки. Осуществляется, исходя из целей и задач оценки, путем определения информационных потребностей субъекта управления (характера и объема необходимой информации) и способов ее удовлетворения; сбора исходной информации из всех доступных и доброкачественных источников (создание базы данных); оценки ее качества по установленным критериям; проверки (при необходимости); организации накопления и систематизации.

При создании информационной базы важно отсутствие дублирования первичных данных (однократность ввода данных), а также минимизация числа базовых показателей, на основе которых рассчитываются остальные.

Необходимо также учитывать следующие важнейшие черты системы экономической информации:

— неоднородность экономической информации;

— сложность взаимосвязей отдельных видов экономической информации;

— тенденцию к усложнению взаимосвязи различных видов экономической информации;

— рост объема информации, сопровождающийся увеличением избыточности данных.

Для анализа используются имеющиеся в организации учетные и внеучетные источники экономической информации. К числу учетных источников относятся: бухгалтерский учет и отчетность; статистический учет и отчетность; оперативный учет и отчетность; выборочные учетные данные.

Бухгалтерский учет и отчетность – содержит наиболее полное отражение хозяйственные средства и хозяйственные операции. Используются методы сплошного и непрерывного наблюдения, методы строгого документирования, систематизации на счетах, группировки в балансе, в других отчетных таблицах.

Статистический учет и отчетность – отражает массовые явления и процессы, характеризует их количественно. Опирается на данные бухгалтерского учета, использует специфичные статистические методы.

Оперативный учет и отчетность – применяются на отдельных участках производственной деятельности, обеспечивают более быстрое, по сравнению с бухгалтерией и статистикой получение информации. Нужны для текущего анализа. Так, при текущем анализе товарооборота нужны оперативные данные о ежедневной (иногда ежесменной) выручке за проданные товары. Директора предприятий в записных книжках («карманная бухгалтерия») ведут иногда оперативную регистрацию важнейших хозяйственных процессов и операций, делают примерные расчеты и прикидки, намечают неотложные мероприятия.

Выборочные учетные данные – черпаются из бухгалтерского учета и первичной документации. Их значение возрастает в условиях сокращения обязательной отчетности (экономятся общие трудозатраты на получение информации).

К числувнеучетных источниковотносятся: материалы внутриведомственной и вневедомственной ревизии; внешнего и внутреннего аудита; материалы врачебного и врачебно-санитарного контроля; материалы проверок налоговой службой; материалы постоянно действующих производственных совещаний; материалы собраний трудовых коллективов; материалы печати; объяснительные и докладные записки; переписка с вышестоящей организацией, с финансовыми и кредитными органами и организациями; материалы, получаемые руководителем в результате личных контактов с исполнителями; материалы обследований предприятия (например в целях внедрения средств автоматизации).

В современных условиях информация, имеющая значение для деятельности организации, накапливается в различного рода автоматизированных информационных системах и банках данных.

Важными источниками информации для анализа и оценки внешней среды являются средства массовой информации, информационные системы сторонних организаций, в том числе государственных органов, официальные документы других организаций, заключения экспертов в различных областях знания, результаты собственных наблюдений руководителя.

Этап 3. Анализ исходной информации и ее синтез (обобщение).Предполагает познание и объяснение фактов, событий, процессов, происходящих в деловой обстановке, их взаимообусловленности, выявление в них элементов случайности или закономерности.

В процессе анализа деловая обстановка расчленяется на составляющие ее элементы с целью познания и объяснения их сущности и содержания, условий и факторов, оказывающих на них существенное влияние, определения тенденций развития, выявления новых фактов, событий, явлений, их регулярности или случайности, причин возникновения, характера их воздействия на развитие деловой обстановки и т.д. Производится группировка исходной информации и ее обобщение.

Этап 4. Формулирование оценочных суждений и выводов о состоянии и тенденциях развития деловой обстановки. Должно проводится в соответствии с указанными выше принципами и заранее разработанными критериями оценки. Для аргументации оценочных суждений необходимо использовать только те факты, которые имеют существенное значение для решения тех задач, ради которых оценка проводилась, а формулировка оценочных суждений (выводов) должна со всей очевидностью приводить к необходимости принятия соответствующих решений.

Выводы из оценки деловой обстановки могут носить как обязательный,так и рекомендательный характер. Обязательными являются оценки деловой обстановки, представленные в нормативно-правовых актах (приказах, указаниях), которые предписывают принимать соответствующие решения, составлять планы их реализации, учитывать в процессе работы конкретные события, факты, процессы, совершать иные необходимые действия, вытекающие из этих оценок.

Рекомендательными являются выводы из оценки деловой обстановки, зафиксированные в обзорах, бюллетенях, справках о результатах проведенных аналитических исследований, прогнозах, которые должны учитываться, приниматься во внимание при организации работы на том или ином направлении (участке) деятельности и, прежде всего, в процессе выработки и принятия решений.

Источник

Adblock
detector