280109 Управление сбытом продукции на примере Брестского ЛВЗ doc

Алгоритм организации системы сбыта

Создание системы сбыта — стратегическая задача любой компании. Ошибка в выборе каналов сбыта означает отсутствие притока денег в компанию, что в конечном итоге приведет к ее банкротству. При этом важно соблюдать определенную последовательность проектирования системы сбыта, основанную на предварительном тщательном изучении рынка сбыта. Рассмотрим алгоритм организации системы сбыта.

Организационно сбыт состоит из органов и каналов сбыта, обеспечивающих передачу товара от производителя к потребителям. С экономической точки зрения сбыт является сферой воспроизводства добавленной стоимости, создавая условия для получения прибыли всеми участвующими в этом процессе компаниями. С позиции маркетинга сбыт представляет собой систему, пронизанную многосторонними коммуникативными взаимодействиями, среди которых наиболее важными являются личные контакты, благодаря которым создаются условия для долгосрочного сотрудничества.

Перечислим основные функциональные блоки системы сбыта, находящиеся в непрерывном взаимодействии между собой:

  • каналы сбыта (маркетинговые каналы);
  • распределительная логистика;
  • маркетинг сбыта.
  • маркетинговый канал представляет рыночно ориентированную структуру, состоящую из взаимозависимых и взаимосвязанных субъектов, участвующих в формировании добавленной ценности для потребителей;
  • участники канала осуществляют коммуникативные взаимодействия, способствующие росту ценности партнерских доверительных отношений;
  • участники координируют свою деятельность таким образом, чтобы наиболее полно удовлетворить свои потребности и потребности конечных покупателей (потребителей);
  • благодаря высокому уровню взаимодействия участники канала организовывают процессы, формирующие труднокопируемые конкурентами компетенции.

Алгоритм организации системы сбыта

  • Определение типа и числа каналов сбыта (традиционный канал, электронная коммерция, продажа по каталогам, продажа по образцам и т. д.)
  • Выбор метода сбыта (прямой, косвенный, комбинированный).
  • Установление интенсивности охвата рынка (интенсивный, селективный, концентрированный, эксклюзивный).
  • Определение типов посредников (оптовики, розница) и определение их роли в каналах сбыта. При этом необходимо оценить возможности опта и розницы (размер оборота, уровень специализации, возможности осуществлять логистические, технологические и сервисные услуги).
  • Определение уровня централизации решений в области сбыта (решения могут быть централизованными или децентрализованными) — при развитии регионального сбыта.
  • Выбор уровня сбытовой интеграции (определение уровня вертикальной и горизонтальной интеграции).
  • Принятие решения о необходимости конкуренции — как в каналах, так и между каналами сбыта.

Внутри канала сбыта формируются следующие коммерческие потоки:

  • поток прав собственности;
  • физический поток — перемещение товаров по каналу от производителя к конечному покупателю;
  • поток заказов, последовательно формирующихся по каналу сбыта от конечного покупателя до производителя;
  • финансовый поток, исходящий от покупателя;
  • поток информации от производителя к покупателям и наоборот.

Таблица 1. Типы каналов сбыта.

Прямой канал Непрямой короткий канал Непрямой длинный канал
Производитель Производитель Производитель Производитель
Покупатели Дистрибьюторы Агенты по сбыту Дистрибьюторы
Покупатели Покупатели Агенты по сбыту (дилеры)
Покупатели

Прямой сбыт: достоинства

  • Предприятие может получать большую прибыль.
  • Увеличивается доля наличных средств.
  • Производитель хорошо знает потребителя.
  • Прямой контроль цены и качества товара.
  • Легче поддерживать имидж.
  • Потребители более охотно покупают у производителя.
  • Гибкая политика цен.
  • Увеличиваются расходы на содержание сбытовой структуры.
  • Усложняется учет товарно-денежных потоков.
  • Необходимость больших инвестиций.
  • Ограниченность зоны обслуживания.
  • Небольшие объемы сбыта.
  • Возможна отгрузка крупных партий товаров.
  • Быстрее осваиваются новые рынки.
  • Лучше удовлетворяются потребности покупателей в доступности, количестве, скорости и сервисе.
  • Производитель может сконцентрироваться на производстве.
  • Теряется контроль над ценами и качеством товара.
  • Производитель хуже понимает потребителя.
  • Снижается прибыль за счет предоставления посредникам скидок.
  • Производитель, работая через оптовиков, становится слишком от них зависим.
  • Посредники непредсказуемы.

Комбинированный (многоканальный) сбыт применяется очень широко, поскольку позволяет:

  • увеличить охват рынка сбыта;
  • дифференцированно подходить к обслуживанию каждого рыночного сегмента;
  • создать конкуренцию между каналами и тем самым повысить их мотивацию работать более эффективно;
  • снизить затраты на содержание собственных каналов сбыта с одновременным сохранением преимуществ прямого сбыта.

Таблица 2. Критерии выбора сбытового канала.

(звездочки обозначают приоритетность в принятии решения о выборе канала сбыта)

Принцип сокращения числа контактов играет важную роль

Низкие издержки на один контакт

Издержки на установление контакта быстро амортизируются

Повышенные издержки при частых и малых заказах

Наличие запасов вблизи точки продажи

Необходимость быстрой доставки

Минимизация транспортных операций

Низкие требования по обслуживанию

Товар должен быть адаптирован к специфичным потребностям

Необходимо тщательное «слежение» за новым товаром

Издержки на установление контакта быстро амортизируются

Ограниченные финансовые ресурсы

Сбытовые издержки пропорциональны объему продаж

Фирма может предложить полное обслуживание

Желателен хороший контроль

Минимизация числа заказов между фирмой и ее рынком

Хороший прием со стороны системы сбыта

Одновременно с проектированием каналов сбыта выбирается орган сбыта — подразделение, в котором концентрируются сбытовые функции.

Существуют следующие варианты организационных форм сбыта:

  • Отдел сбыта.
  • Торговый дом, выполняющий функции отдела сбыта (централизованный сбыт).
  • Комбинированный вариант — отдел сбыта и торговый дом.
  • Отдел сбыта и региональные структуры предприятия.
  • Отдел сбыта, региональные структуры предприятия и независимые посредники.

Создание системы сбыта — стратегическая задача любой компании. Ошибка в выборе каналов сбыта означает отсутствие притока денег в компанию, что в конечном итоге приведет к ее банкротству. При этом важно соблюдать определенную последовательность проектирования системы сбыта, основанную на предварительном тщательном изучении рынка сбыта.

Источник

Анализ системы сбыта

Цель анализа системы сбыта предприятия состоит в оценке деятельности по распределению товаров.

Организация системы сбыта

От организации сбыта во многом зависит успешность выполнения планов и ассортиментной политики, проводимой на предприятии.

Пример. Предположим, что предприятие АО «Ксарон» занимается производством колесных дисков для легковых автомобилей. Рассмотрим методику анализа системы распределения в производственной компании.

Система сбыта АО «Ксарон» состоит из двух типов каналов распределения:

  1. Каналы нулевого уровня. Это прямые поставки автозаводам, сервисным центрам и автомастерским;
  2. Двухуровневые каналы. Состоят из четырех участников: производителя, оптового торговца, розничного торговца, конечного покупателя.

Использование посредников позволяет заводу сосредоточить силы на основном производстве, в то время как оптовые компании:

  • располагают подготовленным торговым персоналом;
  • способствуют сокращению числа контактов с потребителем и связанных с этими контактами издержек;
  • оказывают техническую поддержку потребителям, предлагая сервисное обслуживание;
  • выполняют различные рекламные функции;
  • закупают продукцию в больших количествах, что снижает транспортные издержки;
  • предоставляют финансовую поддержку, т.к. оплата товара происходит при поставке, а не продаже.

На предприятии за работу по распределению продукции отвечает отдел сбыта, возглавляемый директором по сбыту автомобильных компонентов.

структура отдела сбыта

Организационная структура отдела сбыта

Организация системы распределения налажена таким образом, что усилия по сбыту продукции организованы по трем основным направлениям: прямые продажи заводам-производителям, сервисным центрам и автомастерским, оптовые продажи российским компаниям, и продажи зарубежным компаниям. При этом за каждым заводом-производителем закреплен свой коммерческий представитель компании, который отвечает за организацию всей работы. Что касается сервисных центров и автомастерских, то за работу с ними отвечают три сотрудника. Каждый сотрудник службы оптовых продаж отвечает за работу с 3-мя компаниями, а служба экспортных продаж состоит из 6 человек, четверо из которых отвечают за работу с партнерами из стран ближнего зарубежья, а остальные два организуют работу с партнерами из стран дальнего зарубежья.

Организация системы сбыта состоит из следующих элементов:

  • обработка заказов, обработка грузов,
  • организация складского хозяйства,
  • управление запасами
  • транспортировка.

Работа на каждом этапе от момента получения до момента доставки груза до заказчика осуществляется максимально быстро и таким образом, чтобы это было удобно заказчику, при этом, гарантируется доставка товара в течение 48 часов, обеспечивается постоянное наличие всего ассортимента товаров на складе и т.д.

В таблице приведен пример динамики сбытовых издержек.

Динамика сбытовых издержек предприятия за 3 года

Транспортные издержки на доставку продукции

При необходимости структура издержек детализируется.

В процессе сбыта основной продукции можно выделить два типа потоков: материальные и информационные. Эти типы потоков образуют материальную и информационную подсистемы в рамках распределения продукции.

Информационные потоки преследуют цели создания представления у производителя продукции о положении дел на рынке и потребительских предпочтениях, а у оптовых компаний и потребителей о параметрах продукции, ее потребительской ценности, перспективах развития продукции и т.д. Таким образом, возникают прямые потоки, направленные от АО «Ксарон» к оптовым компаниям и автозаводам, сервисным центрам, и обратные, направленные от оптовых компаний и автозаводов, сервисных центров к АО «Ксарон».

Обратные информационные потоки от автозаводов несут в себе информацию о новых требованиях, предъявляемых к качеству продукции, производимой на предприятии, новых разработках в автомобильной промышленности, которые должны быть учтены при производстве колесных дисков, а также технологические разработки непосредственно автозаводов, которые так или иначе связаны с продукцией, производимой АО «Ксарон». Прямые потоки к автозаводам содержат в себе информацию, касающуюся технических спецификаций продукции, особенностей ее применения, хранения и установки на автомобили. Аналогичные информационные потоки складываются в отношении сервисных центров и автомастерских.

Обратные информационные потоки от оптовых компаний содержат в себе информацию, полученную в ходе маркетингового изучения рынка, тенденций его развития, спроса и предложения на продукцию, действий конкурентов и которая может быть полезна компании в ее деятельности. Также оптовые компании поставляют чрезвычайно полезную информацию об исполнении товара, проблемах упаковки или обслуживания. Прямые потоки к оптовым компаниям содержат информацию, касающуюся технических спецификаций продукции, особенностей ее применения, хранения, специфики конкретных моделей и совместимости с различными моделями автомобилей.

Организация материальных потоков заключается в создании эффективного канала распределения с целью доведения продукции до конечного потребителя. Также в рамках материальных потоков могут возникать процессы, в ходе которых от потребителей в лице автозаводов и оптовых компаний в АО «Ксарон» может направляться бракованная продукция, если таковая обнаружена в партии товара. Таким образом, в рамках материальной подсистемы также существуют прямые и обратные потоки.

Прямые потоки и к оптовым компаниям, и к автозаводам включают в себя колесные диски, производимые в АО «Ксарон», тару для хранения продукции, а также сопроводительную и технико-спецификационную документацию.

Обратные материальные потоки от оптовых компаний и автозаводов включают в себя бракованную продукцию, если она была обнаружена в ходе экспертизы качества.

Представим общую схему информационных и материальных потоков, возникающих в процессе организации сбыта продукции.

информационные и материальные потоки в системе сбыта

Схема информационных и материальных потоков в системе сбыта

Анализ данных по сбыту

Основой для разработки прогноза по сбыту продукции является информационно-статистическая база по работе компании за предыдущий период. Для составления прогноза следует определить предполагаемое увеличение объемов продаж в результате проведения мероприятий по повышению эффективности продвижения продукции, за счет чего увеличивается и конечная прибыль компании.

Для этого, основываясь на данных за предыдущий год, нужно определить предполагаемое увеличение объема продаж и на основе установления удельной цены на тип продукции определим уровень роста объемов реализации. При этом ожидаемое количество единиц реализуемой продукции умножается на удельную продажную цену.

Первым шагом для составления плана является сбор исходной информации для получения наиболее полное представление о возможностях увеличения объемов реализации после проведения мероприятий по продвижению. Анализ данных по сбыту продукции АО «Ксарон» за предыдущий год представим в виде таблицы, в которой показаны следующие данные:

  1. структура продаж по группам товаров;
  2. обороты продаж (в натуральном выражении);
  3. объем продаж (в стоимостном выражении);
  4. средняя продажная цена;
  5. колебания между плановыми и фактическими показателями, имевшие место.

Анализ данных по сбыту позволяет оценить в натуральных и стоимостных показателях плановый объем реализации продукции в базовом периоде, сравнить плановые показатели с фактическими и рассчитать отклонение от запланированных показателей. Также можно сравнить плановую среднюю продажную цену продукции с фактической. Степень отклонения позволяет определить выполнение плана.

Источник



Анализ системы управления сбытом продукции

Введение

Современные условия ведения производственно-хозяйственной деятельности ставят перед управлением новые задачи, которые можно решать только при использовании в практике управления логистической концепции. Логистический подход предъявляет определенные требования к организации процесса управления. Одним из требований является эффективное управление потоками информации. Комплексный логистический подход к управлению охватывает все сферы функционирования предприятия, включая и распределение готовой продукции.

В современных условиях организация производственно-сбытовой деятельности предприятия невозможна без автоматизированных информационных систем управления предприятием. Современные методы управления требуют наличия на предприятии современных автоматизированных информационных систем и предъявляют высокие требования к точности и своевременности поступления информации.

Цель исследования

Анализ существующих методов управления сбытовой деятельностью промышленного предприятия.

Материал, методы и результаты исследования

Системы управления производственной и сбытовой деятельностью предприятия прошли долгий путь своего развития: от простых «ручных» форм учета запасов и производственных мощностей до современных автоматизированных методов управления на основе использования современной информационно-вычислительной техники, предназначенных для применения на предприятиях любого масштаба и любой отрасли экономики. Современные системы управления позволяют учитывать и оптимизировать производственные процессы в условиях быстро меняющейся внешней среды и изменений внутренних процессов на предприятии.

Промышленным предприятиям приходится решать сложные задачи в области управления. К этим задачам относятся:

  1. Снижение себестоимости готовой продукции за счет лучшей организации системы управления производством и закупками.
  2. Увеличение объема продаж за счет повышения уровня обслуживания клиентов, т.е. за счет лучшего удовлетворения внешнего спроса по срокам, объемам, качеству, сервисному обслуживанию, что может достигаться за счет оптимального взаимодействия подразделений сбыта и производства.
  3. Сокращение длительности производственного цикла.
  4. Сокращение запасов готовой продукции, сырья и незавершенного производства.
  5. Уменьшение операционных расходов и др.

Для решения этих задач были выработаны ряд методов управления, каждый из которых имеет свои особенности, которые ограничивают область их применения. Таким образом, перед предприятием стоит задача выбрать оптимальный метод (и соответствующую информационную систему) управления, которая будет учитывать специфику его деятельности. Далее будут представлены существующие методы управления производственно-сбытовой деятельностью для промышленных предприятий.

Ранее, до появления сложной информационно-вычислительной техники все управленческие операции по учету проводились вручную персоналом предприятий. Для учета и отслеживания запасов на предприятии применялись карточки складского учета, в которых указывалось поступление материалов на склад, их отпуск со склада, остаток. Информация с карточек дублировалась в книгах или журналах учета движения материалов. В настоящее время указанный метод продолжает использоваться на многих российских предприятиях.

При использовании так называемого «карточного» метода, задача пополнения запасов решается следующим образом: при достижении нулевого запаса какого-либо любого материала формируется заказ на пополнение запаса этого материала поставщику или в производство. В связи с тем, что поставка не может происходить моментально, в течение некоторого времени нужный материал отсутствует на складе.

Решением, исключающим данную ситуацию, стало установление минимального уровня складских запасов, по достижении которого формировался заказ на его пополнение. Этот метод получил название «метод управления запасами и производством по точке заказа/перезаказа.

При определении точки заказа/перезаказа необходимо учитывать два фактора: потребность в необходимом материале и время необходимое для реализации этой потребности (так называемое время опережения), то есть время, необходимое на закупку материала или на его производство. Каждый из этих факторов подвержен случайным воздействиям и на практике не может быть стабильным. Обычно потребность в материалах почти всегда не является постоянной: спрос на готовую продукцию постоянно меняется, в производстве случается брак, в связи с этим потребность в материалах увеличивается. Время опережения также не всегда удается точно просчитать: поставщики срывают сроки изготовления и поставки заказов, производство также не всегда выполняет установленный план. К сожалению, большое количество российских предприятий продолжают использовать этот метод. Такое управление производством не может обеспечить бесперебойную работу предприятия. Для того чтобы гарантировать бесперебойную работу, предприятиям необходимо делать большие запасы материалов, комплектующих и незавершенного производства, увеличивать сроки производства, которые могли быть значительно меньше; объем выпуска при этом далек от оптимального.

Рассмотрим метод расчета необходимых для производства материалов, который получил название MRP (Material Resource Planning, планирование необходимых материалов). Указанный метод (MRP) стал альтернативой методу планирования по точке заказа/перезаказа и преодолел многие из его недостатков. MRP не рассматривал данные о потреблении из прошлого, а ориентировался на потребности в будущем. С практической точки зрения это означало, что заказ на пополнение запасов формировался именно тогда, когда это действительно было необходимо, и только на нужное количество. Необходимое для работы количество материалов рассчитывается на основе информации о потребностях, которые будут в будущем, а также об ожидаемых запасах на складах.

Метод MRP базируется на расчетах, которые используют данные основного производственного плана (ОПП). При построении ООП за начальную точку принимается ожидаемый (фактический) спрос на готовую продукцию. ОПП разрабатывается на основе информации о прогнозируемом спросе или уже принятых в производство/плановых заказов с утвержденными/планируемыми датами поставок, потребностях в страховых запасах, обеспечении дилерских центров либо на основе совокупности указанных параметров. Основной производственный план устанавливает планируемый баланс запасов на предприятии (обычно для готовой продукции) и, в случае если запасы станут ниже определенного уровня, формирует плановые задания на их пополнение. Особенностью метода является то, что он не предполагает возможности отсутствия необходимых материалов на складе. При условии, что все исходные данные и процедуры планирования корректны, все отклонения в выполнении плана учтены своевременно, то все поставки деталей и материалов должны быть осуществлены точно в срок.

Развитием метода MRP стал Метод планирования производственных ресурсов MRP II (Manufacturing Resource Planning,). MRP II вместе с планированием необходимых материалов также охватывает и области деятельности предприятия, от которых зависят пополнение или расходы материалов. MRP II также включает функции управления снабжением, складом, производством и реализацией продукции, а также функции управления финансами.

Одной из функций метода MRP II является функция планирования производственных мощностей, с помощью нее выполняется анализ потребностей в необходимых материалах, в связке с производственными мощностями и их возможностями, а также с учетом существующей и планируемой загрузки оборудования. Планирование производственных мощностей осуществляется следующим образом: основываясь на технологии изготовления изделия, т.е. данных о маршруте, времени операций и т.д., а также на основе данных о производстве (подразделения, рабочие центры и их мощность, календари их работы) определяется загрузка производства.

В настоящее время на рынке программного обеспечения существует огромное количество компьютерных программ, поддерживающих MRP-II метод управления. Эти программы получили название ERP системы. Системы ERP — это системы по управлению ресурсами предприятия, построенные на базе алгоритма MRP II.

Следующий метод управления деятельностью предприятия — метод Just-In-Time (JIT) «Точно-В-Срок». Часто метод управления JIT называют гибким производством (Lean Manufacturing) или «производство-без-склада». В соответствии с методом JIT необходимо постоянно бороться со всеми потерями на предприятии. Потери по методу JIT — это все действия и объекты предприятия, которые не повышают стоимость выпускаемой готовой продукции.

В рамках метода JIT разработана методика управления запасами и производством «CANBAN» (Канбан). Суть метода состоит в том, что при его использовании применяют простые физические сигналы (карточки, пустые контейнеры или световые сигналы). В соответствии с указанными сигналами производится отпуск материалов со склада, запуск производства, отгрузка потребителю и т.д. В основе принципа «Канбан» лежит метод управления по точке заказа/перезаказа. В данном случае это точка перезаказа: когда один из контейнеров становится пуст, детали начинают поставляться из второго контейнера, а пустой контейнер необходимо снова заполнить.

Метод управления по критическим ресурсам (по узким местам), который также называется оптимизированная технология производства (ОТП).

Метод ОТП будет эффективным для тех предприятий, которые имеют ярко выраженные критические ресурсы, то есть объекты управления, ограничивающие объем выпуска продукции. Можно выделить три основных типа ограничений на предприятиях: ограничения по внутренним ресурсам (имеется в виду ограниченная мощность оборудования, либо отсутствие квалифицированного персонала), ограничения рынка (рынок избыточен) и ограничения в методах ведения бизнеса (ограничения бизнес-процессов, процедуры управления).

Основной принцип управления по критическим ресурсам состоит в том, что для улучшения работы предприятия нет необходимости в детальном управлении всем производством, необходимо лишь сосредоточиться на критических ресурсах, стараясь их оптимизировать до тех пор, пока они не перестанут быть критическими ресурсами.

Одним из новых методов управления производством и сбытом является метод синхронного или усовершенствованного планирования Advanced Planning and Scheduling (APS). В своей структуре указанный метод можно разделить на две части:

  1. Одна часть связана с планированием производства и снабжения.
  2. Другая — с диспетчеризацией производства.

Часть метода APS, связанная с планированием производства и снабжения, за один раз рассчитывает необходимые к закупке материалы и изделия, необходимые к производству, учитывая существующие ограничения производственных мощностей и текущие заказы, принятые в производство. Часть метода APS, связанная с диспетчеризацией, учитывает все критические места производства. В большинстве систем АРS существует возможность накладывать ряд ограничений на процесс оперативного управления производством. Имеется в виду совмещение и сбор производственных партий для запуска в производство оптимальной партии, составление последовательности выполнения производственных программ для оптимизации настройки оборудования. Например, при покраске продукции разными цветами последовательность выполнения заданий будет от светлых тонов к более темному, для сокращения стадий по промежуточной или технологической чистке оборудования.

Следующим методом управления производственной и сбытовой деятельностью промышленного предприятия является полностью компьютеризированное (интегрированное) производство Computer Integrated Manufacturing (CIM). CIM интегрирует ряд функций в единое целое, что в свою очередь приводит к возникновению качественно новой функциональности. Современные ERP системы включают в себя модули Синхронного планирования, что создает дополнительные возможности по оптимизации производства и снижению затрат на этапе проектирования изделий и моделирования самого производства, а также позволяет проводить эффективное техническое перевооружение уже действующего производства.

Среди концепций управления также можно выделить следующие:

  1. Электронный бизнес (e-business) — возможность взаимодействия с контрагентами предприятия через сеть Интернет (интернет магазины и т.д.).
  2. CRM (Customer Relationship Management) — системы управления взаимодействием с покупателями. С помощью CRM увеличивается скорость обслуживания клиентов за счет автоматизации многих процессов, производится продукция с меньшими затратами, и, следовательно, возможно реализовывать готовую продукцию по более низким ценам по отношению к конкурентам.

Таким образом, программные продукты, которые соответствуют понятиям «e-business» и «CRM», призваны повысить конкурентоспособность компаний. Для этого компании необходимо иметь надежную базу в виде эффективной системы (методов и соответствующей компьютерной системы) управления. Перед внедрением систем «e-business» или CRM компании необходимо повысить свою привлекательность и привлекательность производимой продукции, для этого необходимо снизить количество брака, уменьшить сроки изготовления продукции, повысить качество продукции, снизить себестоимость и т.д.

Выводы

Каждый из перечисленных выше методов управления производственной и сбытовой деятельностью предприятия имеет свои достоинства и недостатки. Одни из методов применимы для управления производством и сбытом, другие методы основываются на интегральном подходе к управлению и охватывают системы снабжения, производства и сбыта предприятия.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что одними из наиболее востребованных методов управления производственной и сбытовой деятельностью предприятия являются методы MRP II и метод APS. Использование в управлении производственно-сбытовой деятельностью предприятий указанных методов даст возможность обеспечить выполнение заказов «точно в срок», снизить затраты и запасы материалов, комплектующих и незавершенного производства, выявить резервы снижения производственных издержек, осуществить оперативный сбор информации по центрам образования прибыли/затрат и отслеживать производственную себестоимость, что повлечет за собой оптимизацию практически всех бизнес-процессов, от управления производством, закупками и заказами до управления финансами и конструкторско-технологической деятельностью. Современные методы управления требуют наличия на предприятии высокотехнологичных компьютерных систем, а также точности информации, поступающей в систему.

Рецензенты:

Краюхин Герольд Александрович, д-р экон. наук, профессор, ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Старинский Владислав Николаевич, д-р экон. наук, профессор, ГОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», г. Санкт-Петербург.

Источник

Управление сбытом продукции

Целью исследования является анализ и оценка сбытовой деятельности предприятия и поиск путей повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия.
Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:
1. Изучить теоретические основы сбытовой деятельности предприятий;
2. Исследовать современное состояние сбытовой деятельности предприятия;
3. Разработать пути совершенствования управлением сбыта предприятия.
Объектом исследования является УП «Брестский ликеро-водочный завод «Белалко».

Содержание

ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ПРОДУКЦИИ НА ПРЕДПРИЯТИИ 5
1.1 Сущность управления сбытом 5
1.2 Формирование сбытовой политики организации 8
1.3 Направления совершенствования системы сбыта 12
2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ СБЫТОМ ПРОДУКЦИИ НА УП «БРЕСТСКИЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНЫЙ ЗАВОД «БЕЛАЛКО» 23
2.1 Общая характеристика предприятия 23
2.2 Управление сбытом продукции на УП «Брестский ликеро-водочный завод «Белалко» 32
3 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЕМ СБЫТА ПРОДУКЦИИ НА УП «БРЕСТСКИЙ ЛИКЕРО-ВОДОЧНЫЙ ЗАВОД «БЕЛАЛКО» 40
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 43
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 45

Работа содержит 1 файл

280109 Управление сбытом продукции на примере Брестского ЛВЗ.doc

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЕ И СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Кафедра экономики и управления бизнесом

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему: УПРАВЛЕНИЕ СБЫТОМ ПРОДУКЦИИ

Студент группы 812,

специальности С.Н. Пацукевич

Научный руководитель З.Г. Косенко

В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции; последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции. При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом — обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции должен рассматриваться под принципиально иным углом зрения — через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта — реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Целью исследования является анализ и оценка сбытовой деятельности предприятия и поиск путей повышения эффективности сбытовой деятельности предприятия.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

  1. Изучить теоретические основы сбытовой деятельности предприятий;
  2. Исследовать современное состояние сбытовой деятельности предприятия;
  3. Разработать пути совершенствования управлением сбыта предприятия.

Объектом исследования является УП «Брестский ликеро-водочный завод «Белалко».

Предметом исследования являются сбытовая деятельность предприятия.

Теоретическую и методологическую основу исследования составили работы отечественных и зарубежных ученых и специалистов.

1 Теоретические основы Управления сбытом продукции на предприятии

    1. Сущность управления сбытом

    Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы).

    Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта. Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока товаров к конечному потребителю.

    Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, каналы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. Основными элементами сбытовой политики являются следующие [3, c. 90]:

    — транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;

    — доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

    — хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

    — контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

    В качестве критериев принятия решений при осуществлении мероприятий сбытовой политики могут применяться: величина товарооборота; доля рынка; расходы по сбыту; степень разветвленности сети распределения, что характеризуется уровнем сохраняемости продукта в процессе его сбыта от производителя до конечного потребителя; имидж каналов сбыта, т. е. организаций, обеспечивающих распределение и сбыт товаров; уровень кооперации субъектов в системе распределения, обеспечивающий снижение конфликтности и коммерческого риска; гибкость и живучесть сбытовой сети. Задачи системы сбыта товаров и услуг могут быть стратегическими и тактическими.

    Стратегические задачи связаны в основном с организационно-коммерческой функцией сбыта, с формированием и организацией сбытовых каналов. К ним относятся следующие задачи: прогнозирование и планирование перспективных потенциальных каналов и путей сбыта; обоснование и выбор прямого или непрямого типа сбыта товаров, т. е. без или с включением промежуточных звеньев (субъектов) на пути товара от производителя к потребителю (прямая поставка самой фирмой-производителем; оптовой или розничной организацией) [13, c. 54].

    Стратегические задачи также имеют место при организации физического перемещения товара к потребителю. К ним относятся задачи маркетинг-логистики, которые связаны с выбором оптимальных каналов и путей сбыта, размещение складов (их функции, количество и емкость), а также с разработкой маркетинговых мероприятий по эффективному сопровождению товарных потоков от производителя к потребителю. Тактические задачи сбыта касаются: работы с уже существующими клиентами; реализации программ по привлечению новых покупателей; поиска и отбора коммерческих предложений на поставку товара или предоставление услуг; организации стимулирования оплаты заказов; установления путей следования коммивояжеров, их численности, мотивации и контроля; проверки деятельности внешней службы фирмы-производителя, в частности, наличия и достаточности торговых запасов, необходимости презентации товара, мероприятий по поддержке сбыта; установления структуры и величины как общих затрат, так и затрат по каждой составляющей расходов, связанных с физическим распределением товара, а также сравнения этих затрат с уровнем сервиса поставки; анализа и развития компьютерного обеспечения в системе распределения для оперативного отслеживания спроса и предложения, а также развития самообслуживания, системы учета и контроля за объемами продаж и ценами реализованных товаров для принятия оперативных маркетинговых мероприятий.

    По организации системы сбыта подразделяют на [6, c. 34]:

    1. Прямой сбыт. Этот вид сбыта характеризуется реализацией продукции производителя непосредственно потребителю. Наличествует прямая связь между фирмой и покупателем.

    2. Косвенный сбыт. В этом случае между производителем и потребителем присутствует некое звено, которое выполняет посреднические функции. Обычно цепочка сбыта в таком случае состоит из производителя, организаций оптовой или розничной торговли и конечного потребителя.

    По числу посредников различают сбыт:

    1. Интенсивный. Для него характерно большое число оптовых и розничных посредников, что ведет к расширению сбыта, увеличению продаж, большей осведомленности целевой аудитории о продукте и, как следствие, к повышению прибыли.

    2. Селективный. Этот вид сбытовой политики подразумевает ограничение числа оптовых и розничных посредников на каком-либо уровне, обеспечивающем надлежащий контроль за расходами на сбыт, для предприятия производителя.

    3. Исключительный. Вид сбыта, подразумевающий ограничение числа посредников до абсолютного минимума, до единичного, как крайняя мера. Обычно это делается для сохранения высокого имиджа компании и полного контроля над каналом сбыта. Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

    1.2 Формирование сбытовой политики организации

    Под сбытовой политикой организации (предприятия) в наиболее широком смысле следует понимать выбранные ее руководством совокупность сбытовых стратегий маркетинга (стратегии охвата рынка, позициирования товара и т.д.) и комплекс мероприятий (решений и действий) по формированию ассортимента выпускаемой продукции и ценообразованию, по формированию спроса и стимулированию сбыта (реклама, обслуживание покупателей, коммерческое кредитование, скидки), заключению договоров продажи (поставки) товаров, товародвижению, транспортировке, по инкассации дебиторской задолженности, организационным, материально-техническим и прочим аспектам сбыта.

    Сбытовую политику предприятия целесообразно ориентировать на [3,c.110]:

    1) получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;

    2) максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

    3) долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

    4) создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

    Сбытовая политика, сформулированная на основе целей и задач сбыта, должна соответствовать бизнес-концепции организации (что собой представляет организация, чем она сильнее конкурентов, каково желаемое ею место на рынке и т.д.), а также принятому курсу действий (ориентирам).

    Сбытовая политика зависит от внутренних и внешних условий функционирования предприятия (организации), и для ее разработки необходим их детальный анализ, а также возможностей организации. Рынок предоставляет конкретному производителю разные возможности для сбыта и одновременно накладывает на его деятельность определенные ограничения. Производитель, заинтересованный в эффективности сбыта своей продукции, должен знать реальное положение дел на рынке и на этой основе принимать обоснованные решения по реализации товаров. Сбытовая политика строится на основе упорядоченного анализа потребностей и запросов, восприятий и предпочтений, свойственных потребителям продукции организации. Потребности и запросы покупателей постоянно меняются. Эффективная сбытовая политика тем самым должна быть направлена на постоянное обновление ассортимента и повышение разнообразия предлагаемых покупателям услуг (гарантийное обслуживание, консультации по эксплуатации, обучение пользователей и т.д.).

    В рамках этих представлений организация должна перестраивать свою деятельность быстрее и эффективнее, чем конкуренты, учитывая интересы, связанные с сохранением и повышением благополучия как самой организации, так и потребителей, общества. Сбытовая политика организации должна служить базой для разработки ее снабженческой, производственно- технологической, инновационной и финансовой политики.

    Разрабатывать сбытовую политику целесообразно руководителям отделов сбыта и маркетинга. Они должны согласовывать текст (проект) «Положения о сбытовой политике» с другими руководителями организации (главным конструктором, главным технологом, начальником планово-экономического отдела (ПЭО), начальником финансового отдела, начальником отдела труда и заработной платы (ОТИЗ), начальником отдела материально-технического снабжения (ОМТС), начальником юридического отдела (юрисконсультом), главным инженером (техническим директором), заместителем директора по коммерческим, экономическим, производственным вопросам). После необходимых согласований начальник отдела сбыта (маркетинга) представляет завизированный вышеуказанными должностными лицами текст «Положения о сбытовой политике» на утверждение директору организации. «Положение о сбытовой политике» вводится в действие приказом руководителя (директора) организации.

    Источник

    Управление продажами: рабочие методы и инструменты

    Управление продажами – это координация всех операций, которые касаются продаж. Сюда входит и управление, контроль за менеджерами, и автоматизация каждого этапа воронки продаж, и изучение каналов сбыта. Получается, что управление продажами представляет собой многогранную систему, которая основана на маркетинге, торговле и менеджменте. В целом, его можно разделить на три части – торговые операции, стратегия и аналитика. Но на практике управление включает в себя гораздо больше составляющих, заслуживающих внимания.

    Вот какие составляющие есть в этой системе:

    • работа с целевыми клиентами, начиная от их определения, изучения потребностей и заканчивая разработкой стратегии продаж;
    • работа с каналами продаж – поиск новых контрагентов (дилеров, дистрибьюторов) и изучение их потребностей. Определение условий совместной работы;
    • планирование продаж по каждому каналу сбыта. Разработка программ лояльности, общение с покупателями и стимулирование их к покупке;
    • организация эффективного отдела продаж – разработка стратегии продаж и определение оптимального количества работников под бизнес-стратегию;
    • контроль за отделом продаж – поиск персонала, распределение функций среди них, обучение и мотивация. Подбор удобной формы коммуникации и требование отчетности;
    • работа с сервисом и качеством обслуживания – разработка стратегии привлечения новых клиентов, улучшение послепродажного сервиса;
    • ежегодная корректировка всей системы, анализ планов и реальных успехов.

    Для чего нужно управление продажами

    От грамотно построенного управления продажами выигрывают все. Организация получает больше прибыли. Как показывает практика, фирмы с построенной системой управления продают на 15–20 % больше.

    Менеджерам по продажам управление тоже облегчает жизнь. Чем точнее руководитель проработал систему управления, тем проще продавцам работать на пике своей продуктивности. Так как продавцы четко понимают свои обязанности, систему мотивации, они более лояльны и преданны компании. Значит, уменьшается текучка кадров и РОПу не нужно постоянно искать новых работников, обучать их.

    Менеджеры не только выполняют планы продаж, но и предоставляют клиентам лучший сервис. Это сказывается на имидже компании в глазах клиентов. Фирма получает больше довольных и постоянных покупателей.

    Определение целей

    Системное, комплексное управление продажами есть лишь в малой части компаний. У многих управление не приносит ожидаемых результатов. Основная причина этого – неправильно поставленные цели. Необходимо понять, для чего планируется провести реформу всей системы и внести изменения. Вот лишь несколько примеров цели:

    • увеличение прибыли, выручки или общего объема продаж;
    • повышение продуктивности работы менеджеров по продажам;
    • подбор стиля управления;
    • изучение целевой аудитории;
    • выбор продукта из продуктового ассортимента, который выгоднее продавать.

    Затем цель декомпозируется, то есть разделяется на мелкие задачи, решение которых приближает к достижению цели. В зависимости от поставленной цели нужно использовать подходящие инструменты и проводить мероприятия. Инструменты и мероприятия позволяют объединить процессы и быстрее достигнуть цель.

    Инструменты управления продажами

    Первый инструмент управления – многоуровневое планирование. Оно позволяет определить конкретные шаги для достижения нужного результата и прогнозировать, когда и при каких условиях он будет получен. Важно, чтобы планы были у всех – у компании, у отдела продаж и личный план у каждого менеджера. Не нужно ограничиваться одним планом, можно поставить цели по нескольким направлениям – звонки, встречи, размер и количество чеков.

    Второй инструмент – установка стандартов и регламентов, которые помогают организовать процесс общения с клиентами и взаимодействие сотрудников друг с другом. После стандартизации продаж компания получает еще такие выгоды:

    • повышение себестоимости бизнес-процесса, увеличивается прибыль за счет того, что каждый этап клиент проходит быстрее;
    • все сотрудники, участвующие в продажах (даже на разных этапах) понимают, как проходит бизнес-процесс;
    • руководителю отдела легче вычислять «узкое» место в процессе продаж и исправлять его;
    • благодаря четкому алгоритму работы продавцов легче обучать.

    Третий инструмент – автоматизация бизнес-процессов. Для этого в работу внедряется CRM-система. Она позволит руководителю собирать в одном месте данные по каждому клиенту, контрагенту и по всем этапам продаж. Система облегчает сбор информации для отчетности, выявления слабых мест в работе менеджеров.

    Есть несколько дополнительных инструментов для управления продажами:

    • контроль за качеством обслуживания с помощью отчетности;
    • анализ действий работников, ситуации на рынке необходим для своевременного изменения стратегии, внедрения новых техник продаж, разработки или закупки новых товаров;
    • мотивация всех сотрудников, задействованных в продажах. Допускается как денежная, так и нематериальная мотивация для повышения лояльности персонала.

    Методы управления процессом продаж

    В зависимости от специфики бизнеса подбираются методы управления продажами. Наиболее популярный – проведение регулярных собраний с продавцами. Это важно вне зависимости от того, где работают менеджеры: в офисе или на удаленке. На встречах руководитель доносит до подчиненных новую информацию, а также стимулирует их на выполнение плана. Есть еще несколько методов управления, которые дополняют собрания:

    • организация мероприятий для повышения квалификации продавцов, где менеджеры изучают новые продукты, техники продаж и отрабатывают скрипты;
    • регламентация процедур, которые связаны со сбытом товаров. Например, внедрение скриптов продаж – единых сценариев разговора для всех работников. Это помогает выйти на новый уровень по качеству сервиса и ускорить цикл сделки;
    • распределение функционала каждого работника в отделе продаж. Управлять продажами легче, когда среди менеджеров не происходят конфликтные ситуации. Если распределить функционал среди менеджеров, можно повысить индивидуальную и общую продуктивности, а также снизить число конфликтов.

    Другая составляющая управления продажами – контроль и анализ. В этой сфере можно использовать такие методы:

    • анализ работы менеджеров и отдела в общем. Желательно проверять продуктивность работников на каждом этапе работы. Можно использовать как отчетность, так и тайного покупателя, чтобы посмотреть на обслуживание глазами клиента;
    • сравнение плановых и фактических показателей. Позволяет не только вовремя корректировать стратегию, но и сравнивать менеджеров между собой по продуктивности;
    • анализ изменения рынка, внедрение новых тактик.

    Правила управления продажами

    Стратегию управления продажами можно разработать самостоятельно, но сначала нужно понять основные правила и принципы. Два ключевых критерия, которым должна соответствовать стратегия управления – директивность и оптимизационность. Первый критерий означает, что руководство компании обязано заранее обозначить цель, выраженную в конкретных показателях. Например, если компания хочет увеличить продажи, то нужно заранее установить показатель и его величину. В итоге достижение или недостижение цели за заданный период становится методом оценки стратегии.

    Второй критерий означает комплексное воздействие как на каналы сбыта, так и на отдел продаж. Только в этом случае получается достигнуть цели.

    Внедрение изменений

    Если требуется реформировать целое подразделение, чтобы начать управлять процессом продаж, нужно делать это постепенно. Иначе собственные подчиненные, недовольные резким изменением рабочего процесса, будут саботировать продажи. Удобно использовать уже разработанный алгоритм действий.

    На первом этапе определяются стадии и этапы процесса продаж. Для каждой стадии выбираются ключевые показатели продуктивности. На их основе выстраивается система мотивации персонала – KPI. Показатели должны быть привязаны к главной цели компании. На основе разработанной системы менеджеры по продажам отныне будут получать премию.

    На втором этапе разрабатывается регламент и стандарты работы, чтобы персоналу было легче адаптироваться к новой системе. Затем новая система мотивации вместе с регламентами и стандартами презентуется работникам. Важно донести до них:

    • новые цели компании;
    • ожидаемые результаты;
    • выгоды для компании и сотрудников в случае достижения целей;
    • принципы новой системы начисления гонорара.

    После этого работникам потребуется некоторое время, чтобы адаптироваться к новым требованиям. Но уже в течение 2–3 недель должны появиться первые положительные результаты. Если они не появляются, у персонала снижается мотивация.

    На следующем этапе можно вносить новые изменения, если они требуются. Для этого нужно проанализировать текущие результаты и сравнить их с запланированными. Если результаты не устраивают, необходимо найти в системе управления продажами слабые места и устранить их.

    Источник

    Читайте также:  Методическая разработка спортивного праздника для детей старшего дошкольного возраста
    Adblock
    detector