Анализ чистой прибыли и движения денежных средств



Формирование и анализ товарного ассортимента магазина

Еще в 1905 году в Италии экономист Вильфредо Парето выявил взаимосвязь между урожайностью гороха и распределением ресурсов в экономике. Выяснилось, что 20% стручков дают 80% урожая. Парето сделал вывод, что похожая пропорция работает и во многих других сферах. Пятая часть компаний производит 80% продукции, а 20% населения обладает подавляющим большинством финансовых ресурсов.

Так родился универсальный закон Парето: минимальное количество усилий или потраченных ресурсов приносят наибольшую часть конечного результата. В целом, соотношение 20/80 представляет собой некую условность. Это скорее мнемоническое правило, демонстрирующее дисбаланс между приложенными усилиями и результатом. Но этот принцип можно использовать во многих сферах жизни и бизнеса, давайте попробуем применить его и для анализа товарного ассортимента.

20% товаров дает 80% прибыли магазина. Наибольшее количество клиентов покупают не очень много, тогда как около 20% посетителей «делают кассу». Даже на таком уровне мы можем понять, какие товары и какие покупатели для нашего магазина самые ценные. Применение «закона 20/80» в любом, даже самом небольшом торговом предприятия, помогает повысить прибыль, минимизировать издержки и рационально управлять торговым ассортиментом, площадью магазинов и складов. Крупные ритейлеры нанимают для этого большой штат работников и внедряют продвинутые информационные системы.

Но что делать, если у маленького магазина нет возможности нанять специального сотрудника для формирования ассортимента товаров, но есть желание его оптимизировать? В этом случае, решением может стать сервис «1С Товары» в программе «1С Розница» или «1С:Управление торговлей».

Оптимизация ассортимента в магазине и АБС-анализ

Для анализа ассортимента товаров в небольших магазинах применяется метод, который называется abc-анализ. Этот метод, в частности, показывает, какие товары приносят максимальную прибыль, какие создают оборот, а какие просто бесполезно занимают места на полках. АБС анализ помогает в формировании ассортимента товаров, опираясь на закон 20/80.

Конечно, такой анализ удобнее всего делать с помощью специализированных программ. Например, в сервисе «1С Товары» критерии сортировки товарного ассортимента бывают совершенно различными. Распределить 20% позиций, которые приносят 80% эффекта можно в разрезах прибыльности, выручки и просто по их количеству.

Таким образом, анализ торгового ассортимента заключается в том, чтобы выяснить — какие товары «уходят» быстрее, но при этом приносят наибольшее количество доходов. Аналогичным образом определяются товарные позиции, привлекающие стабильный поток клиентов, но не приносящие больших доходов, однако их наличие на полках обязательно. Ну и в конечном итоге, при формировании торгового ассортимента следует учитывать наличие низкомаржинальных товаров, которые очень плохо продаются.

Пример абс-анализа товарного ассортимента по выручке:

  • группа А — 20% товаров, которые дают 80% выручки;
  • группа B — 30% товаров — 15% выручки;
  • группа С — 50% товаров — 5% выручки.

ABC анализ в сервисе 1С-Товары

Очевидно, что в первую группу А войдут важнейшие позиции, жизненно необходимые для формирования розничного ассортимента; в группу В попадут позиции средней важности; а группа С содержит не столь важные товары. В последней могут оказаться и совершенно неликвидные позиции, а также малознакомые клиентам новые товары.

Перед тем как начинать abc-анализ товарного ассортимента важно разбить позиции по категориям схожим по своим свойствам: «молочка», мясные продукты, хлеб, бакалея и т. д. Дело в том, что если проводить абс-анализ по всему ассортименту товаров в совокупности, то результат окажется практически бесполезным, так как в итоге будут сравниваться товары различные по своим свойствам, с точки зрения покупательского поведения. Правильно управлять формированием розничного ассортимента в этом случае не получится.

При помощи abc-анализа также есть возможность управлять инвестициями в те или иные товарные группы. Понятно, что наибольшую часть средств лучше направить на популярные позиции, приносящие максимальную отдачу, то есть в группу А. И напротив, нецелесообразно тратить деньги на товары из группы C, потому что они принесут вам только 5% всей выручки.

abc-анализ, оборачиваемость и регулярность продаж в сервисе 1С-Товары

Управляем оборачиваемостью

С помощью сервиса «1С Товары» можно найти товары с избыточным покрытием. Речь идет о тех товарах, складских запасов которых хватит на 100 дней продаж и более. Этот показатель в программе гибко настраивается, количество дней можно варьировать. Зная избыточные запасы того или иного товара, в сопоставлении с тем сколько места он занимает на полках или на складе, можно принять обоснованные решения о закупках этих позиций в будущем.

Товары с избыточным покрытием

«1С Товары» автоматически рассчитывает скорость реализации тех или иных наименований, что помогает принимать решения при формировании ассортимента товаров. В программе наглядно отображаются завышенные запасы и неликвиды — то есть такие позиции, которые продаются не просто плохо, а очень плохо. Подобные товары не приносят никаких доходов, а в случае истечения сроков годности могут вылиться в прямые убытки. С помощью сервиса «1С-Товары» можно заблаговременно спрогнозировать возникновение такого рода проблем. Подробнее об избыточных запасах и неликвидах можно прочитать в этой статье.

Оптимизация ассортимента товаров

Какого-то единого правила для формирования ассортимента товаров нет. В каждом магазине менеджеры по-своему подходят к его оптимизации. Это зависит и от формата розницы, и от стратегических целей компании, и, непосредственно, от итогов abc-анализа.

Тем не менее, существуют некоторые общие принципы формирования ассортимента, которые опираются на матрицу оборачиваемости и маржи товарных позиций. Эта схема показывает, какие товары наиболее эффективны с точки зрения прибыльности.

Управление на основе матрицы возможных решений

Самые ценные позиции для формирования розничного ассортимента — это наиболее ликвидные товары с максимальной наценкой. Они попадут в правый верхний угол матрицы оборачиваемости. Вопрос в том, как поступить с товарами, оказавшимися на противоположном полюсе, в левом нижнем углу. Неликвидные позиции, разумеется, надо выводить из товарного ассортимента магазина.

Но бывают и другие случаи. Например, в эту же категорию могут попасть очень дорогие товары. И в том случае, если подобные позиции не занимают больших площадей, имеет смысл повысить наценку. Как правило, на «имиджевые» позиции это сильно не влияет, однако в случае продажи его наличие в торговом ассортименте окажется оправданным.

По этой ссылке вы можете подключить сервис «1С-Товары» и в течение одного месяца использовать сервис бесплатно: сервис автоматически сделает прогноз продаж, построит ассортиментную матрицу и поможет провести анализ ассортимента.

Если у вас возникли вопросы — напишите нам в комментариях. Будем рады помочь!

Источник

Методы анализа ассортиментного портфеля организации

Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами. В статье приводится методика анализа и управления ассортиментом компании, даются практические рекомендации по ее применению.

В современных рыночных условиях потребители диктуют участникам рынка правила игры, и в том числе определяют те продукты и услуги, которые обеспечат компании необходимый уровень конкурентоспособности. Ассортиментная политика является одним из важнейших инструментов и составляющих маркетинга в борьбе компании с конкурентами.

Оптимально подобранный ассортиментный портфель организации прямо воздействует на сбытовую деятельность, что позволяет управлять долей маржинального дохода и, следовательно, долей чистой прибыли в выручке компании. При несбалансированной структуре ассортимента происходит снижение уровня прибыли, потеря конкурентных позиций на перспективных потребительских и товарных рынках и, как следствие этого, наблюдается снижение экономической устойчивости предприятия.

Для проведения полноценного анализа ассортимента можно совместить несколько известных и универсальных методов, возможных для адаптации к ситуации в конкретной компании. Результаты анализа продуктового портфеля, полученные по различным методам, сравниваются между собой и на основании полученной информации формируются предложения по изменениям ассортимента.

1 ЭТАП: АВС анализ.

Идея метода АВС анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило — 20 на 80». Данный метод анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности и эффективности.

С помощью этого анализа группы продукции разбиваются по степени влияния на общий результат. Причем принципом группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры.

Часто выручка более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу и цене.

Читайте также:  Для какого анализа берут кал

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу „C“ (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно.

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%.

2 ЭТАП: анализ по адаптированной матрице BCG .

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

  • Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);
  • Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте компании в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.
  • Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов компании за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.
  • Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка — «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним – «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче.

«Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые утки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы роста имеют высокие, но доля рынка маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию «собак».

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

3 ЭТАП: анализ по методу Дибба-Симкина

Получаемая в результате данного анализа классификация товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и вклада в покрытие затрат товар относится к одной из 4-групп. Финансовый вклад в покрытие затрат (МДО) = выручка от реализации – переменные затраты.

А — наиболее ценная для предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск более выгодных поставщиков для снижения себестоимости и т.д.), так как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности для увеличения продаж продукции данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для предприятия товары; необходимо рассмотреть возможности замены ряда товаров из этой группы, а также оценить эффективность исключения наименее прибыльных товаров.

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

  • Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
  • Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия.
  • Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует производителям наличие специальных продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику своего ассортимента, компания может определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. В ыработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля.

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев с увеличением ассортимента издержки увеличиваются — обычно на 20-35% на единицу продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому снижению продаж, так как узкий ассортимент не будет удовлетворять потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа и управления ассортиментом.

Читайте также:  Справка по проверке тетрадей в начальных классах

Источник

Анализ состояния ассортимента магазина

В соответствии с анализом финансового состояния и ассортиментной политики предприятия были получены следующие основные выводы.

Анализ финансового состояния показал, что предприятие занимает довольно устойчивое положение, угрозы банкротства в ближайшее время нет.

Предприятие не является абсолютно ликвидным. Наблюдается нехватка наиболее ликвидных активов, что обусловлено большим объемом краткосрочной кредиторской задолженности на счетах предприятия и низкой долей денежных средств в составе оборотных активов.

Метод Маркон представляет определенный интерес для данного предприятия, так как в рыночных условиях становится все более важным использование методов оптимизации ассортиментной политики, построенных на маржинальном подходе. Благодаря этому методу можно сократить затраты на исследования внешней среды (рынка, конкурентов), обращая большее внимание на объём внутренней информации, «вырабатываемой» самим предприятием. Однако для принятия управленческих решений, касающихся ассортиментной политики фирмы, необходимо произвести совместный анализ внутренней и внешней информации.

В отличии от метода Маркон АВС-анализ дает только общую картину о соотношении значимости отдельных позиции в ассортименте предприятия. АВС-анализ ассортимента позволил выявить группу наиболее важных с точки зрения валовых финансовых показателей ассортиментных позиций. С помощью этого метода были найдены ассортиментные позиции которые принесли предприятию основную часть дохода в определенный период времени.

Метод Маркон позволил провести комплексный анализ множества переменных, группировать ассортиментные позиции в однородные группы не по тому к какой ассортиментной группе они принадлежат, а по положению относительно финансовых и маркетинговых критериев деятельности, и соответственно, разрабатывать типовые предложения для той или иной группы, быстрее принимать управленческие решения по ассортименту. Существенным плюсом данного метода является также возможность проанализировать весь ассортимент предприятия в целом, используя при этом стратегический подход.

Благодаря методу Маркон получена общая панорама с одновременным рассмотрением различных характеристик экономического результата по товарному ассортименту.

Тщательно проанализировав положение каждого артикула в матрице Маркон, руководство предприятия может обоснованно принять решение о дополнительном производстве или снижении его объема в разрезе каждого вида товара, о перспективности текущих и предполагаемых вложений ресурсов в отдельные ассортиментные позиции.

Анализ ассортимента позволил выявить товары, не приносящие прибыли предприятию. Эту продукцию нужно снять с рынка. С другой стороны данный анализ выявил товары, которые нуждаются в более интенсивном продвижении на рынок, а также товары, которые приносят предприятию основную прибыль.

Анализ ассортимента выявил продукцию, которая, по — мнению руководства предприятия, обладает большим потенциалом. Фирма не спешит снимать её с рынка. Как показала динамика управления ассортиментом, в некоторых случаях такие товары стали приносить не малую прибыль.

К достоинствам метода Маркон можно отнести возможность осуществления анализа эффективности производственной и маркетинговой деятельности в сфере ассор­тиментной политики и других направлениях по совокупности па­раметров, причем это сравнение происходит одновременно. Дан­ный метод опирается на относительно небольшую базу данных и использует несложные приемы анализа, обеспечивает нагляд­ность результатов. Также существенным является то, что метод не оперирует полной себестоимостью, в которую зачастую вкрадываются погрешности распределения накладных расходов и игно­рирования поведения затрат при изменении объема продаж. Метод Маркон позволяет провести совместный анализ внут­ренних и внешних факторов, формирующих ассортиментную политику предприятия, что очень важно для маркетингового и стратегического контроля.

Динамический метод Маркон позволяет отслеживать мно­гие изменения, еще не ставшие явными для других методов ана­лиза ассортиментной политики.

Однако главный недостаток метода Маркон — результаты ана­лиза целиком зависят от точности отнесения переменных затрат на конкретный продукт, однако данная проблема уже не являет­ся неразрешимой для большинства отечественных предприятий.

Источник

Управление ассортиментом

Ассортиментная политика в условиях ограничения по площади

Для определения наиболее эффективного набора товаров в небольших магазинах применяется ABC-анализ. Управление ассортиментом — это метод который, в частности, показывает какие товары приносят максимальную прибыль, какие создают оборот, а какие просто бесполезно занимают места на полках. Найти оптимальный баланс в ассортименте товаров поможет сервис “1С Товары”.

Управление ассортиментом товаров и Закон 20/80

В начале прошлого века итальянский экономист Вильфредо Парето обнаружил закономерность между плодовитостью гороха у себя в саду и распределением ресурсов в национальной экономике. 20% стручков приносили 80% всего урожая. И Парето обратил внимание на то, что аналогичное соотношение существует в производстве: 20% предприятий производят 80% товаров. Кроме того, выяснилось, что 20% населения владеют 80% материальных благ.

Как показали дальнейшие изучения, соблюдение пропорции 20 на 80 имеет место во многих других сферах жизни. Таким образом появился универсальный закон: 20% потраченных ресурсов приносят 80% результата. Конечно же, распределение 20/80 это все-таки некая условность, скорее общее правило, напоминающее о неравномерности распределения между усилиями и конечным эффектом. Речь идет о том, что верное определение минимальных действий, способны принести максимальные результаты.

Разумеется, этот принцип наблюдается и в розничной торговле. Например, примерно пятая часть позиций в магазине приносит наибольшую часть дохода. Принцип 20/80 применим к соотношению высокодоходных и высокооборачиваемых товаров. Аналогичным образом этот закон работает и для покупателей. Большинство посетителей покупает немного, относительно всего оборота, тогда как меньшинство клиентов делает магазину основную выручку.

“Закон 20/80” можно поставить на службу любому, даже самому скромному магазину. Разумное использование этого принципа приводит к увеличению доходности, сокращению издержек и повышению эффективность использования торговых и складских площадей. В больших розничных сетях этим занимаются целые штаты специальных сотрудников, которые используют сложные информационные системы.

Но как быть, если у вас нет возможности нанять категорийного менеджера, но есть стремление оптимизировать ассортимент вашего магазина? Решением этой проблемы для “магазинов у дома” может стать использование сервиса “1С Товары” в программе “1С Розница”.

Оптимизация ассортимента в магазине и АБС-анализ

По сути дела, АБС-анализ это способ сортировки ассортимента товаров в магазине по принципу 20/80. В сервисе “1С Товары” критерии отбора могут быть разными — по прибыльности, общей выручке и количеству проданных единиц. Каждый товар можно отфильтровать по нескольким параметрам. Программа управление ассортиментом покажет какие позиции продаются быстрее всего и при этом генерируют максимальную прибыль. Также есть категории товаров, которые может и не приносят много денег, но зато создают поток покупателей, а значит обязательно должны быть в ассортименте. Соответственно, таким же образом можно легко найти совершенно бесполезные позиции, которые и не продаются, и денег никаких не приносят.

Пример АБС-анализа по выручке:

  • группа А – 20% товаров, которые приносят 80% выручки;
  • группа B – 30% товаров, которые приносят 15% выручки;
  • группа С – 50% товаров, которые приносят 5% выручки.

Проще говоря, группа А это очень важные товары, которые всегда должны присутствовать в ассортименте; группа В – товары средней важности; группа С – наименее важные товары, сюда могут попасть как неликвиды, так и незнакомые потребителям новинки.

Важно помнить, что перед тем как приступить к АВС-анализу сначала нужно разделить товары на категории, схожие по своей природе группы: молочные продукты, мясо, хлеб, бакалея и т.д. Если же анализировать весь объем позицией в совокупности, то это не даст вам никакой полезной информации, потому что там окажутся несопоставимые между собой товары. Эффективно управлять ассортиментом в этом случае не получится.

На основе АБС-анализа можно управлять вложением средств в те или иные группы товаров. Очевидно, что больше всего денег должно быть вложено в группу A, потому что она приносит максимальную выручку. И напротив, не стоит вкладывать много в группу C, так как она дает всего 5% выручки.

Ассортиментная матрица при помощи “1С Товары”

В сервисе можно легко отобразить так называемы товары с избыточным покрытием, то есть те, запасов которых хватит более чем на 100 дней (количество дней можно поменять). Исходя из того сколько места они занимают в магазине можно принимать решения об объемах дальнейших закупок этих позиций.

В сервисе “1С Товарах” есть дополнительный инструмент для прогнозирования запасов — “1С-Ритейл Чекер”. Он автоматически рассчитывает скорость продажи тех или иных позиций и формирует список завышенных запасов. Если их становится слишком много, то имеет смысл снизить цену на такие товары, а в дальнейшем их в большом количестве не заказывать.

Читайте также:  Мед перед общим анализом крови

Кроме того, “1С Ритейл Чекер” формирует список неликвидных товаров, тех которые продаются не просто плохо, а очень плохо. Неликвиды – это продукция, не приносящая прибыль, и рискующая превратится для владельца магазина в прямые убытки. Причины появления неликвидов могут быть разными: качество, спрос, сезонность, неправильный учет и пр. “1С-Ритейл Чекер” умеет прогнозировать появление таких товаров, что позволяет предотвратить накопление неликвидов.

Оптимизация ассортимента товаров

Универсальных рецептов по оптимизации ассортимента товаров не существует. В каждом отдельном случае управленцы, в зависимости от своих целей и исходя из результатов АБС-анализа, должны принимать свои решения. Однако самые общие принципы повышения эффективности ассортимента укладываются в матрицу по параметрам оборачиваемости и маржи. Она и демонстрирует какие именно товары быстрее или медленней приносят магазину прибыль. Выглядит это следующим образом:

Естественно, что наибольшую ценность в ассортименте товаров представляют позиции, которые с одной стороны приносят больше всего денег, а с другой — быстрее всего продаются. Но что же делать с теми, которые попадут в нижний левый угол? Если это не откровенные неликвиды, которые нужно безусловно выводить из ассортимента, то можно поступить следующим образом. Возможно, это просто дорогой имиджевый товар, который к тому же не занимает много места. Тогда стоит повысить наценку, и рано или поздно вы его продадите, таким оправдав его наличие в ассортименте. В противном случае, можно повысить оборачиваемость, устроив, например распродажи или другие стимулирующие акции. Но в целом, повторимся, рекомендации по оптимизации ассортимента основываются на более широком наборе факторов, в частности, таких как габариты товаров, размеры торговых и складских помещений, а также анализе планограмм. В этом деле сервис “1С Товары” может стать для вас незаменимым помощником.

Источник

Анализ работы магазина: что контролировать, чтобы выжать максимум прибыли?

Многие предприниматели ведут торговлю, опираясь на интуицию и накопленный опыт. Если речь идет про одну розничную точку и небольшое количество товарных позиций — это прекрасно работает. Но когда количество торговых точек увеличивается или ассортимент превышает 1 000 позиций — ни один, даже гениальный человек не способен в уме охватить всю картину целиком. Это приводит к продажам с отрицательной наценкой, затовариванию склада, неэффективной работе кассиров. в общем, это снижает выручку и прибыль.

Хотите максимизировать прибыль магазина? Значит необходимо анализировать продажи по нескольким ключевым разрезам, управлять торговым ассортиментом, контролировать складские запасы и чистую прибыль. Ниже описаны все ключевые показатели и даны рекомендации и ориентиры, необходимые для полноценного анализа работы магазина.

К сожалению, в тетради эти данные не посчитать. Но базовые показатели вы можете собирать автоматически с онлайн-кассы, а далее анализировать на экране ноутбуку или смартфона, причем совершенно бесплатно. Об этом в самом конце текста.

Анализ продаж, возвратов и среднего чека

Анализ продаж магазина — самый ценный источник данных. Количество вариаций и разрезов, по которым возможен такой анализ исчисляется десятками, но давайте выделим основное:

1. Продажи по дням и часам.

Можно увидеть часы и дни наивысшей загрузки магазина и например, добавить кассиров чтобы не терять покупателей из-за очереди вечером в пятницу. Или ввести скидочную акцию утром в понедельник для пенсионеров, когда загрузка магазина нулевая.

2. Продажи по точкам продаж.

Если точек несколько, обязательно сравнивайте результаты их работы. Отстающие — требуют пристального внимания и анализа причин.

3. Продажи по товарам/группам.

Знать товары или группы, которые генерируют основную выручку, надо в лицо. Как и ключевых клиентов.

4. Продажи по кассирам и продавцам.

Сравнивая результаты сотрудников, вы увидите тех кто тянет ваш бизнес в гору и тех, кто тянет его на дно. Лучших необходимо мотивировать и стимулировать, кстати как это делать можно узнать в отдельной статье.

5. Продажи по клиентам, по поставщикам и типам оплаты.

Эти разрезы дадут полезные данные для выделения приоритетов в вашей работе и ясные ответы на вопросы: каким клиентам уделить максимум внимания, какой поставщик наиболее важный и т. д.

6. Возвраты.

Анализ возвратов позволяет выявлять воровство в магазине, так как оформление возвратов — это наиболее частый способ продаж «левого» товара. Еще вы увидите наиболее проблемные товары, на которых теряете деньги на накладные расходы и лояльность покупателей.

7. Средний чек, количество чеков, глубина чека.

Особенно ценно сравнивать средний чек по точкам продаж (если их несколько) и по сотрудникам. Глубина чека (количество товаров в чеке) — важный параметр, который покажет умеют ли продавцы делать продажи дополнительных позиций (защитный экран при продаже телефона, крем при продаже ботинок и т. д.). О способах повышения среднего чека, читайте в этой статье.

Анализ ассортимента товаров

Формирование товарного ассортимента — это искусство, но лучшие результаты получаются когда анализ ассортимента магазина опирается не только на предпринимательское чутье, но и подкреплен статистикой. Помимо рейтинга товаров по продажам для управления товарным ассортиментом полезно использовать следующие показатели:

1. Рейтинг товаров по торговой наценке.

Расчет торговой наценки — это вычисление разницы между выручкой от продажи товара и его закупочной стоимостью. Наценку полезно анализировать по точкам продаж (если цены разные), по товарам/группам товаров, по клиентам и по поставщикам.

Отдельно стоит сравнить наиболее продаваемые товары по выручке и товары дающие максимальную сумму наценки. Зачастую это разные товары, что становится открытием для владельца бизнеса.

Пример вывода из этого открытия — стимулировать кассиров-продавцов активно продавать аксессуары с высокой наценкой, что может в итоге удвоить чистую прибыль магазина.

2. Рейтинг оборачиваемости товаров.

Товары, которые плохо продаются, занимают полки и склад. Но главное — это замороженные деньги, которые можно использовать для рекламы или закупки более продаваемых товаров и наиболее прибыльных по наценке товаров. Как и зачем считать оборачиваемость товаров читайте здесь.

Анализ товарных запасов

Эффективное управление складскими товарными запасами — это когда сумма склада минимальна (нет затоваривания склада не распроданными товарами), а на полках всегда есть наиболее продаваемые товары. Для анализа склада и оптимизации складских остатков полезно использовать показатели:

1. Сумма склада.

Это общая стоимость складских товарных запасов. Может рассчитываться по закупочным ценам или по ценам реализации. Эффективность управления ассортиментом магазина отражается на этом показателе — сумма склада растет за счет плохо продаваемых товаров и снижается, если таких товаров в ассортименте минимум.

2. Скорость продаж товара и остаток товара на период.

Сколько единиц товара продается в неделю (месяц) и на какое количество недель хватит запаса по конкретному товару? Если вы это знаете, то вовремя сформируете заказ поставщику и избежите ситуации, когда товара отсутствует на полке. А значит вы не потеряете деньги от несостоявшихся продаж.

Анализ чистой прибыли и движения денежных средств

Что может быть важней для владельца бизнеса, если не сумма чистой прибыли магазина за определенный период?

Чистая прибыль бизнеса — это разница между выручкой и всеми расходами (закупка товара, аренда, зарплата, налоги и пр.). Это итог работы магазина за анализируемый период, но иногда он может быть немного виртуальный.

Например, вы отгрузили товары покупателю после частичной оплаты. При расчете чистой прибыли будет использоваться вся сумма отгрузки. Но по факту вы пока не получили деньги на счет, это дебиторская задолженность.

Поэтому вторым важным финансовым показателем является отчет о движении денежных средств. Он отражает фактические поступления и списания денежных средств. Если магазин торгует исключительно в розницу и не работает под заказ, тогда чистая прибыль и данные в отчете по движению денежных средств идентичны.

Как собирать все эти данные?

Может показаться, что посчитать все перечисленные выше показатели невозможно без покупки бухгалтерской системы и найма программистов. Это не так, все можно сделать самостоятельно за 1 день и начать анализировать базовые данные не потратив ни копейки.

Подключите онлайн-кассу к SUBTOTAL и контролируйте сотрудников, продажи, наценку и пр. в смартфоне или ПК! Если бесплатных возможностей окажется мало, есть спецпредложение для читателей Клерк.ру.

Источник

Adblock
detector