2 3 Характеристика типа существующей организационной культуры



2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Для определения степени развития организационной культуры необходимо провести анализ ее элементов. Для этого было проведено анкетирование. Анкета разработана с учетом необходимости выявления особенностей ООО «СТРЕЛЛА» (см. приложение 2). Анкета необходима для анализа субъективных и объективных аспектов организационной культуры компании. На большинство вопросов предполагается односложный ответ. Также есть вопросы, связанные с описанием ритуалов празднования дней рождения сотрудников, определение символов. Вопросы направлены на выявление таких элементов корпоративной культуры как: миссия, стратегия, цели, структура организации, стиль общения, специфический жаргон, профессиональный сленг, правила поведения, этикет, лозунги, рекламный слоган, символы, месторасположение офиса, удобство рабочего пространства, внутрикорпоративная коммуникация, легенды, мифы о компании, ее героях, конкурсы профессионального мастерства, ритуалы поощрения лучших сотрудников, традиция поздравлений с днем рождения. Анкетирование проводилось по категориям персонала – руководители, специалисты, служащие. Всего было опрошено 60 человек. Результаты анкетирования представлены на рисунках с 2.3 по 2.19:

Рис.2.3. Оценка осведомленности о миссии компании

Рис. 2.4. Оценка осведомленности о стратегии компании

Рис. 2.5. Оценка осведомленности о целях компании

Рис.2.6. Четкое представление структуры компании

Рис.2.7. Использование профессионального жаргона

Рис.2.8. Наличие закрепленных правил поведения, этикет

Рис. 2.9. Наличие рекламнго слогана, лозунга

Рис. 2.10. Знание символов компании

Рис. 2.11. Удобство рабочего пространства

Рис. 2.12. Удобство месторасположения офиса

Рис. 2.13. Уровень развития внутрикорпоративной коммуникации

Рис. 2.14. Доступность источника информации

Рис. 2.15. Сложившиеся легенды о компании

Рис.2.16. Легенды об основателях

Рис. 2.17. Наличие конкурсов профессионального мастерства

Рис. 2.18. Ритуалы поощрения

Рис. 2.19. Общие результаты анкетированя

Результаты обработки данных, полученных в ходе анализа, приведены в параграфе 2.3.

2.3. Характеристика типа существующей организационной культуры

Для определения типа сложившейся корпоративной культуры была использована анкета по методу Коула (см. приложение 3). Данная модель была выбрана, поскольку в ней разработан оценочный инструмент. Анкета менее трудоемкая и мене затратная, чем в других моделях. В ходе анкетирования было опрошено 60 человек, по 20 человек по категориям руководители, служащие, специалисты. В анкете 12 вопросов, предполагающие выбор утверждения, которое с точки зрения респондента является наиболее верным. Результаты анкетирования представлены в таблице 2.4.

Определение типа корпоративной культуры по методу Коула

Руководители

Специалисты

ООК — органическая организационная культура

ПрОК — предпринимательская организационная культура

БОК — бюрократическая организационная культура

ПОК — партиципативная организационная культура

Обработанные результаты анкетирования, определяющие, к какому типу относится организационная культура ООО «СТРЕЛЛА», представлены на рисунке 2.21.

Рис. 2.21. Определение типа организационной культуры ООО «СТРЕЛЛА»

Анализ, проведенный в пункте 2.2 показал, что компания обладает следующими основными элементами корпоративной культуры:

1. Система ценностей. Отражается в виде миссии, представленной на сайте компании и в офисе. В формулировке миссии делается акцент на индивидуальность подхода к клиенту и высокому качеству услуг.

Корпоративный кодекс не составлен.

В анкете по системе ценностей были заданы вопросы о миссии, стратегии, целях, правилах поведения, этикете, стиле общения. Поученные результаты показывают, что в они в компании достаточно развиты. за исключением компонентов миссии и закрепленных правил поведения. На данные вопросы были получены наименьшее количество положительных ответов среди всех категорий респондентов.

2. Девизы, символы. Компания имеет товарный знак «СТРЕЛЛА», символом является изображение изящной формы бутылки, что отражает ее деятельность. Кроме того, всему персоналу выдается форма раз в два года за счет компании. В комплект одежды входят зимняя форменная куртка, теплые штаны, демисезонная кожаная куртка, унты, шапки, варежки, летние рубашки, брюки, носки. Согласно уставу компании работники должны быть одеты в форменную одежду. Был разработан флаг и гимн компании, которые были представлены сотрудникам и СМИ.

В анкете данный элемент культуры отражали вопросы о рекламном лозунге и символах компании. Имеют представление о рекламном лозунге 70% сотрудников. Среди символов называют товарный знак, флаг и гимн компании, причем процент осведомленности каждой категории о данных компонентах высокий.

3. Мифы, легенды, герои. В настоящий момент мифы и легенды о компании не сформированы. Героем сотрудники называют Генерального директора компании, показывая уважение к нему как к человеку, создавшему компанию и являющемуся единственным участником Общества и высшим органом управления. Отвечали о наличии таких легенд только руководители компании.

4. Ритуалы, традиции, мероприятия. Анализ показал, что в компании нет ритуалов принятия сотрудников на работу и введения их в корпоративную культуру. Таким образом, адаптация новых работников происходит медленнее. Корпоративных мероприятий, совместных поездок, предназначенных сплотить коллектив, в компании также нет. Из традиций можно выделить празднование профессиональных праздников для летного отряда, день защитника отечества и международный женский день. Также не имеют место конкурсы профессионального мастерства, и низкий процент респондентов ответили о наличии ритуалов поощрения лучших работников.

5. Стиль управления. Руководство компании придерживается демократического стиля в отношениях с сотрудниками, что благоприятно сказывается на рабочую атмосферу. Ведется политика «открытости», организация рабочего пространства схожа с западными компаниями, где сотрудники вместо личных кабинетов работают в одном пространстве. В кабинет руководителя никогда не закрывается дверь, каждый работник может войти туда с вопросом либо за необходимыми документами. Также сотрудники отмечают хорошо организованную систему внутренних коммуникаций и доступность источников информации.

6. Кадровая политика. Включает в себя, прежде всего, внутрикорпоративную коммуникацию. Руководители находятся постоянно на рабочих местах в офисе, поэтому в компании преобладает устная коммуникация.

На основе полученных результатов можно сделать вывод о преобладании в ООО «СТРЕЛЛА» органической корпоративной культуры согласно классификации Коула. В такой корпоративной культуре управление организацией осуществляется на согласии с общей идеей, что позволяет быстрее решать проблемные ситуации. Разногласия и конфликты в данном случае рассматриваются как расхождение с общими целями и задачами. Лидерство основывается на разделяемых взглядах о направлении общего движения. При этом повседневная работа осуществляется при минимальном вмешательстве в нее руководства. Благодаря согласию с основными идеями, функции и ответственность работников реализуются с почти автоматической точностью. Функция же руководства задавать контекст и цель движения, сводя к минимуму остальное вмешательство. Желания и интересы людей оцениваются по степени их согласованности с целями организации, а коммуникация ограничена и несущественна. Информация и данные, как правило, расцениваются как совместное знание, которое не нужно выносить вовне.

Анализ уровня развития корпоративной культуры ООО «СТРЕЛЛА» показал, что организационная культура в компании сложилась стихийно. Тем не менее, такая группа элементов как система ценностей достаточно развита, также довольно развит объективный аспект, то есть тот, который непосредственно создает имидж компании.

Преобладает органический тип культуры согласно методу Коула. Данный тип характеризуется творческой атмосферой внутри компании, дружным коллективом, высокими стандартами обслуживания клиентов, эффективными коммуникациями, низким вмешательством руководства в рабочий процесс. Органический тип корпоративной культуры встречается во многих успешных компаниях в мире, позволяя им максимизировать прибыль путем лучшего удовлетворения потребностей клиентов.

Также были выявлены следующие недостатки, предложения по устранению которых будут разработаны в 3 главе.

1. Отсутствие корпоративного кодекса

2. Формулировка главной задачи деятельности ООО «СТРЕЛЛА» не соответствует содержанию программы услуг, которые она предлагает на рынке.

3. Отсутствие разработанной системы мотивации, адаптации персонала

4. Отсутствие символики организации, ведущей к корпоративному единству (фирменный флаг, слоган)

Источник

Анализ организационной культуры фирмы

Библиографическая ссылка на статью:
Федорова М.С., Быкова А.В. Анализ и совершенствование организационной культуры торговых предприятий (на примере сети магазинов спортивной одежды «Адидас») // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2013. № 9 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2013/09/3010 (дата обращения: 24.06.2021).

Вся деятельность предприятия связанна и ассоциируется с персоналом, техникой производства, оборудованием, персоналом, уровнем образования персонала, его квалификацией, потенциалом развития и т.д. Одним из важных, но часто недооцениваемых элементов является организационная культура – связующее звено во всей этой системе, за счет сводов правил, законов и стандартов. Которые, в свою очередь, подразделяются на гласные правила (закрепленные документально) и не гласно, закрепленные среди персонала, группы людей и т.д. [1]

Цель статьи, рассмотреть, что из себя представляет организационная культура и как она влияет на эффективность торговых предприятий.

Задачи, поставленные авторами данной статьи:

— изучение организационной культуры магазинов Adidas, расположенных в г. Самара в торговых центрах;

— выявление слабых и сильных сторон существующей организационной культуры;

— разработка мероприятий по решению существующих проблем.

Культура в общечеловеческом смысле дает смысл всем нашим действиям. Организационная же культура это смысл деятельности руководителя и ключевого персонала организации. Поэтому менять в жизни организации стоит, только опираясь на эту культуру. Организационная культура не формируется за один день или за месяц, она формируется за долгий и сложный, трудоемкий период, годами, где будут свои и победы и неудачи каждого. Порой, изменения не приживаются в системе организации, т.к. противоречат ей и взглядам основного персонала. Поэтому, чтобы привнести культуру, нужно, чтобы она прижилась и устояла. Это может достигаться мотивированием персонала [2].

Организационная культура – один из важнейших факторов эффективности организации [3]. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержание и отдельные параметры оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации используют ряд методов, среди которых можно выделить основные: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др. [4].

Читайте также:  Деятельность I и II Государственных Дум События 3 июня 1907 г Итоги первой российской революции

Анализ организационной культуры «Adidas». Adidas AG – немецкий промышленный концерн, специализирующийся на выпуске спортивной обуви, одежды и инвентаря. Генеральный директор компании — Герберт Хайнер. В настоящий момент компания ответственна за дистрибуцию продукции компаний Adidas, Reebok, Rockport, Y-3, RBK & CCM Hockey, а также Taylor-Made Golf.

Компания Adidas, является крупнейшим производителем спортивной инвентаря, одежды, обуви, аксессуаров. Так же, у компании имеются свои научно-исследовательские центры, которые занимаются разработкой новых или совершенствованием старых видов спортивного оборудования, оборудования и т.д.

Объектом исследования являются магазины Adidas в городе Самара.

В Самаре и Самарской области данная компания очень популярна, в ней работают тысячи людей, и вся система организационной культуры находится под контролем руководства, но, как говорится, «ничего идеального не существует».

Цели и задачи Adidas: укрепление имиджа бренда, увеличение его популярности, повышение качества товаров, качества предоставляемых услуг, увеличение прибыли и соответственно продаж (это отдельно по магазину).

Миссия компании: ориентация на покупателя, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), ориентация на соотношение цены + качество товаров и услуг, ориентация на персонал компании, так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Философия компании: один мир, одна семья, одна философия.

Девиз: Невозможное возможно!

Каждый сотрудник ознакомлен с целями, миссией и задача Adidas под роспись и знает все это наизусть (это все закреплено документально).

Таким образом, в данных торговых предприятиях присутствует четкое разделение обязанностей и местонахождение каждого из сотрудников, каждый отвечает за «своё» место и несет за него ответственность, что немало важно в такой сфере, как спортивная одежда, инвентарь и т.д.

Авторами в магазинах с целью исследования организационной культуры был проведен опрос, в котором приняло участие 32 человека.

Результаты опроса сотрудников по отношению к современной культуре организации, состоянию, условиям

Что можно отметить позитивного в существующей оргкультуре данных магазинов:

• При устройстве на работу, к новичку прикрепляется сотрудник, который помогает и координирует все действия «новенького».

• Каждому сотруднику бесплатно выдается фирменная одежда Adidas (в случае его принятия на работу и после отработки определенного количества времени).

• Каждый день проводится «пятиминутка», на которой администратором освещаются основные организационные вопросы, цели и задачи, а так же «прочая информация».

• Один раз в месяц проводится общее собрание, на котором обсуждаются результаты прошедшего месяца, ставятся задачи на следующий, планируются различные мероприятия (которые, часто предлагают сами администраторы, например общий поход в боулинг, кафе и т.д.).

• Грамотно построена и обязательна система повышения квалификации при повышении по должности, а так же дополнительное обучение, например при: появлении нового вида товара, технологии производства (товара или технологии в общем смысле и в общих чертах). Руководство выбирает по несколько человек из персонала, которые обучаются, занимаются повышением квалификации, все это проводится под отчетность и знания проверяются.

• На собраниях, сотрудники имеют право предлагать свои меры по улучшению оргкультуры, мероприятиям и т.д.

• Так же позитивный момент, который нельзя не отметить – это составление плана работы и выходных дней, он составляется перед началом каждой недели и каждый сотрудник пишет дни, которые ему более удобны, руководство, ориентируясь на каждого, составляет удобное расписание по каждому сотруднику.

• Каждому сотруднику дается карточка со скидкой на имеющийся товар. Сотруднику ежемесячно начисляется определенное количество баллов, которое он может использовать при приобретении имеющегося товара в данном магазине (порой, эти скидки очень «солидные»).

Негативные стороны или проблемы в организационной культуре данных магазинов:

1. Возникают конфликты между сотрудниками и администрацией (хотя это и рабочие моменты, но они имеют место быть).

2. Существуют неразрешенные конфликты между менчендайзерами и кладовщиками, очень частые и не прекращающиеся, по причинам несогласованности действий, и нечеткого выполнения своих обязанностей.

3. Большинство сотрудников жалуются на низкую заработную плату.

4. Некоторым сотрудниками не нравится существующая оргкультура.

Все вышеперечисленные обстоятельства приводят к текучести кадров (стоит отметить, что в магазинах она очень высокая!).

Для оценки уровня сформированности культуры, авторами была использована модель Р. Морана и Ф. Харриса, полученные результаты проанализируем ниже.

1) В магазинах Adidas ценят от сотрудников активность, движение, стремление, профессионализм (стоит заметить, что все сотрудники отвечают требованиям данного магазина).

2) Коммуникация между руководством, кладовщиками и мерчендайзерами есть, и все эти ячейки взаимодействуют, но не всегда так, как этого хотелось бы и не так эффективно, порой с конфликтами.

3) Так как Adidas все же спортивный магазин, то всем работникам обязательно носить спортивную одежду, которая, как отмечалось выше, выдается бесплатно (это особого рода, корпоративный стиль).

4) Питание сотрудники обеспечивают себе сами и за свой счет, каждой ячейке выделяется свое время на питание, но у всех оно одно не более 1 часа.

5) Рабочее время и пунктуальность, здесь этот вопрос порой бывает, выходит за рамки, так например, для кладовщиков, когда нужно упаковать старый товар и осуществить контроль погрузки или наоборот, принять новый, но это бывает редко.

6) Отношения между сотрудниками и руководящим персоналом бывают и свободные, но присутствует и официальный стиль, в зависимости от конкретной ситуации и обстоятельств.

7) Каждый сотрудник хочет большего, но не всем это удается из-за плохой мотивации персонала. Хотя каждый из персонала достоин уважения, профессионален в своей области, но из за условий (редкого продвижения по карьерной лестнице, низкой заработной платы и т.д.) не стремится преодолеть все препятствия для своего роста, а упираясь в «стеклянный потолок», просто меняет место работы.

8) Несмотря на конфликты, которые присутствуют в магазине, каждый сотрудник верит в себя и свои силы, а так же, на помощь других. Свободный стиль общения, постоянное контактирование друг с другом помогает в решении сложившихся, различных, ситуаций.

9) Весь персонал стремится к осознанному выполнению работы и плана, полагаясь на себя. Благодаря собраниям и утренним пятиминуткам, все сотрудники получают всю необходимую информацию.

10) Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы можно отметить чистоту рабочего места, расположение товара, качество выполненной работы и плана по всем сотрудникам и магазину. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

Несмотря на то, что все сотрудники часто взаимодействуют между собой и знают друг друга, тем не менее, возникают споры и конфликты по рабочим моментам и из-за невыполнения своих обязанностей, за которые отвечает администратор магазина и администратор торгового зала, далее, руководство мало прислушивается к предложениям персонала по улучшению общего время отдыха (походы в боулинг и т.д.), улучшение культуры внутри магазина и т.д., поэтому в конченом итоге, персонал просто перестаёт выдвигать свои варианты, зная, что они не будут услышаны и применены.

При управлении культурой предприятия, нужно понять, что это связующе звено, которое либо увеличивает эффективность работы, либо разрушает коллектив сотрудников изнутри. Так же, нужно понимать, что это не однодневный процесс и что сразу нужного результат добить не получится, по одной простой причине – у персонала, уже зафиксировалась предыдущая культура, предыдущие связи, прошлые отношения. И как итог, и менеджерам среднего звена, и персоналу нужно время, чтобы понять, что от них хочет руководитель и чем «новая» культура лучше «старой».

В магазинах Adidas сложилась четкая организационная культура, основными проблемными чертами которой являются следующие:

— руководство магазина позволяет сотрудникам предлагать изменения, но минус в этом, то что, предлагать разрешают, а руководство порой даже не рассматривает эти предложения, которые так и остаются предложениями.

I – первый подход. Здесь все просто, с одной стороны, руководитель ставит себя в пример и просит от сотрудников такого же стремления к работе от персонала. Но, из-за плохой мотивации, низкой оплаты труда, и за-за редких случаев продвижения вверх по карьерной лестницы, сотрудники просто видят в этой работе как временный заработок, а не что-то постоянное.

II – второй подход. Здесь идет псевдодемократия. Администрация как бы дает сотрудниками возможность выговориться, выдвинуть свои предложения, но они зачастую, просто будут выслушаны, иногда рассмотрены и редко превращены в жизнь.

В первом подходе, администратор магазина пытается быть лидером и хорошим руководителем, но из-за того, что он применяет не правильную тактику или просто не прилагает должных усилий к разрешению сложившейся ситуации, все его действия не приносят того, чего хотелось бы.

Во втором подходе, применяя демократичный подход и не рассматривая предложения персонала, руководство в скором времени может растерять весь свой запас доверия и наличие инициативности от сотрудников. Это объясняется просто, когда постоянно твои мысли и предложения игнорируют, человек волей или неволей перестает, что-либо выдвигать, заранее зная, что его максимуму выслушают. Поэтому, теряется доверие к администрации и конфликты, которые будут вынуждены разрешать сами сотрудники, будут увеличиваться и на них будет больше уходить времени, чем на работу, соответственно моральное состояние коллектива может пошатнуться.

Читайте также:  Различные анализы точки безубыточности

Рекомендации по совершенствованию организационной культуры. Торговые предприятия это единый, целостный механизм, который каждый день взаимодействует с внешней средой и средой внутри себя. В нем взаимодействуют все на всех уровнях и рангах. От того, как доходит информация от руководства до рабочего персонала и служащих, будет зависеть эффективность вообще всей работы организации. Также, немаловажно помнить, что если существуют конфликты, которые разрешают в основном сами работники, а руководство не занимается этим, или просто не хочет, пытается не замечать в один момент это даст о себе знать в виде текучести кадров. В магазинах Adidas, как отмечают сами работники, конфликты хоть и присутствуют, но большая часть их имеет рабочий фактор, и все же хотелось бы улучшение обстановки внутри коллектива и всего магазина.

Выше было сказано, что в магазине имеет место большая текучесть кадров, в основном – это мерчендайзеры. Причина – низкая оплата труда, напряженность в коллективе (хотя это зависит в большей части, от индивидуальных особенностей человека), редкие случаи карьерного роста и игнорирование руководством предложений, тех же мерчендайзеров с их предложениями.

• Руководству магазина, нужно наладить обратную связь с подчиненными, так как иначе будет плохо выполнен необходимый план продаж. На собраниях необходимо отдавать инициативу в руки сотрудников.

• Также, можно предложить оплачивать сотрудникам питание. Это будет не вся сумма, а установленный стандарт (например, 100-150 рублей, выдаваемые надень, во все рабочие дни). Таким образом, сотрудники сократят часть своих расходов. У большинства компаний, питание сотрудников осуществляется за счет предприятия или по более низким ценам в столовых, закрепленных за этими предприятиями или организациями.

• Необходимо урегулировать конфликты между кладовщиками и мерчендайзеров. Медиатором здесь может стать администратор торгового зала, так как это человек, который отвечает за персонал. Можно предложить внести корректировки в обязанности каждого сотрудника (кладовщика и т.д.), в случае не выполнения одного из них, уклонения от обязанностей или выяснения отношений, накладывать санкции (минус премии, минус бонусов с карточки и т.д.). Необходимо создать образ ответственности за невыполнение и необратимости наказания, тогда у сотрудников будет мотивация (это можно назвать, как правило «кнутом и пряником»).

Таким образом, в статье были затронуты основные проблемы организационной культуры: ее влияние на коллектив, кто ей должен заниматься, от кого в первую очередь должна иди инициатива и т.д. Так же, можно отметить, оргкультура – это система неформальных и формальных норм и правил внутри организации, которые обязаны соблюдать все сотрудники для максимального простого взаимопонимания и общения, начиная с руководителей, заканчивая рядовыми сотрудниками.

В магазинах Adidas несмотря на устоявшуюся культуру, есть мелкие, локальные, порой, моменты, которые мешают работать и затормаживают весь процесс, что в итоге, перерастает в снижение эффективности всего торгового предприятия.

Источник

Анализ организационной культуры фирмы

Системный подход к анализу организационной культуры.  [c.175]

Исследование и анализ организационной культуры  [c.390]

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического планирования состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое  [c.46]

Что касается вопроса типологии организационной культуры, то можно отметить, что в литературе на сей счет существует несколько подходов. Каждый подход использует определенные критерии для анализа организационной культуры, позволяющие выделить ведущие тенденции жизнедеятельности различных предприятий.  [c.38]

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.  [c.220]

Анализ организационной культуры  [c.60]

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.  [c.60]

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.  [c.157]

Для стимулирования эффекта и эффективности по центрам регулируемых затрат используются различные методы детального анализа, мониторинга, организационной культуры, премиальный, лидерства, административного механизма и корпорационной культуры.  [c.269]

Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Это создание структуры организации, осуществление управления внутриорганизационными процессами, формирование и управление использованием технологической подсистемы организации, управление кадровой работой, формирование и развитие организационной культуры, управление производством, маркетингом и финансами организации, а также осуществление анализа и учета проведенной работы.  [c.57]

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.  [c.196]

Предшествующий анализ внутренней среды организации представляет достаточные условия для выявления ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом, высоким профессионализмом персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, определенным уровнем участия в международном бизнесе.  [c.307]

Обе категории имеют общее концептуальное ядро , включающее категории характеристики и восприятие . Организационный климат характеризует то, как члены организации воспринимают и описывают свою организацию, организационная культура — как осваивается совместная деятельность и формируются способы что-либо делать. Иначе говоря, организационная культура может быть определена как отражение направления развития организации. Поскольку любая организация состоит из более мелких групп (хотя бы и одной), возможный путь ее анализа — это рассмотрение происходящих в ней процессов при разделении их на два аспекта — внутригрупповой и межгрупповой.  [c.470]

Что нового дает для анализа организации понятие организационная культура по сравнению с понятием организационный климат  [c.478]

Анализ структуры персонала с точки зрения длительности рабочего стажа не надо путать с возрастным анализом. Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточного профессионального опыта (считается, что старики сохраняют память предприятия). Концепция организационной культуры предполагает, что перекосы в возрастной структуре предприятия, в распределении рабочих по стажу очень часто имеют неблагоприятные последствия. Соответственно, изучение распределения рабочих по стажу работы и изменений  [c.234]

История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма X основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма Y была создана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с X эта фирма возьмет на себя функции маркетинга и будет основным сбытовым звеном фирмы X. Фирма Y будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы маркетинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).  [c.513]

Второй уровень предполагает анализ таких структурных элементов организационной культуры, как ценности и верования, разделяемые членами организации и отражающиеся в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от эмоционального настроя и нравственности людей.  [c.157]

Анализ является исходной точкой проведения перемен в организационной культуре. Важно для успеха проведения перемен, чтобы все сотрудники осознали неизбежность перемен. Наступивший кризис должен быть очевиден всем сотрудникам. Назначение нового руководства еще более подчеркнет необходимость и неизбежность перемен. Новый лидер должен создать новую ролевую модель и предложить новые стандарты поведения. Параллельно со сменой руководства необходимо начать реорганизацию. Изменение действующих и создание новых подразделений демонстрирует сотрудникам решимость менеджеров вести организацию по новым направлениям.  [c.311]

Читайте также:  Империя Цинь Развитие Китая реферат курсовая диплом контрольная

Типология М. Бурке. Этот ученый выделил восемь типов организационной культуры. Параметры для анализа — взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Сравнительная характеристика представлена в табл. 2.3.  [c.41]

На основе анализа внешней среды и данных о факторах, представляющих опасность или открывающих новые перспективы для фирмы, ее руководство оценивает, располагает ли фирма внутренним потенциалом, чтобы воспользоваться предоставляющимися возможностями, и какие ее внутренние слабости способны осложнить решение стоящих перед ней проблем. Поэтому проводится расширенный анализ сильных и слабых сторон фирмы, называемый управленческим обследованием. Оно основывается на комплексном исследовании различных функциональных зон деятельности фирмы, в числе которых маркетинг финансы (бухгалтерский учет) производство персонал организационная культура и имидж организации.  [c.46]

Процесс управления поведением персонала включает. анализ и разработку дополнений к действующим рекомендациям и инструкциям по нормам поведения в деловых отношениях, по повышению организационной культуры персонала, управлению конфликтами, безопасностью труда и т.п.  [c.373]

В разделе нашла освещение сравнительная характеристика производственной и маркетинговой организационных культур отечественных предприятий. Этот вопрос также весьма актуален, поскольку перед началом реформы почти все российские предприятия имели четко выраженную производственную организационную культуру. Многие сохранили ее и до сих пор. А те,что формально переориентировались на маркетинг, сохранили тем не менее хорошо просматривающиеся пережитки прежней организационной культуры, проявляющиеся в стремлении производить и продавать прежнюю продукцию, а не осваивать новую, удовлетворяющую потребности людей на более высоком потребительском уровне. В разделе подробно описаны главные концепции управления производством товаров, представляющие собой этапы становления и развития маркетинга. Каждая из них может найти применение на отечественных предприятиях. Большое внимание уделено и основным рабочим понятиям маркетинга — нуждам, потребностям, ценностям, качеству, запросам, товарам, обменным процедурам, взаимоотношениям, сделкам, рынкам и др.,— которые представляют собой непосредственные объекты изучения и анализа. Знание их и умение управлять ими, учитывать формы и динамику их проявлений помогут российским предприятиям реализовывать свои цели, связанные с коммерческими успехами. Нашли отражение в данном разделе и функции маркетинга, хотя им уделяется большое внимание в последующих разделах учебника. Знание основных функциональных задач маркетинга будет способствовать более глубокому пониманию всех других основных идей курса маркетинга — от исследования рынка до разработки плана маркетинговых мероприятий.  [c.20]

Суть четвертого этапа заключается в оценке факторов внешней среды и в проведении S WOT-анализа. Методики того и другого изложены в разделе И. Самым важным объектом анализа при проектировании маркетинговой организационной культуры должны стать принятая на предприятии система ценностей и сложившийся стереотип деятельности службы маркетинга, если она уже  [c.599]

Предприятие производит канцелярские товары. Содержание задач его службы маркетинга исчерпывается следующим перечнем 1) анализ объемов продаж 2) поиск новых рынков сбыта 3) проведение рекламных мероприятий 4) участие в выставках, ярмарках и других мероприятиях по продвижению своих товаров к рынку 5) открытие новых торговых точек 6) определение и обоснование уровня цен на товары предприятия. Какие из этих задач соответствуют маркетинговой организационной культуре  [c.616]

Сделайте подробный, комплексный анализ внутренней организационной культуры предприятия. Приведите конкретные примеры, подтверждающие правоту ваших утверждений. Обоснуйте необходимость изменений (совершенствования, развития) маркетинговой деятельности предприятия с учетом новых знаний, которые вы получили, обучаясь на факультете. Наметьте и обоснуйте новые ценности, которые надо внедрить в сознание и поведение всех работников при совершенствовании (развитии) организационной культуры вашего предприятия.  [c.646]

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу глубинности базовых предположений и их устойчивости указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.  [c.433]

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры  [c.462]

Очевидно, следует начинать с рассмотрения значения показателей мотивационного профиля работника. Вначале сопоставляется каждый фактор с тем, что имеется в базе данных. Затем можно сопоставить показатели работника с нормативами, предпочтительными для данной организации (если они есть), чтобы определить, насколько работник соответствует требованиям организационной культуры и имеется ли необходимость особого подхода к каким-либо аспектам его личности. Эти рассуждения предполагают постановку следующих вопросов, которые целесообразно рассмотреть прежде чем предпринимать детализированный анализ конкретного мотивационного профиля в отношении потребностей в совершенствовании и обучении. Вопросы, естественно, адресованы работнику, заполнившему моти-вационный профиль.  [c.297]

Ту же линию анализа продолжает теория Д. Крепса (1990), строящаяся вокруг понятия организационной культуры . Из-за неизбежной неполноты контрактов критическое значение для любой фирмы имеет вопрос об адаптации к неожиданным изменениям. Но необходимую свободу маневра ей удается получить, только если ее работники будут твердо уверены, что она не злоупотребит этой свободой во вред им. Чтобы убедить их в этом, фирма может сама связать себя определенными принципами, пообещав (в явной или неявной форме) руководствоваться ими при приспособлении к непредвиденным обстоятельствам. (Скажем, не увольнять работников с длительными сроками службы при внезапном падении спроса.) Набор таких принципов образует, по определению Крепса, организационную культуру фирмы то, что отличает ее от всех остальных фирм. Следование избранному принципу, даже когда это явно невыгодно, закрепляет за ней репутацию надежной и справедливой , что дает ощутимые долговремсн-  [c.670]

Для выявления проблем, которые могут помешать осуществлению изменений, необходим сбор и накопление данных об отношениях работников к прошлой и нарождающейся организационной культуре. Таким образом, SWOT-анализ следует продолжить, но теперь уже применительно к внутренним параметрам предприятия. Для этого можно использовать метод индивидуальных интервью или метод фокус-групп (т.е. метод формирования групп людей, за которыми в течение определенного времени ведется наблюдение посредством более или менее подробных опросов).  [c.600]

Сформулируйте миссию комбината. Какой она должна быть Как конкретно могут выглядеть те или иные стратегические направления развития Шатурского мебельного комбината Сделайте диагностический анализ и наметьте план изменений организационной культуры предприятия. Используйте для этого схему Бекхарада.  [c.628]

Источник

Анализ организационной культуры

Большое значение в анализе внутренней среды организации имеет изучение организационной культуры. Нет организаций, не имеющих своей культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал.

Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Организационную культуру сложно изучать, особенно если она не имеет явного отражения в каких-либо документах (этическом кодексе, декларации корпоративных ценностей и пр.). Кроме этого, не все элементы культуры могут быть зафиксированы в этих документах, даже при их наличии в организации. Однако, есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить косвенно из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как построена система карьерного роста в организации и каковы ее критерии. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных достижений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, корпоративные мероприятия, предания, герои и т. п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, традициям и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

Рекомендация:

Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания
из набора объектов к текущей главе

1 Идрисов А. Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997.

2 Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.

3 Фаэй Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.

4 Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. М.: Финансы и статистика, 2003.

Источник

Adblock
detector