3 Ситуационный анализ внешней среды и рыночных тенденций



Что такое ситуационный анализ и как его используют в маркетинге

Дмитрий Кузьмин

Ситуационный анализ — это комплекс методов, с помощью которых определяют место компании в окружающей бизнес-среде, выявляют её сильные и слабые стороны, находят особенности выпускаемого продукта, которые влияют на развитие бизнеса.

Задача ситуационного анализа — создать условный отчет о том, где с точки зрения маркетинга и бизнеса находится компания в общем экономическом пространстве, куда она может двигаться, как ее масштабировать. Комплекс анализов поможет разобраться, куда вкладывать ресурсы в первую очередь и чего стоит опасаться от конкурентов и окружения.

Ситуационный анализ включает несколько подвидов маркетинговых и экономических анализов, все они в итоге помогают создать большой отчет для создания стратегии развития компании.

Вот несколько ключевых методов:

  • PEST-анализ — исследование внешней среды, влияющей на бизнес;
  • SWOT-анализ — оценка сильных и слабых сторон компании;
  • SPACE-анализ — анализ стратегического положения и оценка действий компании;
  • анализ конкурентов — изучение конкурентов, уточнение конкурентоспособности конкретной компании, выявление опасных факторов, которые влияют на конкуренцию.

В этой статье вы получите ответы на следующие вопросы:

Какие методы используют для получения данных

Формат исследования зависит от вида конкретного анализа. К основным методам можно отнести:

  • Описательный — владелец компании или топ-менеджеры заполняют опросные листы, в которых описывают особенности бизнеса и собственные ощущения. Такой подход используется, например, в SWOT-анализе.
  • Опросный — для получения данных проводят опрос целевой аудитории бизнеса. Причем данные можно собирать как с помощью имеющейся базы покупателей, так и среди потенциальных клиентов.
  • Экспертный — для проведения маркетингового исследования нанимают специальное агентство, которое собирает и систематизирует данные с помощью всех возможных методов. Представители агентства берут интервью у топов, опрашивают клиентов, получают информацию из различных внешних источников, например, из госорганов статистики или опроса экспертов в отрасли и аналитических агентств.

Как изучить конкурентов

Основная технология ситуационного анализа с точки зрения конкуренции изложена в учебнике «Маркетинг» под редакцией Романова и Корлюгова.

Авторы предлагают ответить больше чем на 400 вопросов, связанных с особенностями рынка сбыта, разобраться в технических характеристиках товаров и с видами покупателей.

Есть урезанный вариант этого опросника, с помощью которого изучить конкурентов в разрезе ситуационного анализа можно самостоятельно. Составьте таблицу, в которой оцените вашу компании по нескольким факторам. Варианты оценок: «хуже, чем у конкурента», «одинаково» или «лучше».

Какие показатели нужно сравнивать:

  • Продукт: его качество, ассортимент, привлекательность упаковки.
  • Обслуживание покупателей: клиентский сервис при покупке, гарантийное обслуживание, возможность возврата.
  • Цена: стоимость по сравнению с конкурентом, наличие скидок, условия платежей, возможность получить кредит.
  • Маркетинг: варианты продвижения, реклама, персональные продажи, автоматизированные продажи, другие методы стимулирования сбыта.
  • Сбыт: количество каналов сбыта, удобство доступа к продаже для покупателя, количество партнеров для сбыта.

Подобную матрицу оценок нужно составить для всех конкурентов. После выделить список слабых и сильных сторон и провести аналитику — какие изменения нужно внести, чтобы через полгода-год ситуация в компании стала лучше.

Как провести SWOT-анализ

SWOT — это метод, с помощью которого изучают особенности продукта и внешнее влияние на него. Для каждого продукта компании нужно заполнить таблицу, состоящую из четырех блоков.

  • Strengths (сильные стороны продукта). Сюда можно записать конкурентное преимущество товара, связи основателя компании, особые компетенции в команде. То есть то, чем выгодно отличается бизнес.
  • Weaknesses (слабые стороны продукта). Опишите негативные особенности товара или бизнеса. Например, сильная закредитованность, необходимость больших постоянных расходов на поддержку, особые требования к персоналу и, соответственно, сложность найма.
  • Opportunities (возможности, которая предлагает внешняя среда). Это тенденции рынка, законодательные послабления, государственная поддержка, банкротство крупных конкурентов.
  • Threats (угрозы во внешней среде). В этом пункте нужно учитывать факторы, которые потенциально навредят продукту. Например, спад рынка, особые политические решения, кризис производства.

SWOT-анализ не требует использования каких-то особых экономических или маркетинговых инструментов — подобные таблицы может составить руководитель компании на основе самостоятельного анализа.

  • Внешние факторы, как угрозы, так и возможности, нужно искать в законодательстве, исследовании рынка, действиях конкурентов, открытии новых технологий, социальных тенденциях.
  • Для анализа внутренних факторов изучают поведение персонала, спрашивают мнение сотрудников, проводят опросы клиентов, смотрят на данные о продажах.

Пример

Для небольшого сырного производства SWOT-анализ может выглядеть следующим образом.

Факторы Сильные стороны Слабые стороны
Внутренние Есть проверенный и любимый у постоянных покупателей рецепт сыра.
Есть лояльная команда.
Есть оборудование и помещение в собственности.
Нет проверенной базы для реализации.
Рецептура предполагает уникальный вкус, который нравится не всем.
Низкая наценка на продукт
Внешние Из-за санкций снижается количество конкурентов.
Сети открыты к сотрудничеству с местными производителями и ищут компании, которые займут места на полках.
Внедряется система обязательной маркировки продуктов, это повысит расходы.
Для рецепта нужны импортные продукты. Их нельзя заменить аналогами.

Собрав все данные о продукте и окружающей среде, руководитель может вовремя увидеть опасности и возможности, сделать выводы и перестроить стратегию работы компании.

Как сделать PEST-анализ окружающей среды

PEST-анализ — это метод изучения внешней, или макросреды. Его используют для оценки тенденций рынка и списка угроз и возможностей для компании. Иногда PEST-анализ является составной частью SWOT-анализа, но обычно в маркетинговых исследованиях это отдельный инструмент изучения рынка.

Для проведения PEST-анализа вам необходимо ответить на четыре блока вопросов.

1. P — политические факторы

В этом блоке описывают политическое и правовое окружение бизнеса. Изучают законодательную базу, которую планируют разработать и принять в ближайшие годы. Смотрят на тенденции отрасли, в которой работает бизнес. Возможно, государство планирует сильнее контролировать процессы, ужесточить требования к сертификации и лицензированию или ограничить рекламные возможности. Вероятно, появятся новые правила найма, дающие преференции определенным категориям сотрудников.

В этом блоке нужно изучить общий уровень вмешательства государства в отрасль, где действует бизнес. Эксперты, описывающие политическую среду, пытаются прогнозировать отношения между странами, если они влияют на сферу работы компании.

2. E — экономические факторы

Руководителю компании нужно самостоятельно или с привлечением экспертов сделать прогноз по нескольким параметрам, характеризующим состояние экономики.

  • Изучите динамику развития экономики и рынка в частности — находится ли он на стадии спада или роста?
  • Прогнозируйте изменение курсов валют, с которыми работает бизнес.
  • Оцените уровень безработицы, к которому придет рынок через несколько лет.
  • Изучите изменение инфляции и реальных доходов населения.
  • Выясните тенденции в банковской сфере: будут ли они развивать кредитные предложения, рассчитывают ли на работу с бизнесом или пытаются развиваться за счет физических лиц?

3. S — социально-культурные факторы

В этом блоке эксперты пытаются сделать прогноз о демографическом состоянии потребителей бизнеса, уровне образования населения, уровне квалификации будущей рабочей силы. Также выясняют тенденции к изменениям моды, менталитета, вкусов и предпочтений аудитории.

Цель этого блока — разобраться в том, как культурные и социальные особенности рынка повлияют на рынок.

4. T — технологические факторы

Нужно изучить последние тенденции в развитии IT и инженерного сектора, связанного с отраслью компании. Разобраться, какие новые открытия и стартапы окажут влияние на рынок: что будет автоматизировано, какие сервисы изменят ключевые технологии и механики производства и сбыта.

В этом блоке изучают инновации, которые помогут компании эффективно конкурировать на рынке. Эксперты разбираются в технологиях, которые только начинают массово использоваться в отрасли.

Существует расширенный вид PEST-анализа, когда дополнительно рассматривается еще два блока вопросов. В правовом блоке эксперты разбираются с юридической средой работы бизнеса — изучают правовые акты, которые законодатели разных уровней планируют принять в ближайшие годы. В экологическом блоке уточняют степень влияния компании на окружающую среду и потенциальные проблемы из-за этого. Модифицированный метод актуален для компаний, деятельность которых особенно сильно зависит соответственно от правового поля или влияния на экологию.

Составьте выборку потенциальных клиентов. Ежемесячно выгружайте данные 50 организаций бесплатно.

Проводя PEST-анализ, изучайте информацию в динамике: собирайте данные за прошедшие годы и старайтесь предсказать изменение каждого фактора на ближайшие 5 лет. Изучив информацию, корректируйте стратегию развития бизнеса.

Если компания работает на разных географических или отраслевых рынках, PEST-анализ проводят для каждого направления.

Как построить матрицу стратегического положения компании

С помощью этой матрицы руководитель предприятия может оценить привлекательность сферы деятельности для компании, придумать способы конкурировать на рынке или в принципе изменить направление работы.

Как указано в учебнике доцента Дианы Арутюновой «Стратегический менеджмент», для создания графика стратегического положения используют метод SPACE — необходимо оценить четыре группы факторов, каждому параметру выставляют оценку от 0 до 6. Оценку проводит либо сам руководитель, либо привлекаются эксперты и аналитики рынка.

  • Факторы стабильности обстановки (ES). Это темпы инфляции, стабильность спроса, диапазон цен у конкурентов по рынку, наличие технологических изменений, давление конкурентов и препятствия для выхода новых игроков на рынок.
  • Факторы промышленного потенциала (IS). Сюда входит потенциал роста и прибыли, финансовая стабильность, уровень технологического развития отрасли, степень использования ресурсов компанией. Кроме этого оценивают производительность возможных мощностей компании.
  • Факторы конкурентных преимуществ (CA). Это доля рынка, качество итогового продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами.
  • Факторы финансового потенциала (FS). В этом блоке оценивают финансовую зависимость, ликвидность, прибыль на вложения, необходимый капитал, наличие капитала, легкость ухода с рынка.

Оценив каждый параметр, вычисляют среднее значение в блоке, а затем указывают их на осях координат. Точки соединяют, в результате получается направленный в одну из четырех сторон треугольник.

Как трактовать результаты:

  • Агрессивное состояние, максимально удалена от центра сторона FS — IS. У компании есть конкурентные преимущества. Стратегию обычно направляют на расширение производства и сети сбыта. В таком положении возможны ценовые войны и освоение новых направлений бизнеса.
  • Конкурентное состояние. Удалена сторона в квадрате IS — ES. Обстановка нестабильная, но привлекательная. Есть возможность выйти на новые рынки. Для планирования экспансии необходимо найти финансовый потенциал, а уже затем планировать сеть сбыта.
  • Консервативное состояние, CA — FS. Рынок стабильный, растет низкими темпами. Компании в таком положении необходимо снижать себестоимость и повышать качество товара. Если возможность есть, начинать постепенно сокращать производство и выходить на более перспективные рынки.
  • Оборонительное состояние, CA — ES. Подобное положение возникает в ситуации, когда отрасль привлекательная, но бизнесу не хватает финансовых средств и конкурентных преимуществ для роста. Бизнес планирует постепенный уход с рынка.

Коротко о том, как провести ситуационный анализ

Ситуационный анализ — это комплекс маркетинговых методов, с помощью которых определяют положение компании во внешней среде.

  • Проведите анализ конкурентов — так вы определите общий уровень конкуренции на рынке и положение компании среди соперников.
  • Сделайте SWOT-анализ — узнайте сильные и слабые стороны продукта, который производит бизнес. И выясните возможности и угрозы, которые преподносит внешняя среда.
  • Закажите PEST-анализ — с помощью этого метода эксперты собирают информацию о макросреде, факторы которой будут влиять на развитие или стагнацию компании в ближайшие 3-5 лет.
  • Структурируйте все данные с помощью матрицы стратегического положения компании — выясните, какой стратегии придерживается бизнес и в каком направлении стоит двигаться предприятию.

Данные для ситуационного анализа собирайте совокупным методом: нанимайте экспертов, проводите интервью с действующими и потенциальными клиентами, записывайте ощущения и мнения руководителей бизнеса. Делайте выводы, стройте гипотезы и тестируйте их. По итогам экспериментов внедряйте лучшие практики.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Готовый план проведения бизнес анализа компании

Стратегический маркетинговый анализ компании на сегодняшний момент является жизненно важным этапом для разработки результативной стратегии развития бизнеса. Такой анализ часто называют ситуационным или управленческим. Он представляет собой подробный обзор внутренних и внешних факторов окружающей среды фирмы и проводится с целью получения исчерпывающей достоверной информации о рыночных условиях и тенденциях, о ключевых драйверах рынка, о сильных и слабых сторонах компании, о возможных рисках функционирования в отрасли. Полученная в ходе такого ситуационного анализа информация помогает принять правильные стратегические решения и обеспечивает долгосрочный успех на рынке.

business-analys-plan

В данной статье мы подробно рассмотрим основные этапы стратегического маркетингового анализа предприятия и раскроем основные принципы и правильную последовательность проведения такого анализа. В конце статьи вы найдете ссылку на готовый чек лист: с помощью которого вы всегда сможете провести правильный управленческий анализ любой компании?

Оглавление

Введение в стратегический анализ

Перед проведением любого маркетингового анализа определитесь с точной целью проекта. Зачем вы проводите анализ? Какую информацию вы хотите узнать? Какие решения вы хотите принять? Чем точнее цель стратегического анализа предприятия, тем проще собирать информацию и изучать данные. В данной статье рассмотрен полный ситуационный анализ деятельности предприятия в отрасли, но такой подробный анализ требуется только на этапе годового стратегического планирования компании и проводится редко: 1 раз в 3-5 лет. Чаще всего специалисты по маркетингу используют отдельные виды стратегического анализа, которые помогают получить необходимую информацию для принятия важных стратегических решений по развитию бренда.

В современной практике можно выделить 9 видов маркетингового стратегического анализа, каждый из которых решает конкретную задачу или проблему бизнеса, имеет свои цели и свои особенности проведения.

Вид анализа предприятия Описание
Анализ сильных и слабых сторон компании Анализ внутренней среды предприятия. Данный вид стратегического анализа изучает внутренние ресурсы и возможности роста компании, помогает сделать взвешенную сравнительную оценку конкурентоспособности и устойчивости бизнеса, найти наиболее простые и результативные направления развития компании.
Анализ ассортимента компании Один из важных видов стратегического анализа деятельности предприятия. Помогает оценить сбалансированность и конкурентоспособность портфеля компании. Найти новые источники роста и оптимизировать ассортимент.
Анализ рынка, угроз и возможностей Анализ факторов внешней среды предприятия. Помогает получить информацию о динамике роста и размерах рынка, оценить потенциал и привлекательность отдельных рыночных сегментов, найти свободные рыночные ниши.
Анализ конкурентов Данный вид анализа жизненно необходим для разработки эффективной маркетинговой стратегии, утверждении позиционирования товара и поиске конкурентных преимуществ продукта.
Анализ потребителей Изучение целевой аудитории дает очевидные преимущества компании: чем лучше компания знает своего потребителя, тем быстрее она может сформировать лояльность к продукту, тем эффективнее она проводит рекламные кампания и добивается стабильного роста продаж.
Анализ методов продвижения и рекламной активности Данный вид анализа помогает найти более свободные каналы коммуникации, провести сравнительный анализ коммуникации конкурентов и найти свой уникальный заметный способ продвижения товара на рынке.

Теперь перейдем к подробному плану проведения стратегического маркетингового анализа предприятия, который вы можете использовать для получения необходимой информации перед подготовкой маркетинговой стратегии компании.

1. Структура анализа факторов внутренней среды компании

Начинать ситуационный стратегический анализ компании рекомендуется с получения исчерпывающей информации о результатах деятельности фирмы и внутренних процессах компании. Анализ внутренних факторов компании заключается в оценке достижения текущих целей предприятия, анализе причин недостижения планируемых результатов, в оценке эффективности текущей маркетинговой стратегии, а анализе имеющихся ресурсов и изучении ключевых структурных вопросов организации. Рассмотрим каждый описанный блок анализа внутренних факторов более подробно.

1.1 Обзор текущих целей и задач компании

  • Опишите текущие цели и задачи компании, которые утверждались при защите маркетинговой стратегии в прошлом году
  • Оцените уровень достижения целей и причины перевыполнения или невыполнения целей
  • Оцените соответствие целей текущим целям и миссии компании, ключевым рыночным трендам

При отсутствии целей у компании в области продаж, прибыли, целевого положения товаров на рынке обязательно запишите о необходимости разработки и утверждения данных целей в будущем. В этом может помочь наша статья «Методика разработки и постановки целей маркетинговой деятельности».

1.2 Обзор выполнения текущей маркетинговой стратегии

  • Опишите текущую маркетинговую стратегию в отношении товара, ценообразования, распределения и продвижения, другими словами, по всем ключевым пунктам маркетинг-микса
  • Оцените, какие элементы текущей маркетинговой стратегии товара работают эффективно (повышают долю рынка и прибыль компании), а какие элементы неэффективны и требуют изменения
  • Опишите текущую деятельность фирмы по показателям: объем продаж, рыночная доля товаров, прибыль и норма рентабельности, уровень осведомленности и потребления бренда.

Оценку ключевых показателей — индикаторов качества работы компании проводите в сравнении с рыночной динамикой и среднерыночными показателями. Если показатели снижаются или растут быстрее рынка, представьте наиболее вероятные причины такой динамики.

1.3 Анализ существующих внутренних ресурсов компании

Опишите состояние и достаточность существующих внутренних ресурсов компании:

  • финансовый капитал и бюджет
  • квалифицированность и количество персонала
  • технологическая оснащенность и доступ к технологиям
  • отношения с поставщиками
  • доступ к информации

Следующим этапом, оцените возможность изменения доступа, качества и объема данных ресурсов в будущем. Если ожидается изменения в доступе, объеме или качестве ресурсов, напишите действия, которые необходимы для минимизации рисков.

1.4 Обзор ключевых структурных вопросов

Оцените положительные и отрицательные моменты существующей организационной структуры компании и корпоративной культуры, которые помогают и мешают качественно реализовывать маркетинговую стратегию компании. В случае наличия процессов и этапов, тормозящих работу компании, предложите пути улучшения ситуации. Предмет анализа могут быть:

  • клиентоориентированность компании
  • удовлетворенность и мотивация персонала
  • готовность компании к быстрым изменениям
  • сроки выполнения работ и общий уровень производительности
  • значение отдела маркетинга в компании
  • принципы подчинения между отделами

2. Анализ рыночной модели потребления

Вторым этапом стратегического маркетингового анализа предприятия является сбор подробной информации о потребителях рынка. Анализ потребителей рынка является один из самых важных этапом маркетингового анализа, так как позволяет подробно изучить спрос на рынке и найти свободные рыночные ниши для развития бизнеса.

Для того, чтобы получить исчерпывающую информацию о потребителей рынка необходимо разделить рынок на однородные сегменты и изучит каждый сегмент; оценить сложившиеся модели покупательского поведения на рынке; понять, каким образом потребитель привык взаимодействовать с товаром компании и конкурентными продуктами; понять ключевые причины покупки главные мотивы отказа от товара компании.

2.1 Сегментирование рынка

  • Разделите аудиторию рынка на ключевые группы или сегменты. Опишите каждый сегмент, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии сегментирования.
  • Определите размер или емкость рынка каждого сегмента
  • Для каждого сегмента составьте рейтинг факторов, влияющих на покупку
  • Проранжируйте сегменты по отношению и лояльности к товару Вашей компании

2.2 Анализ текущих и потенциальных клиентов фирмы

Подробно опишите отличительные особенности текущих и потенциальных клиентов, используя социально-демографические, географические, поведенческие и психографические критерии (в форме сравнительного анализа). Затем, определите ключевых игроков потребительского рынка, которые принимают участие в процессе совершения покупки товара.

Существует 4 типа ключевых игроков на рынка, участвующих в процессе покупки товара:

  • непосредственно сами покупатели товара
  • фактические пользователи продукта
  • авторитеты, способные повлиять на решение о покупке
  • те, кто платит за покупку

2.3 Анализ взаимодействия покупателя с продуктом Вашей компании

  • Опишите основные свойства, из-за которых потребитель покупает Ваш товар, оцените уровень удовлетворенности покупателей товаром Вашей компании
  • Опишите процесс покупки товара: в каких объемах, в комбинации с какими другими товарами покупается товар.
  • Оцените спонтанность покупки товара.
  • Продукт, покупается в дополнении к какому то продукту или нет.
  • Опишите процесс использования товара: как покупатель пользуется продуктом, в какое время, при каких условиях, как часто, один или вместе с членами семьи.
  • Опишите обычные и необычные ситуации использования товара. Существуют ли такие ситуации использования товара, которые требуют особенных характеристик товара?
  • Обращается ли покупатель к кредитам при покупке Вашего товара
  • Влияет ли расположение, выкладка товара на его приобретение товара покупателем?
  • Оцените, возникают ли сложности у покупателя в процессе поиска, покупки, использования, утилизации и переработки товара?

2.4 Анализ каналов продаж, через которые производится покупка товара

Определите все каналы приобретения товара покупателем: магазины розничной торговли, интернет-магазины, каталоги, оптовые компании, непосредственно у компании. Затем оцените ключевые тренды покупательской активности в выявленных каналах продаж. Подумайте, как они могут повлиять на уровень продаж товара?

2.5 Анализ факторов, влияющих на покупки товара

Оцените, какие факторы влияют на покупку товара, проранжируйте их по степени влияния. К таким факторам можно отнести: свойства продукта, сервис и постпродажное обслуживание, месторасположение, выкладка, цена, новизна, снижение или рост дохода, повышение статуса клиента и т.д.

Затем, оцените, как поведения покупателей изменяется при проведении рекламной компании, промо-акций, снижения или повышения цен, при повышении качества товара. Существует ли сезонность спроса на товар, существует ли взаимосвязь спроса с определёнными датами или важными событиями?

2.6 Анализ причин покупки товаров на рынке

Подготовьте сравнительный анализ свойств товара компании и товаров ключевых конкурентов, в том числе сравните степень удовлетворенности Вашим продуктом и товарами конкурентов. Опишите преимущества продуктов Вашей компании перед конкурентами и преимущества конкурентов. Определите ключевые и дополнительные причины покупки товара, мотивацию покупки.

2.7 Анализ характера взаимодействия с конкурентами

Составьте набор или корзину наиболее предпочитаемых Вашими покупателями товаров. Определите и проранжируйте товары конкурентов, на которые переключаются Ваши покупатели. Составьте список наиболее частых причин переключения Ваших клиентов на товары конкурентов.

2.8 Анализ причин отказа от потребления Вашего товара

Опишите тех потребителей, которые ни разу не покупали Ваш товар и которые имели опыт пользования Вашим товаром, но отказались от дальнейших покупок. Определите, какие потребности «непотребителей» не может удовлетворить Ваш продукт, каким требованиям не может соответствовать. Составьте набор марок с описанием ключевых свойств, которые покупают «непотребители». Завершающим шагом оцените потенциал преобразования «непотребителей» в потребителей компании.

3. Ситуационный анализ внешней среды и рыночных тенденций

Завершающим этапом ситуационного анализа компании является получение подробной информации факторах внешней среды предприятия. К таким факторам относятся информация о динамике рынка, об основных конкурентах, о ключевых рыночных тенденциях. Рассмотрим анализ каждой группы факторов подробно.

3.1 Ключевые рыночные показатели

  • Определите фактическую и потенциальную емкость рынка в денежном и количественном выражении. Оцените динамику роста рынка на 3-5 лет в разрезе товарных сегментов, ценовых сегментов, функциональных характеристик продукта
  • Определите среднюю цену и среднюю норму прибыльности для рынка
  • Оцените динамику роста размера рынка, размера ключевых сегментов, цены и прибыльности на рынке на 3-5 лет
  • Оцените уровень покрытия (пенетрации) товара на рынке: % потребителей из всей массы целевой аудитории, который покупают товар или услугу

3.2 Конкурентный анализ

Определите основных конкурентов в отрасли. Оцените положение конкурентов в отрасли по: объему продаж, темпам роста, уровню прибыли, целевым рынкам, ассортименту, уровню цен и возможностям производства, распределения, продвижения и ценообразования. Определите сильные и слабые стороны конкурентов. Составьте прогноз по новым игрокам, которые могут появиться на рынке в ближайшие 3-5 лет.

Подробно о конкурентном анализе

Предлагаем ознакомиться с подробным примером анализа конкурентов в нашей статье: «Пример конкурентного анализа компании».

3.3 Экономический рост и стабильность рынка

Опишите экономическую ситуацию в стране, регионе, городе, где компания осуществляет свою деятельность, Оцените ключевые тренды относительно валютных курсов, благосостояния экономики, уровня инфляции, безработицы. Опишите экономическую ситуацию в отрасли компании, темпы роста рынка и отдельных сегментов, ключевые тренды относительно стоимости сырья, цен, возможные приобретения и слияния на рынке.

3.4 Политические тенденции

Какие политические мероприятия и решения влияют на условия и прибыльность функционирования отрасли?

3.5 Правовые и нормативные вопросы

  • Составьте перечень всех нормативных документов, регламентирующих деятельность отрасли со стороны государства и список последних решений органов управления в Вашей отрасли
  • Составьте перечень документов, который находится на рассмотрении или инициируется к рассмотрению органами управления в Ваше отрасли
  • Определите последние законы в области налоговой политики страны, социальных отчислений и рекламных мероприятий.
  • Оцените угрозу ужесточения или вероятность смягчения требований

3.6 Технологические достижения и продуктовые тенденции

  • Сравните существующую технологию компании по созданию продукта с обще рыночными технологиями. Оцените уровень инновационности компании
  • Составьте перечень последних инноваций, способов работы в Вашей отрасли, которые помогли сэкономить время и деньги клиенту, обеспечили более эффективное выполнение потребностей. Все ли клиенты рады этим технологическим изменениям?
  • Выявите последние инновации, которые улучшили процесс производства, распределения, поставки, продвижения товара на рынок; позволили значимо снизить стоимость товаров; улучшить взаимоотношение с клиентами
  • Выделите основные тенденции в улучшении внешнего вида продукта и способах его использования
  • Оцените развитие технологии и продукта в отрасли ближайшие 3-5 лет

3.7 Социально-демографические тенденции

Оцените ключевые изменения социально — демографических показателей аудитории на 3-5 лет. Оцените изменения ценностных установок и образа жизни целевых потребителей на 3-5 лет. Оцените изменения в покупательском поведении целевых потребителей на 3-5 лет.

3.8 Медийные тенденции

  • Определите ключевые медиа-каналы на рынке, которые используются для поддержки товаров
  • Оцените уровень конкуренции, бюджеты, эффективность и стоимость контакта в каждом канале коммуникации
  • Определите ключевые изменения в методах коммуникации конкурентов
  • Проанализируйте программы поддержки
  • Проанализируйте ключевые креативные материалы и программы поддержки продуктов в отрасли
  • Выделите основные изменения в используемых каналах коммуникации
  • Выделите основные изменения в креативных концепциях и в идеях рекламных сообщений
  • Определите недооцененные каналы коммуникации: низкий уровень конкуренции, высокий уровень эффективности при относительно низкой стоимости

3.9 Тенденции каналов распределения

Оцените изменения продаж по каналам распределения на 3-5 лет. Оцените динамику уровня конкуренции в каждом канале. Оцените востребованность и появление новых способов продаж в отрасли.

3.8 Сводный анализ тенденций

Обзор ключевых рыночных тенденций — важный и трудоемкий процесс, требующий, на первый взгляд, высокого уровня компетенций от менеджера по маркетингу. Привлеките к оценке рыночных тенденций другие подразделения компании, которые лучше разбираются в вопросах экономики и финансов, дизайне и упаковке, технологий и инноваций.

Оцените, насколько и каким образом выявленные тенденции (в области конкуренции, экономики, политических сил, нормативных документов, технологии, продукта и потребительских предпочтений) могут повлиять на продажи и прибыль компании, на свойства и внешний вид товара, на цену продукта, на распределение товара на рынке, на продвижение и сбор обратной связи, на требования к персоналу.

Готовые решения

Скачать пример чек-листа по проведению ситуационного анализа компании вы можете в разделе «Готовые шаблоны по маркетингу»

Источник

Введение

Актуальность данной работы обусловлена тем, что сейчас, в условиях экономической нестабильности и ужесточения конкуренции, компаниям как никогда важно выбрать верную стратегию развития.

Ситуационный анализ затрагивает цели маркетинга, его программу, организацию, паблик рилейшнз, упаковку товаров, сервисное обслуживание и, конечно, систему формирования спроса и стимулирования сбыта, которая будет рассмотрена в специальном разделе настоящего учебного пособия.

Кроме того, сюда же относится изучение прогноза, т.е. делаются выводы о том, что ожидает фирму, если оставить существующее положение без изменений. К ситуационному анализу следует отнести и оценку влияния внешней и внутренней среды на положение фирмы, приняв во внимание силу ее давления. Ф. Котлер так иллюстрирует маркетинг фирмы во взаимодействии с окружающей средой.

Результаты ситуационного анализа кладутся в основу маркетингового синтеза, т. е. прежде всего формируются цели, проводятся их оценка и сопоставление, определяется иерархия задач, решение которых необходимо для достижения поставленных целей.

Цель данной работы: рассмотреть ситуационный анализ на ОАО «Мебельный двор».

Предмет данной работы: ситуационный анализ на предприятии.

Объект данной курсовой работы: ОАО «Мебельный двор».

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:

  1. Рассмотреть общую характеристику ОАО «Мебельный двор»;
  2. Изучить финансовое состояние ОАО «Мебельный двор»;
  3. Проанализировать внешнюю среду. Сделать анализ макроокружения;
  4. Проанализировать непосредственное окружение;
  5. Рассмотреть SWOT-анализ.

1. Общая характеристика ОАО «Мебельный двор»

Строительство компании «Мебельный двор» началось еще в советское время, в 1978 году. Компания была построена к 1990 году. Первая партия готовой продукции была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года.

Место нахождения ОАО «Мебельный двор»: РФ, г. Москва. ОАО «Мебельный двор» действует на основании российского законодательства, а также Устава Общества и Учредительного договора.

Целью деятельности компании является наиболее полное и качественное удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой компанией, привлечение и эффективное использование в народном хозяйстве России материальных и финансовых ресурсов, передовой технологии, управленческого опыта с целью получения прибыли.

Уставом ОАО «Мебельный двор» предусмотрены следующие виды деятельности:

  • производство и сбыт мебели, товаров для внутренней отделки помещений, предметов интерьера;
  • производство, хранение, транспортировка, оптовая и розничная продажа мебели, а также других товаров народного потребления, производимые отечественными предприятиями и организациями любых форм собственности, а также закупленными по импорту;
  • сборка, разборка монтаж и отделка предметов мебели;
  • торгово-закупочная деятельность в соответствии с действующим законодательством, включая комиссионную торговлю товарами народного потребления как отечественного, так и зарубежного производства, электробытовым, электронно-вычислительным, лабораторным оборудованием, медицинскими препаратами и оборудованием, организационной, множительной техникой как российского, так и зарубежного производства, в том числе по договорам поручения и по перечислению;
  • организация работы и эксплуатация предприятий торговли;
  • перевозка грузов автомобильным транспортом;
  • складские услуги;
  • другие виды деятельности.

Фактическим видом деятельности ОАО «Мебельный двор» является производство мебели. Реализация произведенной продукции осуществляется по агентским договорам и договорам комиссии, где ООО «ЕВРОМЕБЕЛЬ») является соответственно, принципалом и комитентом.

Одним из перспективных направлений деятельности компании является реализация инвестиционного проекта по организации нового участка производства офисной мебели на основе новейших технологий, обеспечивающего выпуск высококачественной продукции, возможность работы по индивидуальным заказам населения.

Итак, ОАО «Мебельный двор» занимается: производством и сбытом мебели, товаров для внутренней отделки помещений, предметов интерьера, производством, хранением, транспортировкой, оптовой и розничной продажей мебели, а также других товаров народного потребления, производимые отечественными предприятиями и организациями любых форм собственности, а также закупленными по импорту, сборкой, разборкой монтажом и отделкой предметов мебели.

2. Финансовое состояние ОАО «Мебельный двор»

ОАО «Мебельный двор» является абсолютным лидером рынка мебели России и по оценкам экспертов и занимает рыночную долю в 41%.

ОАО «Мебельный двор» принадлежат мебельные магазины в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске и Баку.

Совокупная производственная мощность магазинов компании составляет 5,2 млн. единиц продукции в месяц.

Продукция ОАО «Мебельный двор» представлена более чем в 60 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки и ближневосточного региона. Оценку финансового состояния ОАО «Мебельный двор» можно рассмотреть на таблице (табл. 1.1.)

Экспресс-оценка финансового состояния ОАО «Мебельный двор» за 2008-2010 гг.

Изменение

Показатели

Абсолютное, тысяч руб

Относительное, %

Валюта баланса, тысяч рублей

Выручка, тысяч рублей

Себестоимость реализованной продукции, тысяч рублей

Прибыль от продаж, тысяч рублей

Прибыль чистая, тысяч рублей

Рентабельность продаж чистая

Краткосрочные обязательства, тысяч рублей

Дебиторская задолженность, тысяч рублей

Запасы, тысяч рублей

Основные средства, тысяч рублей

Среднемесячная выручка, тысяч рублей

Средний срок погашения краткосрочных обязательств, месяцев

На основе выполненных в таблице 1.1. расчетов можно сделать следующие выводы о финансовом состоянии анализируемого предприятия.

Валюта баланса за анализируемый период (3 года) возросла на 18,9%, следовательно увеличились активы и капитал предприятия, что косвенно может свидетельствовать о расширении масштабов деятельности предприятия.

Выручка возросла по сравнению с 2008 годом на 39 885 363 тысяч рублей, что свидетельствует об увеличении объемов реализации продукции. Себестоимость продукции сначала уменьшалась, но потом увеличилась такими же темпами, как и величина выручки с разницей в несколько процентов, сравнивая с 2008 годом.

Рисунок 1.1. – Динамика выручки и себестоимости реализованной продукции за 2008-2009 гг.

Как видно на рис. 1.1 выручка предприятия растет, однако с ней растет и себестоимость, что оказывает влияние на снижение величины прибыли, которая отражается на величине чистой и экономической рентабельности.

Темп роста выручки не опережает темп роста валюты баланса, что свидетельствует об ухудшении использования активов и капитала. Это вывод подтверждается снижением показателя оборачиваемости активов: 1,21 (2008), 0,95 (2009), 1,10 (2010) и свидетельствует о понижении деловой активности предприятия.

Рис. 1.2. – Динамика выручки и чистой прибыли за 2008-2010 гг.

Прибыль предприятия сначала снизилась, но затем увеличилась на 10,84%. Показатель рентабельности продаж увеличился незначительно на 2,41%, а рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась на 36%. Из этого следует вывод, что рост прибыли произошел только за счет увеличения объемов реализации и не произошло существенного роста эффективности за счет снижения уровня затрат. Выручка от реализации продукции на предприятии в целом выросла на 8,23 %, несмотря на то, что наблюдалось снижение в 2009 году.

Краткосрочные обязательства увеличились на 18,28%, и темпы их роста превышают темпы увеличения выручки от реализации. Это свидетельствует об ухудшении платежеспособности предприятия.

Средний срок погашения обязательств составил 8 месяцев. В соответствии с ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» наличие кредиторской задолженности, превышающей 100 тысяч рублей и просроченной свыше 3 месяцев, может служить основанием для возбуждения дела о банкротстве. Следовательно, у предприятия есть угроза банкротства.

Согласно прогнозному расчету планируется увеличить получение дебиторской задолженности в 2011 году, используя вышеперечисленные рекомендации, в связи с этим ожидается снижение кредиторской задолженности на 10% относительно предыдущего года за счет средств дебиторов. Также предполагается снижение сомнительных долгов на 4% и снижение сомнительных запасов на 8%.

Что касается уменьшения чистой прибыли, она может уменьшаться на фоне роста долгосрочных финансовых вложений. Но если в дальнейшем будет продолжаться ее снижение то можно предпринять ряд мероприятий:

  1. 1. Основными источниками увеличение суммы прибыли является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта
  2. Проведение масштабной и эффективной политики в области подготовки персонала, что представляет собой особую форму вложения капитала.
  3. Повышение эффективности деятельности предприятия по сбыту продукции.
  4. Улучшать качество выполняемых работ, что приведет к конкурентоспособности и заинтересованности выбора данного предприятия.
  5. Не последнюю роль занимает увеличение объема реализации и оказания услуг за счет более полного использования производственных мощностей предприятия.
  6. Сокращение затрат за счет повышения уровня производительности труда, экономичного использования сырья, материалов, топлива, электроэнергии, оборудования.
  7. Применение самых современных механизированных и автоматизированных средств для выполнения работ.
  8. Чистую прибыль можно также увеличить, используя каждый случай, когда можно получить скидку за ведение расчетов с партнером наличными. Такая скидка целиком идет в чистую прибыль.

Выполнение этих предложений значительно повысит получаемую прибыль на предприятии, а также поможет укрепить свою конкурентоспособную позицию на рынке.

Итак, согласно прогнозному расчету планируется увеличить получение дебиторской задолженности в 2011 году, используя вышеперечисленные рекомендации, в связи с этим ожидается снижение кредиторской задолженности на 10% относительно предыдущего года за счет средств дебиторов. Также предполагается снижение сомнительных долгов на 4% и снижение сомнительных запасов на 8%. Увеличение дебиторской задолженности планируется на 16% относительно 2008 года.

3. Анализ внутренней среды ОАО «Мебельный двор»

ОАО «Мебельный двор» — это полный ассортимент мебели для дома и офиса: гарнитуры для гостиных «Новелла», «Наполи», спальни «Эвольвента», прихожие, детские комнаты «Карат», кухни по индивидуальным проектам, обеденные группы, мебель для офиса, мягкая мебель, тумбы под радиоаппаратуру.

Продукцию ОАО «Мебельный двор» можно приобрести как готовыми наборами, так и помодульно. Существует и индивидуальное проектирование мебели (кухни, мебель из натурального дерева, в т.ч. стенки «Русь Петровская», спальни «Орхидея», кухонные уголки «Алекс»).

За первый квартал 2008 года предприятие реализовало продукцию по следующим рынкам сбыта (работам, услугам), (табл. 1.2), (табл. 1.3):

Реализация продукции за первый квартал 2008 года по следующим рынкам сбыта

Код региона

Наименование федеральных округов

Обьем реализации, тысяч рублей

СОТ

Розн. торг.

Всего

Центральный

65121

65 121

31

1 388

33

1 167

36

2 459

37

1 369

40

1 915

44

1 812

50

7 161

77

44 447

67

1 200

68

2 130

76

73

Северо-Западный

6675

6 675

29

1 266

51

1 339

10

3 570

11

500

Южный

26703

26 703

34

1 490

9

2 688

23

16 991

26

5 534

Приволжский

68381

68 381

56

3 974

58

8 878

59

2 811

2

2 231

13

2 657

16

9 406

63

26 771

64

7 703

18

71

21

3 880

Уральский

17756

17 756

45

857

66

3 529

72

13 225

74

146

Сибирский

24690

24 690

22

271

38

5 225

42

7 800

24

2 177

54

1 491

55

1 332

3

1 453

70

1 825

75

3 116

Дальневосточный

2132

2 132

25

774

65

1 358

Всего по округам

Не находятся в составе федеральных округов:

93

3 457

91

2 164

95

806

90

9 332

Реализация мебели по федеральным округам за 1 квартал 2008 г. ОАО «Мебельный двор»

Наименование Федеральных округов

1 квартал 2008 г.

Всего по округам %

Основные сегменты рынка сбыта эмитента по Федеральным округам РФ:

  • Республика Беларусь – 0,55%
  • Республика Казахстан – 0,04%
  • Республика Молдова – 0,11%
  • Республика Украина – 1,57%

Количество торговых точек – 102, которые охватывают: 47 областей, 55 городов. Крупных, конкретных потребителей, на оборот с которыми приходится более 10% общей выручки от реализации продукции, нет.

Негативным фактором, который может повлиять на сбыт продукции является отсутствие платежеспособного спроса.

Все товары, реализуемые холдингом, разбиты на группы по принципу
схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ОАО «Мебельный двор». Широта товарной номенклатуры хозяйства представлена ассортиментными группами товаров: кухни, корпусная мебель, корпусная мебель из массивной древесины, кухонная мебель, гарнитуры, прихожие, спальни, столы обеденные.

Насыщенность товарной номенклатуры от 2-х до 16-ти позиций в каждой ассортиментной группе.

Итак, был сделан анализ продукции за первый квартал 2008 г. Количество торговых точек – 102, которые охватывают: 47 областей, 55 городов. Крупных, конкретных потребителей, на оборот с которыми приходится более 10% общей выручки от реализации продукции, нет. Негативным фактором, который может повлиять на сбыт продукции является отсутствие платежеспособного спроса.

4. Анализ динамики и выполнения плана производства продукции

Проведем оценку выполнения плана по производству и реализации продукции ОАО «Мебельный двор» за 8 месяцев 2012 г. на основании данных таблицы 1.4.

Таблица 1.4. Оценка выполнения плана по производству и реализации продукции ОАО «Мебельный двор» за 8 месяцев2012 г.

Источник

Ситуационный анализ фирмы пример

Авторизуясь в LiveJournal с помощью стороннего сервиса вы принимаете условия Пользовательского соглашения LiveJournal

  • March 2016
    1 2 3 4 5
    6 7 8 9 10 11 12
    13 14 15 16 17 18 19
    20 21 22 23 24 25 26
    27 28 29 30 31

1. Исследовательский этап.

Первая стадия — сбор и анализ информации о самой организации (субъекте РR).

Профиль деятельности (сфера деятельности, виды производимых товаров/услуг) — спортивное печатное издание «Хоккей в Питере», цель которого — информирование о состоянии и развитии в Санкт-Петербурге такого вида спорта, как хоккей (интервью с тренерами, игроками, презентации детских и юношеских хоккейных команд).
Структура организации (количественный и качественный состав, принципы построения, виды управления).
История создания и структура издания. Первый номер вышел в августе 2005 г. Тираж — 1000 экземпляров. Формат издания А4, черно-белое, 12 полос. Периодичность — каждое первое и пятнадцатое чис­ло месяца.

Структурными элементами газеты являются следующие рубрики: «О главном» (анонс событий, которые произошли в период подготов­ки номера); «Новости» (сводка новостей за прошедшие дни); «Экс­клюзив» (информация о том, что известно только нам); «О команде суперлиги СКА» (разбор прошедших матчей, анализ статистических данных, интервью с тренерами, игроками, иногда экспертные интер­вью); «О командах первой лиги СКА-2, ХК «Комбат», ХК «Питер»» (отчет по играм, статистика, таблица результатов, интервью с трене­рами, игроками); «О детских и юношеских командах» (самый значи­тельный раздел: презентации команд, отчеты по турнирам, интервью с юными хоккеистами, их тренерами, обмен опытом между родителя­ми, большое количество статистики и фотографий); «Интервью или репортажи об известных в хоккейном мире персонах»; «Мнения и комментарии» (обсуждение различных вопросов, мнения профессио­налов); «Справка» (полезная информация, иногда историческая); «Куплю-продам» (здесь печатаются объявления о покупке, продаже, обмене хоккейной формы и спортивной атрибутики); последняя по­лоса отводится рекламным материалам, иногда конкурсам.

Также издательство предлагает дополнительные услуги платного ха­рактера: рекламные блоки; заказ полос под материал; вкладка в газету.

Штат редакции — 6 человек, каждый из которых отвечает за свое направление (написание статей, фотография, дизайн, редактирование текста), также имеются внештатные корреспонденты.

Анализ каналов сбыта. Сбыт продукции осуществляется по следующим каналам: розничная торговля — распространение во всех специализированных спортивных магазинах города, на ледовых аренах, в тематических кафе, на матчах хоккейных команд, на турнирах; оптовая торговля — во всех клубах и СДЮШОР Санкт-Петербурга и других городов; подписка для частных лиц.

Наличие/отсутствие корпоративной культуры:
— существует устав издания (нормативный документ, регламен­тирующий его деятельность);
— созданы основы фирменного стиля газеты: логотип, графиче­ский дизайн, визуальная структура (месторасположение на поло­се) материалов.

Используемые каналы внутренней коммуникации (с точки зрения их возможной эффективности). Поскольку штат редакции пока не­ многочислен, коммуникация осуществляется непосредственно и но­сит, как правило, неформальный характер.

Вторая стадия — сбор и анализ информации о внешней среде организации.

Анализ целевых аудиторий. Основная целевая аудитория — читате­ли. В эту категорию входят: сами хоккеисты (всего в городе 16 клубов, в каждом примерно по 12 возрастов); тренеры; любители (те, кто играет в хоккей не на профессиональном уровне, а для себя); родители юных хоккеистов, хоккейные болельщики.

Важнейшая целевая аудитория — частные инвесторы. Они явля­ются главными источниками финансирования. Общая сумма необхо­димых инвестиций составляет 570 тыс. рублей. Срок привлечения ин­вестиций — 6 месяцев. Предполагаемая форма инвестирования — спонсорство или долгосрочный кредит. Уже создана база постоянных доноров — это петербургские и московские фирмы; рекламодатели, клиенты из Омска, Челябинска, Твери, Новосибирска, Белоруссии.

Анализ конкурентов. У газеты «Хоккей в Питере» нет конкурентов в издательском бизнесе, так как направленность издания специфична. Конечно, такие издания, как «Советский спорт», «Спорт день за днем», «Спорт-экспресс», «Спорт-уикэнд» пишут о хоккее, но они ориентируются только на игры суперлиги, иногда публикуют заметки об играх высшей лиги. «Хоккей в Питере» пишет обо всем, что происходит в хоккее Санкт-Петербурга.

Позиция городских властей характеризуется индифферентнос­тью — отсутствует желание поддержать малое предприятие.

Третья стадия — определение характера ситуации (стабильная, не­определенная, конфликтная/рискогенная, кризисная).

Анализ рисков, связанных с функционированием издания, позво­ляет определить ситуацию как стабильную. Все виды рисков можно структурировать следующим образом.

• Финансово-экономические риски:
— неустойчивость спроса — риск присутствует. Альтернативное решение — грамотное предложение ценовой политики, а также удовлетворение интересов читателей посредством проведения различных РR-мероприятий и исследований общественного мнения;
— предложение альтернативных услуг (открытие специализированных хоккейных газет) — риск незначителен, так как проект создания и продвижения специализированной хоккейной газеты уникален и достаточно сложен в реализации;
— рост налогов — риск незначителен. При создании печатного издания налог на него не взимается на протяжении двух лет;
— снижение платежеспособности инвесторов — риск присутствует. Альтернатива — нахождение новых инвесторов.

• Социальные риски:
— нехватка квалифицированного персонала — риск присутствует. В Санкт-Петербурге мало квалифицированных спортивных журналистов. Поиск работников на договорной основе;
— понижение популярности хоккея в Санкт-Петербурге и, со­ответственно, понижение спроса на специализированное хоккей­ное издание — риск незначителен.

Сильные стороны издания: 1) уникальность проекта (работа с дет­ским, юношеским хоккеем); 2) наличие постоянных клиентов; 3) нала­женные партнерские отношения с Федерацией хоккея Санкт-Петер­бурга, с хоккейными клубами, специализированными спортивными магазинами; 4) охват всех хоккейных команд города (от детей младше­го школьного возраста до взрослых любителей и игроков-ветеранов); 5) информационное спонсорство всех детских, юношеских, профес­сиональных и любительских турниров в Санкт-Петербурге.

Слабые стороны: 1) узость клиентской базы (только люди, имеющие отношение к хоккею); 2) сезонность; 3) постоянное давление со сторо­ны более мощных и известных конкурентов (например, «Советский спорт», «Спорт-экспресс», «Спорт день за днем», «Спорт-уикэнд»); 4) отсутствие точек распространения в городе через «Метро-пресс» или «Союзпечать»; 5) небольшой тираж; 6) отсутствие постоянного спонсора; 7) отсутствие закрепленного за изданием офиса.

Возможности: 1) расширение (выход на общегородской уровень); 2) увеличение тиража; 3) увеличение объема газеты; 4) изменение цветового формата; 5) заключение договора с Федерацией хоккея об информационном спонсорстве газетой всех хоккейных турниров, проводимых в Санкт-Петербурге; 6) организация городского турни­ра для детей; 7) создание ежемесячного цветного журнала; 8) пол­ный захват хоккейной ниши Санкт-Петербурга; 9) получение газеты властями Санкт-Петербурга и Москвы; 10) пополнение штата ква­лифицированными специалистами (опытными спортивными жур­налистами).

Угрозы: 1) со стороны потребителей — потеря интереса к изданию; 2) со стороны партнеров — отказ от распространения газеты; 3) со стороны рекламодателей — отсутствие рекламы; 4) со стороны спон­соров — отсутствие финансирования.

Таким образом, посредством SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны издания, а также его возможности и потенциальные угрозы. Исходя из первоначального анализа, необходимо решить са­мую главную задачу проекта: определить актуальную проблему, стоя­щую перед организацией. Она может быть сформулирована как стра­тегическое изменение позиции издания.

2. Второй этап ситуационного анализа — кон­цептуальный.

Цель: ребрендинг издания посредством вывода на уровень глянце­вого журнала.

Задачи: 1) изменение концепции издания «Хоккей в Питере»; раз­работка нового фирменного стиля; 2) продвижение издания на регио­нальном уровне путем внедрения на рынок печатной продукции дру­гих городов; 3) увеличение тиража до 3 тыс. экземпляров.

3. Третий этап — выбор стратегии РR-деятельн о с т и.

План РR-программы ребрендинга издания «Хоккей в Питере»:
1) проведение масштабной РR-кампании по информационному продвижению;
2) расширение каналов распространения — создание веб-сайта, освоение новых территорий распространения;
3) поиск новых спонсоров — налаживание прочных контактов (за­ключение договора) с Федерацией хоккея Санкт-Петербурга о финансовой поддержке издания;
4) визуальная «раскрутка» предусматривает: размещение логотипа издания на форме игроков; размещение логотипа издания на ледовых площадках; использование логотипа в рекламе во время проведения спортивных мероприятий;
5) проведение РR-акций типа «Купи сам, посоветуй другу». На­пример, болельщик покупает газету во время матча и советует своему другу также приобрести экземпляр. За это он получает карточку со скидкой в 5% на любой товар в одном из хоккейных магазинов города,
где распространяется издание.
Акция «Кто возьмет газеток пачку, тот получит диск в придачу!» пре­дусматривает подарок читателю от редакции (диск с игрой «NHL-2007») в случае единовременной покупки не менее пяти экземпляров газеты;
6) создание нового направления РR-деятельности — заказ любой спортивной командой сувенирной продукции с уникальным дизайном, разработанным специально для нее. Под сувенирной продукцией

понимаются: кубки, медали, дипломы, календари, вымпелы, игровые карточки хоккеистов, профессиональные фотографии, подписанные и оформленные в рамку, спортивные костюмы, игровой инвентарь, фанатские шарфы, флаги и многое другое. Сюда же относится оформле­ние клубов и офисов в «хоккейном» стиле, организация мастер-клас­сов с ведущими специалистами в области хоккея, проведение детских турниров, хоккейных праздников.

Далее представим проект по результатам проведения СА.

Проект издания глянцевого журнала «Хоккей в Питере»

Формат журнала. Глянцевое цветное издание (мелованная бумага, 170 г обложка, 130 г блок), 36 полос, А4, периодичность — один раз в месяц. Стоимость — 100 рублей.

Стиль журнала. Фирменные цвета журнала «Хоккей в Питере» — голубой, синий и черный. Именно в этой цветовой гамме выполнен логотип издания. Журнал разделен на рубрики, каждая из которых имеет определенное цветовое решение. В каждом номере на обложке фотография главного героя с его автографом и пожеланиями для чи­тателей. Журнал имеет свой уникальный запатентованный стиль.

Концепция журнала. В ходе смены имиджа была изменена концепция журнала. Теперь в каждом номере публикуется два больших интервью с игроками команды суперлиги СКА, обсуждаются проблемы СДЮШОР, анонсируются события, происходящие в мире санкт-петербургского хоккея, освещаются новости Федерации хоккея Санкт-Петербурга и Комитета по физической культуре и спорту Санкт-Петербурга. Открыта новая рубрика «Советы», в которой профессиональные хоккеисты де­лятся опытом и дают советы по покупке амуниции, публикуются по­дробные ответы руководства Федерации хоккея на вопросы, волную­щие родителей и игроков, дается полная статистическая информация по всем возрастам. Имеется несколько Специальных предложений, таких, как размещение постера команды или одного игрока на центральном развороте, публикация фотографии команды на четвертой сторонке об­ложки. Регулярно проводятся конкурсы, победителям которых вруча­ются памятные призы от журнала.

Продвижение журнала. На данный момент журнал «Хоккей в Пите­ре» распространяется во всех специализированных магазинах, органи­зованы продажа в ДС «Ледовый» на матчах СКА, подписка всех клубов и СДЮШОР Санкт-Петербурга. Также журнал вышел на региональ­ный уровень, теперь открыта подписка и в других городах.

Каждый номер журнала попадает в руки губернатора Санкт-Пе­тербурга Валентины Матвиенко, председателя Комитета физической культуры и спорта Вячеслава Чазова, президента Федерации хоккея Санкт-Петербурга Александра Евстрахина, президента Федерации хоккея России Владислава Третьяка.

В стадии разработки находится проект, в котором будут участво­вать журнал «Хоккей в Питере», Федерация хоккея Санкт-Петербур­га, ХК СКА, сеть ресторанов быстрого питания «ЗиЪАМау». В рамках этого проекта планируются популяризация журнала «Хоккей в Пите­ре», призыв к здоровому образу жизни, привлечение масс на матчи су­перлиги, совместное проведение турниров, акций, конкурсов.

Очень богат ассортимент сувенирной продукции издания «Хоккей в Питере».

Этический аспект проекта. Важнейшее значение имеет то, что жур­нал — это не только издательская деятельность, его миссия определя­ется пропагандой здорового образа жизни, популяризацией хоккея, организацией спортивных мероприятий и изготовлением сувенирной продукции. В ходе конструктивных переговоров с правительством го­рода и структурами, отвечающими за развитие спорта, планируется за­ручиться их поддержкой с целью развития представленного издания как социально значимого проекта.

Таким образом, за два года существования издание «Хоккей в Пи­тере» выполнило все поставленные задачи: завоевало нишу среди спортивных печатных СМИ Санкт-Петербурга, вышло на региональ­ный и, более того, на международный уровень, стало по форме глян­цевым журналом.

Из учебника: Азарова Л.В., Ачкасова В.А., Иванова К.А., Кривоносов А.Д., Филатова О.Г. Ситуационный анализ в связях с общественностью: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2009. 256 с.

Источник

Читайте также:  Прелюдия номер 20 шопен анализ
Adblock
detector